上周去上海车展仔细转了一圈，大概是新造车公司开始集中交卷了，今年车展上新产品比往年一下子多了很多。正是因为一下子看到如此多的新车，虽然很多车的定位相似，但大家对未来的理解显然是有很多不同之处的（评价各家好坏的文章可以以后再写，今天先讨论标题内容）。比如仅仅一个增程式，增程器、驱动电机和电池包的组合方式便至少存在三四种不同答案，每一种又各有优劣。这里我更加关心的是，为什么大家身处相同的市场背景和技术变革背景之下，面向相近的细分市场，会给出各自不同的解决方案。

回答上述问题，我们不妨首先思考当前车企解决产品定义问题的核心逻辑是什么。总结起来大概有三个不同层级的逻辑，第一层级，也是最初级的思考方式，就是要通过产品定义过程（更多是指产品的模糊前期阶段，而非后期的工程开发阶段）回答新产品准备以什么价位，向消费者提供什么样的性能和功能这一问题。

也许每一个做过汽车市场分析的人都玩过很长一段时间“气泡图”吧。大家都希望在以尺寸（比如车长或者轴距）为横轴，以价格（大家也经常会纠结SP、MSRP又或是主销车型、入门车型价格等问题）为纵轴，气泡尺寸代表销量的那张图例，圈出属于自己的那个圈来。当然，这种画圈的方式多半基于对空白区域的“主观偏好”，并美其名曰定义一片蓝海。其实多半就是在主流热销车型的价格区间下面，或者同等价位，尺寸更大的位置推出一款新车。

显然这种定义产品的方式属于非常早期的做法，并且没有什么技术含量（真正的技术含量在于工程开发联合采购人员能把这种车型以低成本的方式做出来，并且质量过关）。但这种方式在中国汽车市场由三四百万辆成长至2000万辆规模的过程中起到了非常重要的推动作用，让中低端市场的用户得以买到“性价比”“足够好”的产品。对于车企而言，这种做法最直接的问题是：导致产品组合缺乏有效管理，同一品牌两个车型之间缺乏必要的逻辑联系（这种联系不仅仅是那张相似的前脸）。如今随着市场整体规模已经不再增长，一张气泡图上能看到的空白也早已被填满，这种方法显然已经没有市场了。

于是我们看到第二层次的逻辑，也就是需要通过产品定义回答我要为谁服务，或者为谁解决什么问题的问题。显然这是一个由第一层级单纯地依赖市场和对标走向所谓“以用户为中心”的思考逻辑，至少从字面上看这种逻辑要高明很多了。但实际问题是，很多车企都会面临回答上述问题过程中的多个“逻辑陷阱”，比如：

1、选择目标用户的逻辑是什么？规模、价值、成长性还是其他？

2、用什么样的方式触达并打动用户？这是否意味着产品设计和功能定义需要全面讨好用户？

3、用什么样的方式确认自己定义的方案是真正在讨好用户？组织很大样本的潜在目标用户进行调研，让他们直接给出答案吗？

上述问题看似简单，但真正回答起来又充满各种变数。比如一个确定目标用户群的过程，大家便极有可能拥有各自不同的理解。大家第一直觉是希望选择规模最大或者成长最快的群体作为目标群体，并基于对这群人的洞察和理解定义新产品。当然也有人认为应当选择生活方式更具代表性，或者价值观更具可传递性的群体作为参考样本，因为只有这样定义出来的产品才不会那么乏味。

如果上述问题没有一个明确答案，产品定义过程其实很多细节问题依然会遇到很多挑战：开发团队会在很多细节，尤其是功能和体验定义问题上面临多种选择，前面的探讨不够深刻，这些选择就会缺乏依据。比如玻璃升降器的电机，在接近车窗关闭的时候需不需要降速控制这样一个细节问题。这种问题是不可能再把所谓目标用户找来做调研的，开发团队必须基于对目标用户的理解，自己去判断是否为了关闭车窗一个微小的体验优化而去增加成本。更何况即便找一群人来做调研，得到的结果也不会是简单一个频次统计和对比那么简单。

正是由于单纯在第二层级上依然不能解决产品定义真正细节的问题，因此我们依然需要将思考再向上推进一个层级。在这个层级，我们需要回答新产品要贯彻何种价值观，或者实现何种梦想的问题。这是一种超越具体战术层面的，更持久和更本质的问题，也就是需要定义一种清晰、有效的产品哲学的问题。

那么究竟什么是“产品哲学”？我的理解他首先是一种价值选择，也就是定义我要为这个世界提供的是一种什么样的价值。在这种明确的价值之下，是基于这种方向的价值判断问题，能够回答什么样的决策符合我的价值诉求，什么样的决策与之背道而驰。有了这样一种判断，才是具体的，面向产品定义的所谓战术问题，也就是产品最终要贯彻的性能、功能和体验是什么。就如奔驰（虽然近期拿奔驰当正面案例有些和大环境不符，但毕竟奔驰依然还是奔驰）那句slogan（Best or nothing）本身就是他的产品哲学一样。他们带给这个世界的是一种高品质的生活，因此在定义每一款产品时，他们一定会选择具备量产能力的最佳解决方案。在这方面奔驰的开发团队也许是面临纠结最少的一个群体。

就这一点而言，一个品牌所信奉的产品哲学更应当是他们在定义自身产品过程中所坚守的价值观：遇到具体路径选择问题时，团队上下可以基于相同的理念进行决策。因此，这种价值观必须是相对持久的，并且能够适用于这个品牌旗下完整产品组合的。例如特斯拉，既然他们以拯救地球为己任，他们就需要在产品上贯彻那种不断向前，不断挑战技术极限的承诺。因此他们就不会像其他车企那样一定遵循产品组合内部，高级别车型的性能指标必然领先于低级别产品的“惯例”，于是Model 3的续航里程比Model X更长，尽管Model X的价格远高于Model 3。而购买这两款产品的用户也没有为此显现出任何疑义，毕竟大家选择特斯拉，看中的是更高维度的东西。

那么，产品哲学如何形成？事实上这个问题基本可以等同于一个汽车品牌如何有效建立。形成有效的产品哲学一定是基于对社会、经济和技术持续而深刻的洞察。这个洞察的结果需要涵盖这一品牌对未来人们生活方式的深刻理解，更应涵盖对汽车内涵和外延的充分定义。例如今天很多品牌都开始认同电动、智能和网联是汽车行业的未来，那他们在定义产品时就必须把这种认同转化为行动。于是他们就需要从未来电动、智能和网联化的车辆需要在人们生活方式中承担什么样的角色，或者在那个时代汽车的定义是什么这样一个话题出发，基于这样一个新的汽车的定义，建立自己的价值标准。这种标准有助于在组织复杂的开发团队内部快速达成对终极目标的共识和行动。当然，每一种哲学既是对现象之上问题的更高维度的思考，也是对新一轮实践的不断总结。因此在产品定义和市场营销实践中不断迭代和发展这种思考也是一种必然。

在我理解，汽车行业的本质依然是如何组织一个跨界团队对新的汽车产品“发明创造”的行为。因此对这个跨界团队有效的组织能力是判断一家车企是否具有竞争力的关键。

过去两年，优秀的新造车公司对比成熟车企最大的优势在于他们有机会组建一只小而美的初创团队（虽然再小的团队也要两三百人起步），在这个团队内部，跨界、跨专业的人可以充分融为一体。过去我认为工作语言是影响他们之间相互理解并传达目标最大的障碍，如今看来在建立统一工作语言之后，确立统一的产品哲学更为重要。相比之下成熟车企在现有复杂的组织架构和分工模式下，要达成上述目标更为困难。如果新造车公司能将这种小而美的优势充分释放出来，或许他们在接下来三五年之内还有很大机会，否则与成熟车企拉开阵势拼体系能力，那几乎是十死无生了。同样，成熟车企的操作也许更应从某个战略级车型开始，首先从组织上谋求突破，让整个定义和开发团队真正融合起来。

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