从配置表到功能定义，在本质上是从对标思维到需求思维的变化

早期的中国市场，要想让产品具备更强的竞争力，最简单粗暴的做法无非是尺寸上“以大打小”、配置上“以多打少”，也就是所谓的“越级竞争”。事实上，使用这种竞争策略的不仅仅是本土品牌，处于弱势或者希望短期策略迅速占领市场的合资品牌也是大同小异的。比如在市场上第一个喊出“越级而立”的恰恰是B级车市场的常青树，第八代雅阁。

以配置表作为衡量产品竞争力的思维方式不仅仅局限在车企内部，在启动和普及阶段（也就是第一轮次购车用户为主）的中国市场上，用户由于产品知识有限，他们判断产品竞争力时也有很大一部分注意力聚焦在配置表上，而缺乏对产品体验的明确要求。所以那个时候使用这种策略还是非常有效的，但今天随着中国车市由普及型市场向升级型市场的转变，再用这种初级竞争策略就显得过分幼稚了。换言之，用户的嗨点上升了，车企的专业人士对产品竞争力的理解自然不能落在消费者身后（事实上这种情况也不在少数了）。

如今领先的本土品牌早已逐步转入正向开发，并利用行业变革的这次机会试图局部超越或引领市场方向了。再加上用户认知能力和要求的快速提升，对标思维的局限性也就明显地暴露出来了，需要引入新的思维方式。

配置定义本身存在大量根本性的逻辑错误，大家不能一直自欺欺人

简而言之，什么是配置的以多打少？这是一种典型的对标思维，无非是大家拿着配置表去数数嘛，你有的我基本上必须有，你没有的我也要有！那么成本如何控制？最可能的套路就是找便宜的供应商，以牺牲知识产权、可靠性和用户体验为代价了。这是把产品竞争力全面与配置表关联的最直接结果。

事实上，在定义和管理配置表的过程中，一些大家习以为常的方法论看似逻辑完整和严密，实则自欺欺人。

首先，由于这些配置大多都是来自不同的供应商，从采购与成本管理的角度，配置表直接与整车成本挂钩。于是了解用户愿意为每个配置支付多少钱就成了这个分析模型中最直接的一项输入要求。然而即便最粗略的配置表，也要超过100多项，如何才能准确测算PVA呢？如果你看到那些被大家坚持使用了十几年的方法，或者参与过这种调研过程，你肯定想骂娘。

其次，配置多了就一定需要累加，而大家习惯于接受用一个特定的分数来描述产品竞争力（这都是我们数学基础教育的后遗症了，因为我们一直忽略逻辑训练），于是这些配置就需要用某种方式进行加权了。那么该用什么逻辑计算权重呢？这个问题大家也尝试探讨了十几年了，依然没啥有价值的结果，毕竟一只鸡加上一只鸭，最多等于的是一顿饭，而不是鸡占30%或者55%的问题。非要让我给出一个权重，那就只有睁眼说瞎话了。

最后，为了进行价配设计和MIX管理，很多时候大家又不得不破坏用户原始需求的那种结构，而是为了区隔低配、中配和高配的常规逻辑，把用户人为引导到某个版型上。最终用户要么不愿为浪费的配置多付钱，而放弃某些必要的配置（记得十年前花15万买辆速腾，还是没有扶手箱的）。要么为了满足常规配置的需求，不得不花大价钱买辆顶配，同时接受了很多没用的配置（当然这些没用的配置居然也是有PVA的）。

打通开发目标、UX与功能定义之间的关系，本质上是正向开发模式的要求

说了半天，功能定义和配置定义有什么区别？

首先，功能和配置并不是一一对应的，过去我们理解的配置大多是硬件层面的“产品有什么”，而功能指的是具体能够解决用户的哪些问题（在什么情况下，为用户提供什么功能）。配置和功能实际上是一组多对多的关系：可能一个配置对应一项特有的功能，也可能多个配置支撑同一个功能，也可能一个配置可以实现多种功能。

其次，配置大多数是供应商提供的，两个不同的配置完全可能来自两个不同的供应商。为了让这两个配置能够更完美地组合在一起，车企就必须设定足够清晰的标准，或者主导研发方向。这一点对于今天中国本土的汽车品牌而言依然处于非常早期的阶段，因此集成整个系统的管理过程依然存在大量提升空间。而功能是面向用户和场景提出的，他更接近需求的本源，也更可能帮助车企跨越前面的障碍。

因此，从这方面出发，我们更容易理解为什么要转向功能定义。如果产品定义能够充分思考目标用户的实际用车场景，研究他们具体有哪些功能需求，激发面向实际场景的创新功能定义问题，我们就更有机会跳出今天配置表的约束。最终我们再回归到场景当中，把这些零散的功能串联起来，便可以升级为更高层级的功能组合。在串联这些功能的同时，我们也更有机会设计统一的用户体验，用以支撑品牌战略的需要。

基于上述逻辑，如果我们最终定义的开发任务书能够打通产品开发目标、用户体验要求与功能定义之间的关系，车企就可能更高效地联合各家供应商，实现正向的，面向创新的产品开发。

新一轮创新定义后面是成本管理和平台架构的迭代

最后，再探讨一个延伸话题。正是由于中国车市大范围启动才仅仅不到20年就已走到了今天的规模，所以我们这里用户对于尝鲜的要求远远高于全球其他地区。为了响应用户快速提高的“嗨点”，也是为了应对竞争，这里的车企才不得不采用更加激进的创新。然而随着大量创新想法的不断推进，把这些创新想法统一管理起来，进行积累、分组/分级和跟踪迭代就成为当下一项非常关键的工作。而接下来车企面临更为严峻的挑战则是成本管理和平台/模块化管理的升级。毕竟创新幅度加大了，这两项问题都会暴露出来，还有大量的工作留在后面，这正是推动创新必须面对的问题，需要在实践中逐个解决。

希望在这一探索过程中，So.Car能够带给大家更多启发。市场发展至今天，我们相信本土车企需要的产品战略管理工具一定是充分本土化的，因为中国市场本身已经是足够独特的。而So.Car一项非常重要的使命就是不断发现这里的趋势和规律，并总结和迭代在这里最行之有效的产品战略思想及方法。

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