80后，曾被视为“垮掉的一代”，现在他们开始成为社会的中流砥柱。人们总是习惯性地轻视这一代“娇生惯养”的独生子女们，然后被强势打脸。

作为国内具有传奇色彩的80后创业者，李想已成功打造了PCPOP和汽车之家。车和家是他的第三次创业，是一个被认为能够让他兴奋起来的事业。

全球汽车产业正面临着巨大的变数，AI，电动化，互联网，共享出行等浪潮，正从产业链条、产品形态、商业模式等三个最核心的领域带来革命。资本、科技巨头和精英潮水般地涌进这个领域。

作为互联网领域最好的产品经理之一，李想和他的车和家，在这轮智能汽车变革浪潮之中，能否杀出重围？他怎么看待这轮浪潮，如何看待市场的变化？科技的变化？商业模式的变化？车和家的定位和机会在哪里？如何打造一家有竞争力的企业？

在经过将近2年的蛰伏之后，李想强势出击，充满自信，就这一系列关键问题，做了深入的阐述。

毫无疑问，作为一股新兴的势力，李想是奔着颠覆旧有产业格局去的，无论是产品亦或商业模式设计。有意思的是，传统车企想找车和家正面PK时，又无处发力。

突然意识到，80后的企业家群体，正在走上历史舞台，他们拥有全新的认知体系、精准的算路、鲜明的个性、敢作敢为、更大的愿景和情怀。他们的企业，将能够更好地服务于以80后为基础的中国的主流家庭。

不敢说，中国的企业界到了一个改朝换代的时代。然而，这样的时代正在缓缓开启，舞台终将属于年轻人。

上周，本号刊发了《独家专访车和家李想：原来汽车定义是错的 传统汽车会被彻底颠覆》，引发热议。很多朋友希望能够看到进一步访谈内容，《建约车评》特带来李想访谈实录，读者可从字里行间感受一位典型的80后企业家的方方面面。

独家专访车和家李想：原来汽车定义是错的 传统汽车会被彻底颠覆

市场机会在哪里？ 

交通有太多的可能

建约车评：想了解一下你做车和家的创业初心？ 

李想：我最大的创业初心就是现在的交通环境不是我想要的。

我其实很早就在观察，包括2013年的时候，丰田就推出了像i-Road这样的产品，但随着时间的推移，他们没有任何动力来量产和运营这样的产品。 

交通有太多的可能，为什么这么正确的事情，国内的那么多汽车厂商却无动于衷，反而去做那么多糟糕的产品，往传统车里塞电池的产品？这是我后来做汽车的一个根本的原因。 

另外一个，觉得现在造汽车的机会拐点已经到了。也不是什么都做，而是去要“创造出行的可能”。 

不是什么火做什么，而是站2015年，看2020年发生什么，2025年发生什么？2020年看的是比较清楚的，2025年大的趋势也是清晰的，要想清楚每个阶段要做的产品和服务。 

2020年中国200万辆电动车目标会实现

建约车评：2020年市场环境是怎样的？到2025年市场环境又会怎样？ 

李想：到2020年，中国政府提出的200万辆，是可以变成现实的。

只不过是这200万辆会怎么分布，我们可以做一个判断。整个分布里面，我觉得是50:50的结构，有50%里面是真正的消费者升级，这50%里大概有6成是增程电动和插电式混合动力。

建约车评：你说的消费升级指的是什么？ 

李想：大家愿意买的，大概在20万元以上，有点像手机，一开始都是六七千元的，后来价格逐步下降，但贵的依然存在。增程电动和插电式混合动力首先要求车比较大，能够做布置。它是帮助传统的燃油车做消费升级。还有一部分的消费升级，主要是纯电动的，更像是家里第二辆大玩具。大概像特斯拉这样的产品，大概在50%里会有三四成市场份额。

另外50%是非常实用的产品。

这非常实用的里面，有六成是什么呢？是纯粹的家里的第二辆车的短途代步工具。作为家里第二辆、第三辆代步工具，微型车是非常合适的。它不需要跑高速，每次充满电大概需要150-200km的里程就可以了，只不过现在做的车太凑合了，还可以做的更好。 

另外一个方面，50%里面大概还有三四成大概是以网约车、专车的方式存在。大概是A级车或B级车，都是纯电动。 

这是我能看到的电动乘用车的布局。 

在这200万辆以外，还有一个更大的市场，可能是400万辆，就是低速电动车。

在两三千元的电瓶车、六七千元的摩托车，和大概六七万元的电动车或燃油车之间，还缺少一个交通工具的存在，就是低速电动车。 

这就是为什么，山东、河南的低速电动车，在过去几年，没有任何补贴，在被“围追堵截”的情况下，每年还有100万辆的量。 

在我们这里没有高端和低端的产品，我们做的产品都是有品质的。 

中大型SUV做增程不要盯着北京的电动车牌照

我制定产品和商业模式的初衷，除了刚才说的时间节点外，还有两个重要的标准，一个是重要的出行场景的需求，另外一个是电池技术的发展。 

为什么我从2015年开始做呢？因为电池突破了200wh/kg，为什么2020年会是一个节点呢，因为那时候的电池会到300wh/kg。但我们不能等，我需要准备相应的产品。 

整个出行市场刨去地铁、公交，和我们身边的人密切相关的，我看到的是三个重要的区间：最容易看到懂的，是覆盖0-500km区间的产品，就是家庭出行的消费升级。从过去的功能车、A级车，向中大型的SUV升级。 

中大型SUV对我而言是一个很好的产品切入区间。对国外的品牌而言，现在的价格很高；国内的品牌没有涉足，我又可以做新能源和智能化，同时在税和电池成本占比方面不会像下面几个级别那么尴尬。 

但是电池技术又没有到达那种水平，我认为一辆真正的家庭SUV，驾驶里程低于500km是不能接受的，所以我们采取了增程的方式，让用户获得了无限的驾驶里程。 

在车的设计方面，我们是以电动车的方式来设计增程，而不是拿一辆车来改。我同样是在底盘布了完整的电池，有35kwh。所以保证日常可以稳稳地纯电力驱动行驶150公里，市区完全够用。如果要保证节假日出去玩，远途、回老家，也没有任何影响。 

现在纯电的问题依然是装充电桩，比如要出去玩，比亚迪e6俱乐部，去秦皇岛自驾游，约定晚上集合，时间到了发现人都没来，原来在高速上服务站排队等充电桩。每个桩都排了几辆车，每车的充电时间要40分钟，我们的生活就被毁掉了。 

做了增程，有人会问你们就没有北京电动车号牌了吗？我说这个看得太狭隘了，北京电动车号牌只有几万个，但北京每年的消费升级有七八十万台，因为北京有600万台的乘用车保有量，这个消费升级才是最可怕的。 

而不是我刚才讲的，做成了家里的一个大玩具，第二辆车和第三辆车，买一台特斯拉，我一定要做到一个真正的，全能的产品，把用户所有的顾虑全打消掉。虽然我的研发会比电动车难一点。

增程型电动车是现阶段的最佳选择

建约车评：其实效率会不会更低一些？

李想：什么效率？

建约车评：比如说布置效率，你要做一个增程。

李想：我自己认为效率可能还是会好的。为什么我一定会做这个呢？因为我本身是特斯拉Model X P90D的车主。但咱们基本的常识都知道，电动车最大的问题是跑高速。当我跑到120km/h的时候，Model X的能耗是30Kwh/百公里，这意味着特斯拉P90 D跑高速，续航里程只有不到300km。 

这是我第四辆车、第五辆车，还可凑合，作为第一辆车是不可接受的。 

这个时候我往车上继续装电池吗？要装到3吨的重量，车全都用来背电池了。一方面电池更贵，另一方面充电也是问题。如果电池只有35kwh，随便16A的充电桩，到处都是，充起来轻轻松松，线路也不需要做任何改造，而又没有任何的里程焦虑。我又可以保证你在97-98%的里程都是纯电动模式。只要你家里能够有一个插头，或者16A的充电桩。 

建约车评：16A乘以220V是多少kw？

李想：大概3.5kw。

建约车评：大概充5小时，不对，是10小时。

李想：因为你不会把电池跑没的，因此你基本上一个晚上可以充满。足够，轻轻松松的。 

电动车何时超越燃油车？ 

建约车评：燃油车的消失不是被政府给禁掉的，而是被电动车给替换掉的？从你们的角度看大概什么时候，可能燃油车的竞争就会比电动车差一些？ 

李想：我们把车分成三种，燃油车，电动车和智能电动车。

建约车评：就分成智能燃油车和智能电动车。

李想：我觉得燃油车不能真正智能化，因为它的结构决定了。

判断一个车能不能是智能化，有一个标准，看看能否做到整车OTA。燃油车是完全没办法做到的，只有部分能够OTA。 

讨论电动车何时超越燃油车问题时，还是取决于电池。因为电机、控制器和减速器的成本，比一个自动挡变速箱还便宜的，还省了发动机和油箱，一大堆的东西。 

电池是一个化学品，改变还是没有那么快。特斯拉之所以大规模量产21700电池，还是因为“811”配方（三元电池里面正极元素镍钴锰的比例）到位了，意味着三元锂电基本没有上升空间了，从300wh/kg，顶多上升到335wh/kg。 

这时好处也来了，意味着大家真正会大规模投产了，成本就会直线往下降。围绕着电动车之外，除了电池和成本之外，还有一个因素是充电是否足够方便。 

我觉得到2025年，乐观点，纯电动加上增程电动和插电式混合动力，能够占30%新车销售的市场份额，悲观一点在20%。 

建约车评：我想从另外一个角度讨论这个问题。第一个维度是使用体验，如果使用体验达不到燃油车的水准基本就没戏了。第二个维度是成本，比如特斯拉有了一定的规模效应之后，成本降到比燃油车低。第三个维度，从市场层面上，在什么节点上，新车的市场渗透率比燃油车高？ 

李想：电动车的体验100%好得多。

你上车还要按一下启动按键和不需要按启动按键比，表面看没什么区别，只要你使用3个月之后，再回去按启动按键，这会发现是个极为愚蠢的事情。 

再举个简单的例子，再好的燃油车，你在开车的时候，都是烦躁的。因为没有任何一个车能够在一档二档做到平顺。你会发现，开电动车的人是不会斗气的，体验很好。再加上车辆的更新，电动车的平顺性会变得越来越好、动力性能会变得越来越好，这些都是完全可以做到的。 

传统汽车真的强吗？ 

李想：这给了中国一个特别的机会。

你真觉得传统汽车强吗？美国不少车主反映，雪佛兰Bolt出现了行驶途中意外“抛锚”的情况。通用居然能犯这样的错误。 

你就认为传统车企的电子控制能力真强吗？不强，原来都是供应商做的，今天要换做自己来做了。所以我觉得这个会是一个本质的差别。 

我们过去最难突破的是变速箱，是发动机，其实今天都解决了，而且不会比任何一个国家弱。这是今天中国一个巨大的机会。 

我就举个简单的例子，唐的混合动力系统和宝马X5、奥迪Q7和奔驰GLE，哪个更好？其实唐好得多。 

建约车评：这个你代表了专业水准，我相信你说的。 

李想：你说为什么某德系混合动力车型推到神州专车里就不用了呢？很搞笑的，普通的2.0T的油耗，在上海跑是12个油，混合动力的，电一旦没有了，居然可以跑到14个油。所以，它用的就是最简单的方式，就是在发动机和变速箱中间加了个电机。这种结构并不是最优的，一定会有更好的体验。 

这都是给新的、给中国的企业一个新的机会。 

建约车评：现在电动车体验不好的原因，是原来的燃油车换一下动力系统，是伪电动车。

李想：拿燃油车改的。

建约车评：另外一个充电基础设施的问题，还有一个是电池的衰减。 

李想：另外说到成本，我觉得最大的转折点会来自于固态电池。

三元电池的瓶颈已经看到了，磷酸铁锂的瓶颈也已经看到了。电机、驱动器和减速器不是一个大问题。 

电动车的单品爆品会改变成本结构 

李想：另外成本有一个意料之外的变化是智能电动车单品爆品的产生而带来的规模效应。

智能化之后，整个汽车市场的销量分布会发生变化。这很像早年的苹果和诺基亚，诺基亚几十个手机型号，卖1亿台，苹果只有一个机型也卖1亿台。它产生完全不同的规模效益。

此外，苹果没有配置选项，诺基亚还有一堆配置。 

比如一个宝马7系的座椅，可能有2个供应商在做，有4、5个类型。这不能产生成本的规模优势。 

如果Model 3每年能卖掉50万辆，比宝马3系、奥迪A4、奔驰C级和雷克萨斯ES在美国销量之和还大，这是别人想不到的。 

另外一个是，锂电池价格会往下降，在300wh/kg，1元/wh时，在3万美金以上的车，电动车和燃油车相比，已经完全具备竞争力了。 

因为拥有新的商业模式，没有层层剥削，可以和燃油车卖得一样赚钱了。如果价格到2万美金的主流车型时，固态电池会是更好的选择。 

建约车评：你觉得电动车3万美金以上市场就没有问题。另外，市场渗透率上，在2025年会达到25%左右？ 

李想：我觉得市场渗透率真正超过燃油车，还是来自于固态电池规模量产，固态电池是市场的转折点。你也看到之前我们的投资人黄明明在Geekcar论坛上有一个演讲，这里面有一个比较有意思的东西，就是看论文来判断技术商业化的节点。从这个角度判断，固态电池的进入量产的时间节点已经到了。 

建约车评：你觉得固态电池什么时候可以量产？ 

李想：我觉得2025年左右，真正密度高的，不是早期大家做实验的。 

自动驾驶何时能够实现？

自动驾驶看好特斯拉模式

建约车评：关于未来，还有一个比较感兴趣的，就是自动驾驶。我自己也是自动驾驶的爱好者，有一些相关的文章，尽管观点不一定正确。现在自动驾驶有一些模式，比如谷歌直接做L4；特斯拉属于车企自研；第三种模式比如百度做一个平台，让你免费用，我去赚其他的钱；另外还有一种叫Nauto，后装的，试图把驾驶行为和环境信息采集起来用于训练。这四种模式，从你们的角度看哪种更具竞争力，你们的选择是什么？ 

李想：我觉得肯定是特斯拉。因为自动驾驶涉及安全，涉及大量的数据，它对闭环的要求非常高。举个最简单的例子，你在车上装一个摄像头，装上之后，后期的校正都是巨大的工作量。不像大家想象的，装上去自动驾驶就完成了，所以我会坚定地看好特斯拉这种模式。

你指望第三方来做匹配，很难。别说自动驾驶了，现在连个自动倒车都还匹配不好，还想匹配好自动驾驶？我不信！ 

2023年，L4级别自动驾驶初步商业化

李想：我讲一下自动驾驶的看法。

还是分两个时期，自动驾驶和无人驾驶。自动驾驶在L3及以内，这个不是AI和机器学习，因为人还是要坐在车里的，主要拼的是对车辆的控制和策略。这个作为一个车厂，我们是有能力做好的。 

到了L4以后，我觉得主要是数据和感知，其复杂度比前面至少要高10倍以上。你可以在一个场景里面实现L4，但要把人给去掉就会很难。可能你可以实现60%的场景，但你要跑到路上不要人，你需要实现99.99%的场景，这个东西的跨度就会很长，对整个处理器的要求也完全不一样，包括处理器，包括执行机构的安全冗余，这是底线要求。

今天，还没有任何适合无人驾驶的带冗余的转向执行机构。2020年，博世会推出齿轮齿条的、适合大型车的无人驾驶的转向机构，2023年会推出线控的、适合小型车的。其他比如大陆，时间节点都差不多的。你告诉我你怎么在这个时间节点之前现实L4。 

我的判断是，初步的L4有一些商业化应用，会是在2023年。大家把硬件塞到车上，时间会是2021年，否则连转向的安全级别都做不到，那是骗人的。 

L2可大幅降低恶性交通事故

在此之前，有很多工作可以做，看你的文章，有一个很重要的观点，是解决安全问题。我觉得做到完整的L2，能够解决很多问题，不是说没有事故，而是降低事故，尤其是降低重大事故。 

重大事故恰恰是ADAS能够避免的，比如玩手机的时候钻到大车底下，犯困的时候打方向盘撞到护栏上了，或开斗气车造成恶性事故。这些事情，完整的L2都是可以避免的。L2和L3一定是从安全的角度来做的，这也会让我们的商业模式变得更好。 

未来我的车会是直销，保险也是自己做，我可以让用户的保险更便宜，我让用户的事故率更低。而不是让用户通过出更多的事故来赚钱。 

另外一些方面，可以提升特定场景的便利性。比如封闭路况，一直跟车，该转向转向，这完全可以做到。无非是在中国的路况下，把加塞优化的更好。谁愿意在堵车的时候一脚刹车一脚油车地跟车，没人愿意。无论是堵车还是高速，可以很好地使用。比如北京的二三四五环、上海的高架路。 

另外一方面可以把泊车优化的更好。比如小区，不会发生新手司机动不动就撞到老人、小孩了。不要像现在的自动泊车，还需要手动换挡这样的，在搞什么呢？简直荒谬。真正的实打实的解决用户的使用场景和痛点。 

建约车评：我很认同你的观点，尤其是L2觉得很快就会发生，会先从宝马、奥迪、奔驰，等豪华市场开始。尤其是在特斯拉已经有了之后，如果宝马、奔驰、奥迪不跟进就没法卖车了。 

李想：是。 

未来汽车企业一定会减少 

建约车评：程维提过一个观点，未来汽车制造商的数量可能会变少。现在的制造商数量太多了，有十几家甚至二十多家。这导致大家活得都不好，完全是同质化竞争，拼运营效率，比如丰田，运营效率高，利润会高一些。从你们的角度看，未来汽车制造商数量会变多还是变少？ 

市场集中度是由生产效率决定的 

李想：我觉得一定会减少。

我觉得汽车是被数字化最晚的一个行业。我的判断是从另外一个维度看，数量多和市场占有率低，从行业角度看与什么有关呢？和行业的效率有关。行业的生产力效率越极致，这行业越容易趋于垄断，比如facebook、google。效率越低，越容易分散，比如餐饮，非常分散，没有一家市占率超过1%。所以，市场占有率和选手的分布数量是由行业的生产效率决定的。 

汽车之家就不能垄断，占到50-60%的样子，因为它有线下。谷歌、facebook、微信就可以。我们来看两个非常有趣的行业。一个是手机，一个是汽车。你会发现，手机行业的生产效率就会比汽车高。所以，手机第一名的市场份额会接近40%，而汽车的第一名往往只有10个点，无论是主流的汽车或者说豪华品牌，市场份额拉不开差距。 

比如丰田、大众、通用和雷诺-日产，豪华车的奔驰、宝马、奥迪，市占率是差不多的。 

汽车能产生效率的改变，有两个方向：智能化以后，真正产生爆品；汽车生产的流程变简单。 

现在汽车生产效率的瓶颈在总装，几乎唯一需要人的。因为一堆线，线是机器手抓不进去的。如果未来汽车的总线变成以太网，这些线路印刷在电路板上，则生产效率会大幅度提升。一个生产20-30万辆工厂可以生产100万辆。这可能会意味着第一名的市场份额会提升到20%，那些效率低的直接就死掉了。 

这就是汽车智能化之后，会带来两个效率的提升。一是爆品化，二是生产效率的提升。从汽车线路上讲，有点像科技行业从晶体管进入半导体的行业。汽车发展太慢了。 

建约车评：效率低的全都死掉了。

李想：任何时候，时代的交替都是由效率产生的。

建约车评：效率提升的本质是生产力的提升。

李想：有的人说苹果的效率不高，我说如果你把苹果想象成奔驰、宝马，苹果其实在豪华、高档手机里占据70-80%的市场份额。 

特斯拉的商业模式几乎没有缺点 

建约车评：我想请你评价一下特斯拉，作为一个现象级的存在，商业模式也非常复杂，我认为自己并没有看透它的商业模式的本质，你们怎么看特斯拉？ 

李想：我觉得特斯拉商业模式几乎找不到缺点。大家现在对他所有的质疑是因为它的规模还没有起来。规模一旦起来之后，它卖一辆车的销售成本可能只有传统车的1/4。传统车（销售成本）大概是20-30%，它大概5个点就可以把车卖出，把所有的成本都算上。 

其实我们的商业模式和特斯拉完全一样，我们必须要服务用户的全生命周期。为什么呢？因为整个电驱动、自动驾驶之后，整个商业模式会彻底变掉。 

因为电驱动之后，会让整个保养成本降低80%以上，让整个能耗成本降低80%以上，L2自动驾驶之后，至少能够把恶性事故降低50%。乐观地预计，如果设计以安全为目标设计的，能够降低到70-80%的恶性事故。意味着整个维修行业、保险行业完全发生变化了，原有的体系就会崩盘。 

大家总觉得中关村电脑卖场是被京东干掉的。其实不是，是被苹果和小米干掉了，它的商业模式中不需要你了。 

特斯拉的商业模式也是这样的，后来我们发现自己的选择和特斯拉都是相同的。比如说，为了保证一套直营的体系，线上和线下都打通，我们必须要自己开发CRM系统，而不是去采购几十套系统。在做店面的时候，怎么建立销售店，怎么建立维修店，怎么建钣喷店，后来我们发现做出的决策是一模一样的。因为只要你以用户为中心去做，你一定会做出这样的选择，根本跑不掉。 

包含整个零部件成本，ModelX这么大的一个滤芯，我们算出来的成本接近300块钱，但它的售价是400块钱，如果让奔驰宝马来卖，会卖到2000-3000块钱。特斯拉为什么会是这样定价，因为它不想赚这个钱，因为它自己卖车，金融业务是自己的，保险业务也是自己的，所以零部件成本越低自己越赚钱。零部件售价是保险业务的支出，不是我的收入。所以，整个逻辑全变了，他的利益和用户是一致的。 

只是特斯拉现阶段的规模还没有，大家感知不到。一旦产生规模效应，他们家保险的价格会是竞争对手的1/3，它的零部件便宜到工本价，相比于现状的加价5-10倍，它们加价50-60%，把运输费和仓储费摊掉就行。他们售后部门的KPI是不赚钱也不赔钱。 

原来是怎样的？我尽可能地坑死你，尽可能地宰死你。希望多出事故，反正是保险公司和消费者出钱，零部件越贵越赚钱，工时费越贵越赚钱。这些商业模式都没有了。 

SEV的产品逻辑和商业运营 

0-30km出行场景，电动车优势明显。

建约车评：回到你们的业务，我对你们SEV的无桩分时租赁非常感兴趣。第一个问题是，一个制造公司为何要自己做分时租赁业务？ 

李想：刚才关于市场还没有讲完。我们做的所有产品，有两个考量维度，在第一个阶段，首先是配合电池的表现，密度、成本和充电的状况。第二个是配合出行的场景。 

刚才我讲的是0-500公里，这是大家都比较容易明白的。另外一级是0-30公里的出行场景。因为每天有80%的出行场景是0-30km的。但是没有高效率的产品为这个服务。 

建约车评：这个不一定，有很多解决方案，比如地铁和公交。 

李想：是。我讲的是个人出行的解决方案。我们想为这个出行场景推出合适的产品，这个产品最核心的目的是短途通勤。就是短途通勤，其他的需求我不服务。

在0-30km场景下，电动车就变成了它的优势了。电池不需要这么大，充电的问题也容易解决，也解决了成本的问题。

电驱动，很平顺。也解决过去小型电动车糟糕体验的问题。同时，你可以把它做得非常科技化。这是我们看中的市场，用户在这个市场区间里，是不是拥有车就没有这么重要了。 

在这样的场景里面，我们分解一下，会有两种应用场景。

第一种场景，当我们走出小区时，我们看到有摩拜、SEV、可以打车，也可能是滴滴叫车。我们也是一种选择，这是我们参与0-30km竞争的一个机会。 

另外还有一种情况，是家里的第二辆车、第三辆车的密集使用。她可能是一个全职妈妈，早晨，开了5km送小孩上学，开了2km去超市买菜，又开了5km回到家，是3次出行。

到了下午，又会出现3次出行，接孩子放学，送孩子去补习班，开回家。 

她的起点和终点都在家里，在自动驾驶没有出现之前，她会通过购买或者长期租赁来获得这辆车的使用权。

上述两种场景，是我们解决0-30km出行场景的原因。 

这时候，我们需要这个车的效率足够高，不需要占停车位，只占1/4的停车位。不需要跑很快，就是很短途的，它不需要依赖充电桩，插头也能充，甚至可以把电池拎出来在家里充电。但我还是鼓励找一个插头充电，让物业装一个220V的家用三相插头是很容易的事情。拎来拎去还是不方便。 

建约车评：你们每块电池的重量是10公斤是吧？ 

李想：我们可能还会把电池重量加大，希望跑的里程能够远一些，这样电池寿命也会变长。包括整个汽车的档次也会很高，它放在那里丝毫不会比smart差，甚至还要好得多。 

她买的不是一个很low的交通工具，而是一个很不同的交通工具。比如宝马的摩托车并不比宝马汽车low，本田的摩托车并不比本田汽车low。 

0-100km场景，需要等待固态电池

这是我们看到的第二种出行的场景，一个是0-500km，这个是0-30km。我们还看到了一个有意思的场景，就是0-100km，快车专车，其实我们已经有这个产品。 

建约车评：我看这个场景是不是主要是分时租赁在做？ 

李想：没有，快车和专车，就是为他们打造。我们同样有好的产品，主要是时间点不合适，因为电池的性能还达不到。我们希望做一个10万元出头的产品，能够跑400km。让一个每天跑300km的专车，一天只需要充一次电。 

我就讲一个最简单的道理，如果变成电动车之后对专车、快车市场会产生什么变局？现在的一个专车，每天最多跑300km，如果是烧油，和充电比，每天能差出150块钱。（油车百公里有钱约60-70元，电车百公里电费约10-20元）一个司机一个月可以多赚4500元。 

建约车评：真的很可怕。 

李想：另外，我的电动车若变成2.9米的轴距，体验可以赶上宝马5系甚至会超过。这样，整个市场都会被颠覆。只不过电池的时间点还没有到。 

建约车评：电动车确实更适合运营。 

李想：另外，分摊成本更低。调度准确性更精准，不会受手机性能的影响。

当三个场景都产生的时候，小车的场景，我们的车可以自己持有，能自己做就自己做，不能自己做的就和当地的合作。因为出行的运营有点像房地产的生意，号牌和停车位是土地，车是上面的房子。你能自己拿地就拿地，不能拿地就和别人合作拿地，因为他们也做不了产品。这是我们一个完全开放的心态来做。

当这三个场景都产生的时候，我几乎把个人出行的场景都覆盖了。 

第一个阶段，我们一定是个智能电动车企业。到2025年，我们一定是一个出行企业。出行企业不是我们卖出多少量车，而是我们卖出去车的使用效率，是我们卖出去的车要达到每天3000万次的使用频率。车趴在那里不是我们想要的。路面车减少了，我们并不在意，我们在意是的能不能服务更多的出行频次。这是我们更长远的一个目标。 

无桩分时租赁的定价会是出租车的一半 

建约车评：SEV做共享租赁时，会怎么定价，价格会比出租车贵吗？

李想：我们希望能做到出租车价格的一半。

建约车评：怕到时候出租车会来抗议你们。

李想：我们是一定要做到出租车的一半价格。

建约车评：大约是1.5元/公里，如果你们每天能跑到100公里。

李想：50公里。50-60公里。 

建约车评：假如每天可以赚到100元左右？

李想：那我们的车一年就可以回本了。当然，我们的SEV你可以看一下，现在相当于iPhone第一代，当如果没有第一代就不可能有iPhone3，也不会有iPhone4。我们相信这个赛道，就会陆续往下做。 

可与出行公司联合运营 

建约车评：在分时租赁运营上你们是否会保持开放？比如说有一些小B，愿意来运营，你们是否会把SEV卖给它？

李想：运营我们一定是联合来运营，我们不会完全卖给他，我们要控制体验。

建约车评：比如说分时租赁公司，有两种方式，一种是购买你们的产品，另一种是加入你们的网络？

李想：如果你是一个分时租赁公司，我愿意和你成立合资公司来运营这个产品。

建约车评：ok。 

李想：这是我们的想法，我希望用户看到我们的车的体验是一致的。我不care放谁的logo，而在意用户的体验。总体我们会先在国外做分时租赁，在国内条件上还不太成熟，前期先做零售和金融的方式来做。 

建约车评：我觉得那也是一种创新。

李想：我们在调研这个小车时，和我们的判断比较一致，最早期的时候，还是家里有车的用户来买这个小车。就像小牛电动车的高档产品一样，小牛贵的车都是卖给有车的用户。

建约车评：那你觉得这些人会在哪里？在北京呢，还是在二三线城市？

李想：我觉得会是在一二线城市，就像早期的iPhone。 

建约车评：一二线城市会有个问题，我要么买一个李斌那样的ES8，因为我的车位成本很高啊，60万一个，这是一个问题。这个车放哪儿还是个问题，尽管它很小。

李想：待会你看一下，这个车非常小，放哪儿有无限的可能。因为我们并不比京东的送货车大。 

并不担心打车公司跟进 

建约车评：我觉得无桩分时租赁是一个很好的商业模式？你有没有担心别人跟进呢？比如滴滴直接找一家制造商copy一下？ 

李想：我觉得分时租赁包括出行，所有的出行场景，最大的挑战是从0开始做一辆符合需求的产品。不是你改一个效率就可以达到的，一个量身定做的产品和非量身定做的产品，比如拿个车改一改，完全是不一样的。 

从最开始的车位的划分、运输的模式、车内和车外的监控、小到用户开门和锁车，所有的这些都是量身定做的，这意味着效率提升50%以上。我认为这个是变局的所在。 

建约车评：当然，它可抄你的嘛，像素级的copy。因为你把模式跑通了。 

李想：因为车你要抄的话，如果你是个神，也需要24月才能出来。但是你在抄我的车时，我已经在做下一辆车了。 

我认为分时租赁，包括共享的变局，排在第一位的是真正量身定做的高效率的产品。如果你的产品没有3成以上效率的提升，你的产品就失败了。你有这个产品之后，别人没有这个产品，对一个专车司机而言，如果每月能够多赚4500块钱，完全就不需要竞争了。 

第二，对于号牌、车位、充电资源的需求，像出行公司（比如滴滴）找到我们这样的主机厂合作是更好的模式。我们的主机厂是可以带着GDP过去的，不是简单地过去抢生意的，我们可以把组装厂放过去的，没有任何影响。在拿资源时就会更加有利。 

第三，当模式跑通后，产能就变得很关键。如果小蓝车一上来之后，产能比ofo和摩拜都高，可能它就赢了。因为这模式已经跑通了，你是否储备好产能，是否有资金链条储备就变得很关键。

你说我也去做车，你从研发和建工厂，再去做。你是个神，24个月，你是个人，需要36个月。但在24个月以内，可能游戏已经结束了。

这是我们往终局看，可能产生的结果。这是摩拜已经验证过的，如果摩拜不是一辆量身定做的车，就不可能产生这种模式。虽然它骑起来有些累，但它解决了轮胎损耗的问题，解决开锁便利性的问题。它所有的设计都是为这个量身定做的。但汽车分时租赁还没有为此量身定做的东西。 

车和家常州工厂已投产

建约车评：你们有没有申请一些专利什么的，提升一下进入门槛？

李想：我们大概已经申请了几百个专利。

建约车评：你们现在的动力电池是一个什么的情况？

李想：我们小车的就是特斯拉的那个电池，18650的那个电池。

建约车评：那种体验还是非常好的。

李想：但是特斯拉后面也会放弃18650电池。

建约车评：了解，它现在用的是2170嘛。

李想：对，811配方嘛，它是第一做到811配方的。但是它的811做得不极致，大概比能量是280-290wh/kg之间。再极致一点可以做到300wh/kg。 

中大型SUV如何竞争？ 

智能化会做到全球第一 

建约车评：家用SUV，现在完全是一片红海啊？你们的产品会有什么差异呢？ 

李想：如果我们拿50万的价位放在这里，我们的整个的造型设计，绝对是50万里最豪华的，排在第一位的。因为我们找到了一个真正设计过豪华车的大型SUV的设计团队，我们把英菲尼迪的核心的人都挖过来了，英菲尼迪是全球唯一一个在中国设计中大型SUV的企业。你有没有中大型SUV的设计经验是非常重要的，有的人可把车设计的很大，但看它所有的元素依然是小车，而且并不豪华。 

第二个，我们在智能方面，会是压倒性的优势，比特斯拉也会是压倒性的优势。 

建约车评：压倒性的优势会体现在哪里？另外为什么你可以做到？

李想：一是我们就是特斯拉用户，二是他们在一个特殊的时间节点。因为特斯拉的短板是用了linux系统。也就意味着以后，它作为一个智能终端，体验会非常糟糕，它地图很糟糕，因为没有人现在在linux上开发地图。比如它想在地图上做O2O，没有这种可能；它想在linux系统上做上强大的支付，没有可能。比如我去一个停车场，用ETCP，我为什么要掏手机？简直荒谬。我觉得还没有一辆车，把车做成一个真正的终端。 

我觉得车和手机的关系，不是手机和车互联，而是手机和车都跑在同一个云上，完全同步，车可以完成手机所能做的所有事情。 

上车我还要连手机蓝牙，我觉得这个都是很荒谬的事情。

我们刚好赶上一个好的时间节点，我们用Android For Car来做这个系统，做强大的量身定制，支持真正的多屏交互。然后让它成为一个真正的完整的终端。

你让特斯拉这样的企业，包括用QNX的企业一下子要转过来，是需要一个比较长的时间和过程的。这是我们运气比较好的时间节点。 

增程没增加多少成本

第三，在整个地体验上面。你开起来是纯电动的体验，但没有任何里程的限制。很简单，你让用户选一个300km的车，和一个不限里程的车，不用考虑充电问题的车，但每天使用体验没有任何差别的。会怎么选？ 

建约车评：理论上还是要看成本，一方面是使用体验，一方面是成本。

李想：对。

建约车评：从体验角度毫无疑问是选择后一种车型，但是增加了增程之后，它会增加多少价格？

李想：没加多少。（大笑） 

建约车评：这样啊，但你至少要加增程器吧。 

李想：是的，但这个东西的成本并不高，比电池成本低得多。我通过增程器达到650km的里程，和不需要依赖充电桩，这个650km的里程，换成电池，成本比增程器增加10倍左右。而且车身增加了很多重量，天天得背着这个电池。你想想，如果要达到650km的里程，电池包需要七八百公斤重，而我增程器这样的系统，只用100公斤，出点头，外加35kwh的电池。 

传统车越用越差智能车越用越好 

建约车评：对智能汽车而言，包括新的总线架构、自动驾驶系统，包括你说的用Android做的车联网OS，这几个东西对未来的智能汽车都非常重要，你们的第一代的SUV，哪些会有比较大的突破。 

李想：第一，我们肯定可以做到整车OTA。第二个在智能化体验上，我有信心在全球排在前列。

举个最简单的例子，开发一个OS，或者说OTA系统，我就问你一个问题？慕尼黑有这样的人才吗？东京有这样的人才吗？ 

建约车评：当然没有了。 

李想：其实你会发现全世界，几乎只有4个城市有，就是中国BAT所在的城市以及美国的硅谷，底特律也没有，我觉得这个是非常有意思的事情。 

建约车评：我觉得这个是中国的产业链的优势。你觉得整车OTA这个能力，哪些部件的OTA是用户能够感知的？ 

李想：我觉得用户每一个方面都能感知得到。包含自动驾驶场景越来越丰富，我的车的性能不断在优化，我的外部应用不断在优化。无论是我的大车还是小车，它应用的场景不同，但都是有生命力的产品，都会跟着你一起成长。 

建约车评：从整车OTA的功能来看，是你用来解决传统的汽车开发硬件和软件难以协同的方法？ 

李想：我觉得不是为了那个，我的目的是让车能够不断地成长。 

建约车评：同时也能够解决相同的车型需要出很多配置包的问题。

李想：因为用户买了一辆传统汽车之后，就是它最好的状态，越用越差。而买了一辆智能汽车之后会越用越好。 

在今年底之前储备10亿美元现金 

建约车评：产品这块差不多，最后问几个运营的问题吧。第一个我觉得融资还是非常重要，看昨天你们有一个消息，融了6.2亿，看好像主要是老股东吧，只有少许新股东？ 

李想：这是我们的A3轮，因为A2轮做完之后，老股东觉得后悔了，老股东都开始加码，疯狂地加码，所以我们A轮是融了24亿元，总共拿了27.55亿元。 

建约车评：27.55亿，我看你们估值已经到了100亿，99点几吧。我算了一下，因为很容易就算出来。（车和家备注：A轮的估值是65亿元） 

李想：因为他是一个A股上市公司嘛。另外还有一个20亿的长期债务，所以我们的资金还是很充足的。 

建约车评：所以大概有五六十亿的资金，我看之前还有一个40亿的产业基金？

李想：那个暂停了。 

建约车评：那B轮你们准备在什么时候完成？

李想：我们现在正准备启动B轮，大概今年之前完成。这样呢，我们预计储备资金超过10亿美金，基本上够我们做到盈利了。 

建约车评：你们预计什么时候能够盈利？

李想：我们估计可以在2020年可以大规模盈利。 

建约车评：那就是说B轮的融资，将覆盖所有的生产、运营？

李想：还有研发。 

建约车评：从产品的布局上看，一个是0-30km，0-500km，还有一个是30-100km？

李想：0-100km吧。 

高估了传统车企的能力

车和家的工艺领先传统企业4-5年 

建约车评：从共享出行的角度上看，如果一旦模式跑通，产能的供应就会变得非常重要。 

李想：因为我自己的整个生产效率都保证了，我对整个的质量、制造工艺的控制都非常强了。别人以为我们是互联网的，对这些不了解。其实我们招这一块的都是传统的人，另外我们在做更前沿的一些东西，接触最前沿的供应商。我们这些同事，运行了一年多两年后，基本上认为我们现在的工艺远远领先于他们原来的企业，甚至领先4-5年。 

建约车评：为什么？ 

李想：因为我们做的东西不一样。比如我们做的SUV，与奥迪Q7，XC90的品质没有任何差别，我们的供应商都是一样的。我们同样涉及到钢铝的混合，铝的焊接和铆接，在处理不同表面的工艺、生产的工艺，它的要求是完全不一样的。 

当你每天都在解决这样的产品的问题时，你的成长速度完全不一样。和你做一个10万左右的车的能力完全不一样。 

建约车评：我看你们的那个SEV生产工厂焊接的自动化超过90%是吧？我看到国内捷豹路虎在常熟工厂的焊接自动化率是85%，如果我记得没错的话？

李想：因为每过几年技术都会进步，现在建设的任何一个焊装工厂都会这么做。因为机器比人便宜。就这么简单的道理。你只要规模稍微上升一点，机器就比人便宜，而且质量也更好。过去那种，工人拿着大摆臂焊接，其实不划算的。就是个经济效益。 

建约车评：从制造质量的角度上看，一方面你们用成熟的传统车企的人才，另外有一流的供应链，最后是比较先进的生产工厂，从这几个角度保证制造质量。还有其他一些层面上的措施吗？ 

造车的难度在于零部件和管理的复杂 

李想：其实一开始的时候，关于制造，无论是李斌还是我们都是不看好的。为什么不看好呢？互联网造车你们过去没有经验，而造车是一个很难的事情。我们从2015年7月成立到现在已经两年多时间了。我觉得造车的难，分成几个层面：

一个难，是源于传统——零件复杂。一个汽车，1万多个零部件，少一个螺丝都组装不出来。研发36个月，试验，多少公里的过程，任何一个点都不能少。我们在做的时候，发现了一个比较有意思的问题，其实这种复杂，是应由系统来解决的。

你的系统足够强，这种复杂就能化解，所以我们一上来就非常注重IT系统的建设。 

另外一个难是管理的复杂。管理上我们并不比传统厂商差，甚至要好得多。比如很多车在发布的时候，其实造型很丑。我就问一个问题，难道他们自己不知道吗？ 

建约车评：当然知道。

李想：那他们为何不改呢？因为改一个造型，几乎需要3-6个月，哪怕是一个很细的东西。层层上报，来审批，在上报过程中还需要看不同人的喜好。这是一个很普遍的管理模式，最后一班不专业的人来决定造型。

建约车评：造型评审，委员会产品。 

车和家做一个造型优化只需2小时，传统车企需3个月 

李想：不专业的人做专业的决定。他们改一个造型，像攀珠穆朗玛峰一样难，哪怕是攀完珠穆朗玛峰之后，改的东西还不是想要的，所以就没有动力来改了。

作为我们呢？改一个造型的优化，2个小时足够。不是我们拍脑袋，而是我们有更强的决策流程和系统，和很好的授权体系。我只需要我的造型设计师和我的工程师来匹配，来修改哪些数据？修改是怎样的？然后把修改信息同步给我们的项目管理人员，然后整个公司所有的数据都同步完了。

所以，造型有无限的动力来不断地优化造型。我们不是比别人造型能力更强，而是别人做完一次的时间，我已经做完50次了。那这50次改进一定会变得更好。 

方方面面都如此，比如轻量化，所有的汽车厂商都在讲轻量化。但发现车重没什么变化，因为轻量化没有给他带来利益上的好处，又会带来结构化的风险。对我们则不一样，我们的轻量化能力非常非常强。为什么呢？因为如果我做不到轻量化里程是达不到的，我们是生死问题。 

建约车评：他们的重量都在哪里？ 

李想：我们做了一个中大型的SUV，还带一个增程器，重量控制在2.3吨以内。而且是35kwh的电池，三个电机。钢的结构，当然我们用了一些铝的混合。这就导致同样是一个车架，我们的成本是铝的1/3。这些都是管理产生的。 

再比如我们建设工厂，很多人都质疑。我们在2016年8月10日在常州奠基，乐视在浙江奠基（签约），我们是10月中开工的，10个月以后，我们的车下线了，里面的自动化程度和特斯拉没任何区别。所有的员工看了之后认为领先原来的企业4-5年，整个制造工艺的水平。 

李想：另外一个难，是面向未来技术的难，包含整车OTA，VCU控制，操作系统的定制，BSP架构，包括自动驾驶这一块。这些竞争，最重要的是人才的储备，这些人才并不多。你可以看看做VCU（整车控制模块）的人才，是不是陆陆续续都分布在互联网造车企业里去了；做OTA的人才，都出现在三个主流的互联网造车企业里了。 

好的创业企业应该是愿景驱动的 

车和家建立1年时就开始意识到人的问题

建约车评：这方面传统车企薪资是没有竞争力的。 

李想：但是人才抢得是非常难的。这个需要我们的整个管理对人才是有吸引力的。对他们而言，在于之前来的人快速成长，并向他做背书，这个企业非常好。 

所以我在管理上，你可以看到，我不去参加什么发布会。我觉得还是时间、精力有限。

大家觉得造车很难，更多的是难在管理上。所以我需要把更多的时间投入在管理方面，我们确实解决了很多人难以解决的问题。 

举个简单的例子。我们大概一年多的时候就开始有人在拉帮结派了，这在所有的汽车厂商、包括初创的公司里面都有，是默认的，但我不能接受这样的情况。 

拉帮结派无非有两种情况，一种是有利益，一种是没有安全感、抱团取暖。我发现就是没有安全感。因为我们的人员非常的多样化，有奔驰的、宝马的、有北汽的，都有。他们在过去工作中，十几年甚至二十多年也没怎么换过工作，他们是抱着一个梦想来到车和家，我们要做一个NB的产品。但在顺风顺水的时候都好说，但在出现问题的时候，沟通一次出现问题，沟通两次出现问题，沟通三次出现问题。你让一个北汽的和一个奔驰的去沟通，他不在一个语境上，他就会缩回到自己熟悉的领地去。这是因为没有安全感。 

这些大型机构里面的人，普遍一份两份工作经验，基本上是一个萝卜一个坑，很多流程化的东西，其实他们在更高纬度的沟通力和更高纬度的领导力上，并不是特别突出。这不是他们人的问题或性格方面的东西。 

我说忘记这些东西，我们给你提供一些方法论。教你怎么去聆听，听都不听怎么建立信任？教你怎么去说，不要搞原来国企的那一套，告诉你怎么做你不要问为什么？我抽你脸！怎么能不问为什么呢？这是个知识型社会，又不是个奴隶型社会。 

教他们怎么去沟通，怎么找到问题，不要去搞浆糊，把问题清晰化，找到问题，解决问题。然后怎么去反馈问题，不要去死扛。反馈自己的问题，反馈别人的问题。

慢慢让大家尝到甜头。 

解决不了的问题都解决了，建立不了的信任都建立了。和外部的伙伴也更信任了，我们的供应商觉得，和我们的关系更像合作伙伴，而不是简单的甲方乙方。

所以我们的团队没有拉帮结派，不需要。 

不试图改变人的性格，靠方法论解决问题 

建约车评：其实这是挺难做到的。

李想：再往后呢，会出现互联网的人会看不上汽车的人，汽车的人会看不上互联网的。互联网人会觉得汽车的人效率太低，做事太死板。汽车的人觉得互联网人太不严谨，太儿戏。

我们招的人都是挺强的人，大家在同一个屋子下面，但在不同的世界里工作。大家的目标和判断标准都是不一样的，很多事情达不成共识。 

同样，我要提供方法论来解决问题，不是改变人的性格，改变不了。而是说我们怎么让他们有效达成共识。 

做任何事情，能不能把用户是谁、用户需求、我们的目标、达成这个事情的路径讨论出来。而且讨论不要讨论什么是非，而是要集思广益，讨论这个事件，解决不了的问题大家投票。原来三四个月解决不了的问题，我们用2个小时就全解决了。因为这个时候大家看到的是一个太阳，一个坐标，相同的判断标准，和工作尺度。 

这个时候，大家不再互相看不上了，而是慢慢认可了。汽车的人发现，这班小家伙们，给我做几个程序，然后我原来天天重复做的东西就砍掉了，我们每天出去试个车，所有的数据都自动倒到我的电脑上去，效率真的变高了。而做互联网的人，也看到了，汽车是一个真正的工程，需要一个详细的日程的安排，每天要完成什么样的东西，都很详细。 

我们不是鼓励加班，但如果每天有什么日程不能完成，我们有“小黑屋”，大家要提前预定，在“小黑屋”里封闭，包括供应商，把日程完成。这样，互联网和汽车的团队也实现了融合。因为只有融合才能有效率。 

企业文化致胜 

再往后呢，到今天这个阶段我们也有企业文化。

回到汽车之家作为例子，我曾在上市庆功宴上讲，汽车之家为何在汽车网站中市值第一、利润第一。我们所有的人都认为，在2007年企业文化建立的时候，胜负已经定了，后面就是时间问题。我们的编辑愿意趴在车底下去拍照，不去玩。我们去试驾的时候，第一时间回到酒店写文章。不是因为KPI，而是他们认为是对的。 

所以，车和家也一定要由使命和价值观驱动的企业。这样才能有长远的效率，这也是为何我们尽量把人员集中在一个城市。 

我们的使命和价值观一直很清晰，我们的使命是：“为出行创造新的可能”，我们的价值观是两条：1、为用户创造价值。2、让企业提升效率。这两者都要有。 

真得要去贯彻和实施时就会遇到困难，因为这有在奔驰、宝马工作十几年的，那里有在阿里工作七八年的，都是非常优秀的企业。原有的东西已经留在血液里面了，你想强迫人是不可能的。 

车和家的“四步法” 

我们最后找到一套方法论来解决这个问题，是一套帮助你快速工作的方法论，来帮助你和训练你，不断提升，来解决90%以上的问题。我们有一个独特的“四步法”：

1、用户价值。大事小情，哪怕是建立一个BU，你都要搞明白，你的用户是谁，你的用户需求是什么。后来我发现很多企业到死都没搞明白这个问题，很多人稀里糊涂地做，做得越多越失败。这会让两个人之间的区别立竿见影。

2、达成共识。我们的目标是什么？目标对我达成们的战略是否有帮助，很多以前不关注战略，现在会已能够帮到战略为荣。第三个，使用什么策略来实现目标。

3、周密计划。第一有成本核算，有一个财务模型来衡量这个事情值不值得做。第二要分配资源，人的资源、钱的资源、时间资源。第三要有周密计划，每个人都要拿到一个完整的表，在哪个时间点交付什么东西？像我们这样的企业，效率都是周密的计划产生的。

4、遇到问题怎么解决问题，学会沟通，建立信任，学会反馈。从而让事情快速推进。

这是一个循环，不断地变得更好，是一个永远让你变得更强的体系。同时自己能发现变得更强，这是非常幸福的事情。

靠这个东西，大家的效率变得非常高。我们的人员流失率绝对是最低的？

建约车评：什么概念？

李想：比如我们的研发团队，上半年只走了一个人。是因为老婆要生第三个孩子，必须要回老家去，到这种程度。大家都把身边的人往这边介绍。 

我也把这些方法介绍给身边的人用。比如我们找的HR培训的，是雀巢的，她说，这个方法论比雀巢的强很多。包括小牛那个，它的总裁是麦肯锡的，他说这个方法论比麦肯锡的还要好。 

因为你要管理复杂体系，必须要找到有效的方法论，而不是逼着大家去改变，让大家难受。而是让大家能够成长，能够幸福。 

汽车之家利润那么高，我们认为它最好的东西是管理，人均产出高，我们做产品的都是大学毕业生，离开对我们没什么影响。 

在整个汽车初创公司里面，我认为在企业管理，尤其是HR和企业文化建设方面，我投入的时间和精力是最多的，基本上是六七成。

建约车评：最后一个问题，你觉得创业者和打工者的区别是什么？汽车企业能否具有创业精神？ 

李想：我觉得本质上一个真正的创业企业，或者合格的创业者，应该能够做到靠使命愿景和企业文化驱动的。可能大家觉得这个东西很虚，但我看到所有成功的企业都是这样的。包括我们的上一次创业也经历这样的一个过程，而这个背后会体现出各种各样的现象，你是做长期的选择，还是眼前的选择。你是做长期的利益，还是眼前的利益。如果你做眼前的利益，快速做一个骗补的车就出来。 

建约车评：我觉得很好，其实做起来很不容易。

李想：对，包括我怎么做也很重要。

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