第一回：战略转型

　　立于北京最繁华的商圈，站在国贸中服大厦的25层向外远眺，窗外高楼林立，楼下车水马龙，繁华一片，尽收眼底。中国恒天的董事长、党委书记张杰经常调侃自己是站得高才看得远。从接掌中国恒天开始，他就经常站在窗前思考：恒天是谁、靠什么安身立命？恒天仅做好单一的纺机业务能否抵御经常性、规律性的行业风险？恒天占据着中国纺机业的三分天下，是敢立潮头，永做行业翘楚，还是随波逐流，被人兼并甚至退出央企舞台？

　　思维变革

　　在众多央企的掌门人当中，张杰算是较为年轻的一辈。可能正是因为这个，他和他们的领导班子成员均是敢想、敢干、敢拼。而张杰自身的特殊经历，也给这个集团带来了很多新意。

　　2005年，正值国务院国资委进行全球招聘央企高管的第三年。国资委第一次拿出两个正职职位进行公开招聘，其中一个就是华源集团。那时的华源，负债率极高，资金链吃紧，面临被重组困境，早已呈现”山雨欲来风满楼”的尴尬景象。全球招聘中，时任中国恒天集团副总经理，有着北大EMBA、经济学博士教育经历的张杰给国资委交了一份满意的答卷。过五关斩六将后，带着特殊的使命成为了华源集团总裁。受命于困顿之际，奉命于危难之间，虽有力挽狂澜之心，单凭一人却无回天之力。华源被分拆成一个个”碎片”。

　　完成华源历史使命的张杰，结束了在华源集团两年多的总裁生涯。2008年1月，国务院国资委调回张杰任中国恒天集团副董事长。8月，张杰升任中国恒天集团董事长。至此，媒体将这次调任称为张杰”人生经历中的一次完美轮回”。

　　华源的危机，带给张杰的震撼是巨大的，同时也给张杰带来了更多的思考。他认为，华源转型失败的本质在于，它用传统产业的资金去支撑新产业的转型，而其传统产业的实力又并不强大，就只能靠负债去实现转型。所以，一旦银行信贷政策调整，企业的问题就立马呈现。

　　回到恒天的张杰，开始思索更多的问题。作为以纺织装备为主业的唯一央企，恒天诞生于1998年亚洲金融危机，由中国纺织机械（集团）有限公司、中国纺织机械和技术进出口公司、中国化纤总公司、中国丝绸工业总公司等多家企业共同组建而成。张杰深知，掌控这种”先有儿子，后有老子”的央企，实际操作远比想象的要困难得多。

　　企业的历史渊源，决定了过去恒天的主业定位是纺织装备、纺织服装、纺织原料和贸易。而最核心的纺织装备，资产、人员总量占到整个恒天传统三大产业的70%~80%。一旦碰到纺织行业低谷等周期性波动时，对于恒天的生存和发展将造成巨大的风险。如何在纺织领域外找到一条出路，化解行业周期性波动对恒天生存与发展造成的影响和风险，这是恒天历年来各任领导及职工所面临的考验。所以，过去的恒天也曾想要”发展纺机、超越纺机”，以前探索过做农业、办公自动化机械等，但是都没有取得预期成效。

　　2008年，适逢全球金融危机爆发。新的使命随之而来，恒天从战略到业务层面的转型迫在眉睫。张杰结合过去恒天的发展经验和对新领域的战略思考，果断决策，开始在结构调整、产业整合等方面进行了大刀阔斧的改革。

　　2008年8月，张杰正式执掌中国恒天，开始了张杰时代的恒天转型之路。从那以后，中国恒天和董事长张杰越来越多地出现在媒体和公众的视野中。

　　横向拓展

　　当张杰提出恒天进军汽车领域时，市场几乎一片哗然，业界甚至恒天内部对于张杰的这一步战略感到匪夷所思。一方面，在几家汽车央企面前，恒天转型进军别人早已成熟的市场，拿什么跟别人拼？另一方面，虽然恒天的技术水平达到了较高水准，但其最初是由十多家国企拼凑而成，内部相互竞争，业绩并不可观。这一次恒天所谓的重大转型，如何把握和控制风险？

　　很显然，张杰对于恒天的转型有着清晰的思路和战略方向。

　　他认为，再优秀的企业，只靠单一的业务，都难以避免行业周期性波动带来的风险，就像通用汽车。企业发展到一定阶段都是需要拓展的，央企亦是如此。诺基亚从造纸业务发家；格兰仕从纺织生产起步；而丰田，更是一个从纺机转型做汽车的成功代表。企业的发展，都是企业家根据不同时间进行资源的优化配置。所以，很多优秀的企业都已经在远离本行。关键是看企业家资源整合的能力，要用新的方法去实践。企业领导人最重要的是选择，不同的领导人有不同的选择和判断。

　　但实际上，中国恒天的这次转型，既是历史的机缘巧合，也是现实的发展需要。

　　2008年4月，已接任恒天集团副董事长的张杰参与了华源的相关重组，将其有效资源发挥作用。在国资委的支持下，恒天以市场方式，接收了华源凯马。当时的华源凯马是以汽车发动机为主业的技术密集型产业。这对于面临战略转型的恒天来说，是一个难得的业务调整契机。按照规定程序，恒天向国资委申请增加汽车主业。整合凯马后，其业务总量占到恒天的30%左右。

　　起初，在外行看来，恒天转型做汽车，属于非相关的盲目多元化，其实不然。

　　纺织机械是恒天的核心主业，发展好纺织机械是其首要任务，也是恒天对国家和行业肩负的责任。在发展纺机的同时，来实现业务结构的调整，从逻辑上解释，纺织机械和汽车都属于大机械行业，属于横向拓展。

　　”再加上现在国际纺机做汽车的也比较多，像丰田就是一个典型。现在大家都知道他是做汽车的，但是以纺机起家的，现在丰田织机也很有名。很早以前，主要领导都有这种多元化战略意识。”恒天重工事业部副总经理邢国龙说。

　　所以，业务整合的偶然、现实发展的需要，再加上像丰田这样的先例榜样，促成了恒天的第一次战略转型。

　　以汽车发动机为载体，几年的发展，恒天的载货汽车业务延伸至载货汽车、发动机、工程机械、通用机械等多个业务版块。

　　纵向延伸

　　恒天总部接待室外，停放的一辆绚丽夺目的大红色自行车总能引起来访者的注意。每逢外宾到访，恒天人总会自豪地向客人介绍一番。恒天2012年的春节联欢晚会上，这辆颜色艳丽、线条流畅、装置轻便的自行车吸引了众多人的眼球。这是恒天新材料领域刚刚下线的产品————公路赛车，也是这次联欢会上最让人惊喜的奖品。

　　这辆以碳纤维材料为元素制成的公路赛车，是恒天进军新材料领域的重大科研成果。中国恒天新材料事业部高级副总经理凌芃就参与了这个项目。最近，他们刚研制出第二代产品。新一代公路赛车的造型结构更加人性化，喷漆色彩更加漂亮，这让凌总感到非常欣慰。

　　如果将恒天涉足汽车领域称之为大机械行业的横向拓展，那么，近年来恒天在新型纤维材料版块的重点拓展，则可以称之为产业链的纵向延伸。这是恒天战略转型的另一个重大发展方向。

　　机遇永远是留给有准备的人。保定天鹅(000687,股吧)股份有限公司的加盟，让恒天再一次抓住了转型的机遇。

　　2009年，在恒天总部的一次董事会会议上，决策层提出要加快产业的转型，加快企业国际化的部署的战略目标，其中一个想法就是希望新型纤维材料成为恒天另外一个主导业务。2009年通过股权划转，恒天集团重组了保定天鹅集团有限公司（现已更名为恒天纤维集团有限公司）。这家企业在粘胶长丝市场有较好的品牌优势，恒天通过积极推进Lyocell和Model纤维工程建设，大幅度提高新型粘胶纤维的经营规模。同时，恒天利用自身在化学纤维设备研发制造优势，进军碳纤维领域。通过组建中恒新材料公司，在沈阳康平投资建设碳纤维项目。目前康平碳纤维项目完成工艺调试，初步形成500吨碳纤维生产能力。

　　纺织机械的下游就是纺织，属于产业链纵向延伸，但恒天做的不是普通纺织品，而是纤维素、碳纤维、黏胶纤维等新型材料，这也是国家重点支持的产业。所以，恒天对于新材料领域的投入十分上心。2010年，按照集团部署，恒天专门成立了新材料事业部，开发高性能、新型环保、可再生、科技含量高、附加值大的新一代纤维。旗下公司除了保定天鹅和现大股东恒天纤维集团外，还有主营产业用纺织品的中国纺织科学技术开发有限公司，以及主营碳纤维、复合材料的沈阳中恒新材料有限公司。

　　第二回：技术创新

　　在2010年年底的央企负责人会议上，新任国资委主任王勇提出了打造具有国际竞争力的一流企业的目标。其实，这也是张杰一直在思考和实践的问题。什么是一流企业？如何打造央企的国际竞争力？在行业摸爬滚打了28年的张杰深知，制造业的核心就是技术创新。只有依靠技术创新，才能为央企打造国际竞争力铺平道路。所以，张杰从一开始就对恒天的技术创新提出了较高的要求。而恒天的转型之路，首先依靠的就是技术创新这一重要法宝来支撑。

　　不走寻常路

　　”恒天不追求规模最大，但追求在细分市场的技术领先。”这是张杰常说的一句话。这一思想贯穿恒天上下。但是，无论是在汽车还是新材料领域，恒天都算是后起之秀。按照外界的说法：一没技术，二没经验，三没市场，恒天想要后来居上凭什么？

　　邢国龙说：”我们作为后来者，与国内外巨头相比，我们都是小兄弟，他们的资源、经验、能力和技术都比我们强。如果我们从零开始研发这些技术，需要耗费大量的时间、人力、物力、财力比较大。也就是说，如果我们还是按照龙头企业的发展模式和思维做事的话，我们很难在这个领域有所作为。于是，我们要走一条有自己发展特色的路，其中一条就是与国际上拥有顶尖技术的跨国企业合作，借助力量，共谋发展。”

　　当然，恒天在汽车领域的跨国合作，属于巧合性和必然性并行的结果。受2008年金融危机的影响，欧洲一家很有实力的公司遇到经营危机，其拥有多年研究的技术，但还未市场化。这一需求正好与恒天的发展思路相吻合，于是，恒天与外企的合作就此展开。恒天通过技术合作，对现有产品升级换代，并利用跨国公司多年积累的革命性创新技术将实验室产品向产业化推进。

　　在具体操作上，恒天也有着自己独特的方向。

　　中国恒天总裁刘海涛认为，恒天进入新领域，没有自主研发的积累，缺乏技术，也缺乏与高端领先者之间的合作。但是恒天不想走传统的路线。所以，在技术上，恒天通过一个关键点去占领战略技术的高地。例如，发动机是汽车的关键部分，也可以用在其他方面，是个量大面广的产品，因此恒天选择这个作为战略突破点。

　　而在合作方面，恒天与合作方的技术对接，选择了短平快的细分市场去寻找切入点，最大限度地和高端对接来实现产业的培育，不走传统路线。

　　所以，当别的汽车大佬们因为成本问题而不做轻卡时，恒天就选择了这样的方向。因为恒天的合作方大部分是各省市的民营企业，区域优势明显，并长期在这个细分市场积累了丰富的经验。恒天就是这样不断在细分市场中找寻合作伙伴，快速切入并努力做到最好。

　　事实证明，恒天的非常规路线取得了预期成效，曾经业界或质疑、或观望的态度，逐渐悄然发生了转变。

　　2010年10月，恒天集团所属企业恒天凯马股份有限公司与东风汽车(600006,股吧)公司所属企业东风汽车股份有限公司，在湖北省武汉市签署了《合作框架协议》。这意味着，恒天进军的新领域得到了业界的认可，而且越走越好。2011年8月，恒天又完成了欧瑞康旗下3家非织造企业的并购，技术力量再次升级。这次的并购也使恒天集团成为全流程非织造设备供应商。

　　常规不寻常

　　在发展新产业的同时，恒天对于传统主业的技术支持和投入也没有片刻松懈。以传统主业的技术积累促进新兴产业的发展，用新领域的发展经验，反哺传统主业的升级和变革。这就是恒天的创新之道。

　　中国恒天副总裁刘红认为：”恒天的技术优势主要在纺织机械方面。在装备制造业，我们的纺机装备制造技术和能力一直是处于领先地位，无论是成果专利还是技术团队，都在行业中享有盛名。常年的技术积累，使恒天的技术能力成为了一种无形资产，而这种无形资产正在无限壮大。”

　　2011年3月8日至14日，恒天旗下上市公司————经纬纺织机械股份有限公司（以下简称”经纬纺机(000666,股吧)”）成为恒天历史上一颗耀眼的明星。此时，”十一五”国家重大科技成就展在北京国家会议中心举行。经纬纺机作为国内纺织机械制造业的旗舰企业，在此次成就展上展出了具有国际先进水平的高质、高效、低耗的粗细络联纺纱系统。

　　成就展上，经纬纺机的这套系统是与神舟七号返回舱、”天宫一号”目标飞行器模型、嫦娥一号卫星模型、”蛟龙号”深海载人潜水器等一系列重大科技成果一同被展出的。每当想起这次成果展，经纬纺机常务副总经理蔺建旺就会将其自豪之情溢于言表。因为他在这次的成果展上，代表经纬纺机向国家领导人详细介绍了经纬纺机的自主创新成果。

　　作为主管科技的高管，蔺建旺显得十分忙碌。自春节过后，就有一半的时间出差在外。但是，只要没有出差，他每天一上班就会打开电脑，进入棉纺设备监控和管理系统————经纬e系统。这是一个在线生产监控系统，电脑屏幕上出现了一个生产线的运行情况图。

　　红色代表机器停止运行，绿色代表机器正常运行。通过这样的系统，即使坐在办公室，也能知道远在江苏的工厂运行情况。通过这个系统，蔺建旺可以监控每个环节的生产产量、运行时间、工作效率、产品质量、机器故障等。这样的系统，最大限度地实现了企业的精细化管理。

　　像这样的科技创新成果还有很多。近年来，纺机行业的内外部环境变化巨大。国内民营企业发展迅速，跨国公司技术领先，使得纺机行业的发展空间被压缩。这敦促着经纬纺机在科技创新的道路上不断地寻求新的突破点。

　　对此，经纬纺机建立了两级研发体系：北京技术中心利用首都的人才聚集优势，主攻公司主导产品的核心技术；各子（分）公司的研发机构则根据市场信息的反馈进行改进、换代及售后服务。同时，经纬纺机还设立了专门的创新基金用于研发投入。

　　不只是经纬纺机，恒天的所有企业都将技术创新提升到战略的高度。技术体系不断完善，创新成果也在市场中被广泛应用。

　　为了更好地落实技术创新，恒天制定了《集团公司科技创新专项资金管理办法》。按照张杰对科技兴企的战略构想，恒天将设立专项科技创新资金，在未来3~5年将筹集约10亿元资金，用于新技术开发、高新技术产业开拓、科技奖励以及高级技术人才引进，创新鼓励产品研发的机制，提高集团核心技术创新能力。

　　在构建体系方面，除了通过培养、引进等多种方式提高科技骨干队伍的水平，有的企业还采用较为灵活的方式引进一批在相关领域具有国际领先水平的技术专家。建立了行之有效的科技队伍激励制度，逐步建立起首席专家、主任工程师等技术专家体系制度，大胆提拔取得一定成绩、综合素质优秀的年轻技术人员，到关键技术岗位上来。

　　在研发合作机构方面，恒天加强与高等院校、研究院所及国内外同行的技术交流和合作，对相关领域的基础性研究、关键技术研究、关键工艺研究进行攻关。加强专利、品牌等无形资产的保护，统筹管理知识产权。同时，恒天还密切关注行业调整和政府产业政策的导向，积极申报国家重大科技项目，争取政策和资金支持。

　　通过一系列措施，恒天不断健全了企业研发机构，强化了科技人才激励与培养，调动了科技人员创新积极性。

　　第三回：资本引路

　　传统产业与新兴产业的布局，离不开资本市场的依托。2009年初，张杰执掌恒天仅半年的时间，就果断地提出了公司新的发展理念和战略构想。强调通过资本运作和技术创新”两个轮子”驱动公司快速成长，以资产结构调整带动业务结构调整，并开始了在资本市场的大手笔。那时的恒天，已经拥有经纬纺机、凯马B、保定天鹅、ST中服四家上市公司。

　　试水金融

　　按照张杰的说法，当时正处于资本市场的低潮期。资本市场为企业的快速增长、为恒天的并购整合提供了很多可能性。

　　但是，张杰在资本市场的大手笔，引来外界声声质疑和不同看法。有人说：”这种‘先有儿子，后有老子’的央企，本身就面临较多管理问题，恒天或许更应该借助纺机行业复苏的机会进一步加强内部管理与整合。”也有人说：”经济危机对以纺机为主业的恒天也造成了重创，恒天极有可能面临风险大于收益的结局。”

　　尽管如此，张杰还是果断地进行了资本市场的下一步布局。最具代表性的两个案例就是经纬纺机对中融国际信托有限公司（以下简称”中融信托”）的收购以及恒天控股对香港立信工业有限公司（以下简称”香港立信”）的股权收购。

　　2008年的金融危机波及全球，经纬纺机也未能逃脱厄运。”2008年金融危机在第四季度就已经很明显了。整个2008年，经纬纺机勉强支撑到没有亏损。”经纬纺机总经理姚育明回忆起那年的困难，仍然心有余悸。

　　经纬纺机虽然属于行业的排头兵，但是受市场影响，利润率比较低。而经纬纺机作为上市公司，必须保持良好的业绩。按照中国恒天的战略部署和经纬纺机自身的发展需求，寻找一个金融平台、成立一个金融公司或融资担保等，都是当时恒天考虑的战略方向。此时，中融信托出现。但是，对于金融信托的收购并没有想象中的那么顺利。

　　与中融信托的谈判显得十分艰苦。姚育明表示，一方面，受金融危机影响，经纬纺机当时的业绩下滑，降低了谈判的资本；另一方面，恒天要在经济不景气的环境下拿出大笔资金涉水金融行业，实属一招险棋。但是，眼前的困难并没有阻挡恒天和经纬纺机转型的决心，

　　经纬纺机最终以12亿元交易价收购中融国际信托36%股权，成为其第一大股东。

　　这一次的战略决策，无疑给经纬纺机和恒天带来了重大影响，也证明了张杰以及经纬纺机管理层进军资本市场这一决策的正确性。经纬纺机成功实现了业务转型，扩大了业务范围，在原有纺机主业的基础上增加金融业务，进一步提高营利能力；凭借信托业务这一金融平台，经纬纺机提升了对其主业的支持力度。这些都突出地表现在业绩上：2010年，经纬纺机营业收入比上年同期增长104.04%，每股收益0.41元，净利润增长率达到557.17%，彻底摆脱了金融危机的阴影。

　　2011年5月，张杰带领恒天成功完成了香港立信的股权收购，恒天形成了纺织装备制造完整的产品和产业链。至此，恒天通过五家上市公司作为主要资本，利用资本市场来支撑恒天的发展。同时，恒天还有效利用各种各样的金融工具，包括发公司债、中期票据等方式进行融资。此外，恒天还利用自身积累的各种优势，继续寻找战略合作伙伴。

　　引入民资

　　2012年3月17日的深夜，乍暖还寒的北京漫天雪花，似舞如醉。罕见的春日飘雪，让时处北京的人兴奋不已。笔者却也因这次飘雪影响航班而在恒天九五多待了一天，了解了更多关于恒天九五的故事。

　　文章开头那个”七顾茅庐”的故事主人公就是恒天九五的总经理李新桥，一个成功实现了从民营企业家华丽转身为国企高管的传奇人物。

　　现在的恒天九五，前身是湖南长天九五机械有限公司（简称”长天九五”），一个于2007年2月成立的以工程机械为主业的民营企业。短短4年时间，长天九五的人员从27人变成2000多人，从注册资金1000多万元，做到营业收入3亿多元的规模。

　　”虽然我们成长迅速，但是要想在行业里面做强做大，仅靠自身的实力做起来还是会比较累，所以希望通过一些捷径和平台来获取更大的资源支持。”恒天九五董事、副总经理李湘晖清晰地理解公司的发展思路。

　　长天九五与恒天的合作，缘起于恒天子企业邵阳纺织机械有限责任公司（简称”邵阳纺机”）。长天九五曾经是邵阳纺机的供应商，在业务上本就有着天然的联系。经过当时邵阳纺机一把手唐蕾（现任恒天九五董事长）的介绍，中国恒天总裁刘海涛对长天九五进行了第一次考察。长天九五的迅猛发展，让刘海涛着实吃了一惊：起步晚、发展快，机制灵活、市场反应迅速，且聚集了当地优势资源和人才。

　　长天九五需要依托央企的无形资产和平台，通过国有企业宏观经济环境的支撑，把产业做优做强；而中国恒天在战略转型的过程中，也需要通过各种资本和灵活的合作方式来实现转型和多元化发展。双方的洽谈就此展开。

　　刘海涛仍然记得2010年年底签约的那一幕。临签约时，刘海涛跟李新桥开玩笑说：”马上就要签协议了，我坐在这里喝茶等着，再给你最后一个小时考虑吧。我告诉你签与不签的最大区别。签完协议，你就从民营企业家变成央企高管了，社会影响力将大大提升。但同时，你也从老板变成职业经理人，你的企业就变成了社会的企业，从游击队变成正规军，一切都得按照国企的要求来规范化运作。”不到半小时，李新桥欣然选择了恒天。

　　2010年12月21日，一个晴朗的日子，恒天九五正式挂牌成立。与其他企业不同的是，恒天九五既有央企股份，又有民营股份（经营团队持股），同时还有战略投资人出资。引入这样的民营资本，成为中国恒天的又一大特色。

　　一年多以来，恒天九五保持了原有民营企业灵活高效的优势，给中国恒天与民营企业之间的合作模式树立了一个典型榜样。恒天正越来越多地探索引入民资、充分放权的发展新道。

　　第四回：制度变革

　　近年来，央企与民企的合作越来越常见，但是存在的问题也不少。特别是两种完全不同体制、不同风格的企业”联姻”，如何达到思想和文化的高度融合，是所有企业面临的最大问题。恒天的做法，则可以用两个词来总结：股权和放权。

　　股权多元化

　　”股权多元化”，这是张杰最为津津乐道的一项制度变革。这项制度的缘起和实施，得益于张杰的一次海外经历。有一次，张杰远赴美国的企业学习考察，发现他们对子公司的管理十分先进，总部对子公司实行总经理+运营总监+财务总监+人力资源总监负责制，经营团队有分红。这给张杰带来了较大启示。

　　张杰认为，国企在自身发展的同时要完善制度。既然权利制度不好改，那么就建立高效的利益分配制度。作为处在全竞争性领域的央企，要留住人才，必须采取这样的模式。所以，恒天的一些子企业，经营团队拥有股权。很多人既是股东又是经理人，恒天与经理人成为利益共享风险共担的命运联合体。

　　经营团队拥有股权，让所有人对于企业更拥有一种主人公意识。这种制度大大提高了团队的积极性，更促进了公司的长远发展。李湘晖原本以为跟央企合作以后可以轻松点，没想到现在压力更大了。一种责任意识时刻督促着他把企业当作自己的孩子一样去管理、去培育。

　　像这样的激励机制，并不仅仅存在于与恒天合作的民营企业中。几年来，恒天的股权多元化特色更广泛地运用到子企业中，并取得了显著的效果。以恒天凯马的为例。2009年，企业共18名骨干共持股1.53%。仅一年时间，其净资产的收益率从2009年的1.28%提升至2008年的5.368%，业绩十分突出。

　　越来越多的企业也根据实际情况不断改进和革新激励制度。例如，经纬纺机的做法就是通过实行模拟股权制，以实际的奖金分红来提升员工的积极性。此外，经纬纺机的项目经理制也独具特色。重要项目交由经理负责，让研发人员主动应征，考核合格后就担任项目经理，设立技术目标，自负盈亏。这样做的好处是，将过去的被动任命变成主动应征，激励员工勇于承担风险、开拓创新。

　　提高子公司积极性的另一个方式就是放权。恒天九五办公楼的一楼大厅墙上，挂着一句很醒目的标语：”没有做不好的事，只有做不好事的人。”这就是民营企业风风火火的作风。而恒天完整保留了民营企业的高效风格，充分放权，任其将原本的优势发挥到最大化。实践证明，给予股权、充分放权的思路，让恒天走得更远。

　　纳贤促发展

　　恒天九五”七顾茅庐”的故事十分有名，这与李新桥重视人才的处事风格和民营企业效率优先的市思维场意识有关，也与张杰和中国恒天重视人才、放权发展的战略不无关系。张杰将人才比喻成创新的”种子”，所以一直对人才的重视程度颇高。不仅注重引进高级技术人才，而且还注重对内部人才的培养和提升。

　　中国恒天党委副书记、纪委书记、董事孙力实除了负责党群工作外，还分管人力资源这一块。所以，她对人才的管理有着自己的见解。”恒天从过去单一的传统领域转型跨越到多个领域中，最关键的还是需要人才来做。所以这几年，我们一直围绕着恒天发展的战略，在人才的引进、培养等方面做了较大努力。”

　　孙力实说，这几年，恒天在引进人才方面可谓用心良苦，不拘一格。公开招聘是一个重要手段。通过公开招聘，恒天招徕了众多重工、新材料等专业领域的高级人才；另外，就是通过重组并购整体引进人才团队，例如载货汽车等领域。

　　对于有些公开招聘无法解决的人才问题，恒天则并用其他渠道。

　　例如，发动机是恒天新涉足的领域，过去在这方面没有相关研发人员，那么恒天就高薪聘请行业里的知名专家。其实，这个专家的年龄早已超过了恒天内部规定的干部使用年限。但为了企业发展，恒天还是破格引进。再如新材料领域，国内熟悉这方面的专家并不多，恒天则通过‘千人计划’引进了相关的海外人才。

　　2012年3月23日，是恒天举行的高级经理选聘活动的日子。这一天，所有部门领导齐聚会议室，担当评委。每位候选者述职后，由评委根据候选人平日的工作表现来投票，当场出结果。为了保证公平、公正，评委中除了各个部门负责人外，还有职工代表。比较有意思的是，这些职工代表是由张杰抽签产生。此外，还有两名在京的二级企业高管担当评委。在这次的选聘活动中，有几位经理因为工作表现不尽如人意，而被刷了下来。虽然心有惭愧，但是他们更加明确了未来的努力方向。

　　这是恒天对中层以下人员采取的内部竞争上岗的晋升选拔制度。按照经验、能力等条件，恒天制定了助理、主管、经理、高级经理这四个梯次，能者优先，优胜劣汰。同时还会根据特殊情况破格提拔。这完全打破了过去国企带给外界的”论资排辈”的死板规则和固有印象，大大提高了恒天人才的总体素质和工作积极性。

　　2010年，被称作是恒天人力资源的制度年。孙力实带领人力资源部建立了一系列的制度。为了完善恒天的人才制度建设，孙力实的办公桌上曾堆了一尺之厚的起草文件。但辛苦没有白费，一年中，《恒天集团企业领导人管理暂行办法》、《所属企业领导人员评价办法》、《薪酬办法》、《干部管理制度》等一系列关系企业人才与发展的实施办法相继出台，给恒天带来了新的活力。

　　有引进，同时还有退出。另一个值得一提的特色则是恒天的退出机制。《干部管理制度》里面规定，男的年满57周岁、女的年满52周岁，原则上不再担任实职岗位，但不退休，可以做一些非常重要的专项工作。

　　恒天人力资源部部长刘洁伯说：”3年是一个任期，提前3年退居二线。一方面让即将退休的干部可以调整心态，充分利用其经验做一些董事或者监事的工作，发挥决策作用；另一方面也可以给年轻人创造更多挑战的机会。”

　　如今，通过与中央党校合作对高管进行轮训，通过创办国际化培训机构创造长远培养人才的环境，将是恒天对人才培养的下一步行动，人才之路继续前行。

　　治理新方向

　　自国务院国资委在央企实行董事会试点至今，已经走过8个年头。2006年12月18日，中国恒天开始实行董事会试点，至今也取得了较大成果。

　　中国恒天董事会秘书石廷洪，参与了恒天董事会改革试点和公司规范治理的全过程。他认为：中国恒天这几年的发展，可以用‘三化’来总结。第一，业务多元化。恒天的业务发生了质的变化，如今，纺织装备、商用车、纺织及贸易的业务规模几乎各占三分之一；第二，股权多元化。建立合资公司等一系列战略合作，使恒天集团所属企业的股权多元化；第三，国际化方面取得突破进展，收购了香港立信的股权，完成了欧瑞康旗下3家非织造企业的并购，海外设立研发机构等，这些使得中国恒天的跨国合作、资源配置、业务结构都发生了实质性的变化。这些变化，与中国恒天的董事会试点成果密不可分。

　　规范的董事会建设，让恒天的投资更加规范、制度更加完善，决策更加合理，风险管控、薪酬管理等都有显著提升。但是，中国恒天一直在公司治理方面探寻适合自己的发展道路。其建立的母子公司治理体系就是公司治理的一个新方向。

　　按照恒天的发展需求，母子公司治理一方面是为了配合中国恒天的战略转型。恒天由原来单一行业向多元化转型，转型过程中，股权多元化的企业占到多数。同时，与国际化公司接轨，势必要求治理与管理转型，需要根据现实的经验，进一步深化所属企业如何进行规范治理，完善母子公司体系。所以，恒天的母子公司治理体系被提升到战略层面，并出台了《所属企业公司治理规范建设指导意见》。

　　《意见》的出台历时3年，历经艰辛。但是意义重大，这意味着恒天母子公司规范建设将全面铺开，也意味着恒天集团决策体制的重大变革。

　　恒天选择了恒天九五等5家企业作为试点单位。这5家企业，民营成分较多、反应迅速，有的属于恒天的子公司，有的属于恒天的三级公司，而且股东数量较多，法人链条比较长。

　　这一套母子公司的管理机制与传统及习惯的子公司的管理机制不同，由原来的直接或半直接管理变成现在的间接管理，母公司只管到董事或监事，各企业可以根据自己的情况选聘高管人员，确定高管薪酬。执行与决策分开，母子公司治理结构实现无缝、高效率衔接。董事会的意志可以通过对子公司的治理渠道得到更加有效落实和体现。他们源于同一种制度，追寻同一套原则与逻辑，具有天然的协调性与一致性。

　　如今，相关配套制度正在起草之中，董秘及高管培训也已进行。但这项工作并非一蹴而就，需要若干年推进与完善，才能建立完备的体系。无论如何，恒天集团母子公司治理的方向已经明晰。

　　第五回：文化再造

　　经过几年的发展，中国恒天已经形成了机械、纺织、地产和投资这三大业务，形成了纺织装备、载货汽车、纺织贸易、新型纤维材料、地产和投资六大业务单元的战略布局。当业界都以为恒天的三大业务格局已定时，恒天下一步的举措，再一次吸引了业界的眼球。

　　文化渊源

　　提起新丝路，或者家喻户晓。实际上，新丝路曾经就是中国恒天的产业。可以说，恒天与文化产业有着千丝万缕的历史渊源。尽管如此，当2011年3月28日，北京市通州区人民政府与中国恒天集团战略合作暨国家时尚创意中心启动仪式在北京举行的时候，还是让业界吃惊了一回。就像当年恒天选择做汽车一样，大家对这次的文化产业依旧保持着固有的疑惑和观望。

　　如果把中国恒天由纺织机械向汽车转型，由纺织材料向新型材料转型定位为已经形成的格局，那么恒天正在做的第三个转型，就是从传统的纺织服装向创意产业转型，向文化产业转型，其切入点和平台就是北京宋庄时尚创意产业园。爱好文化领域的张杰，本身就有进入文化产业的念头，而宋庄项目的对接，让这种梦想成为现实。

　　”巴黎、米兰、纽约、东京、伦敦五大世界时尚之都历史脉络都是纺织工业起家，从纺织到服装，再到时尚业、到奢侈品，世界时尚之都都是如此演变。几乎无一例外，不仅世界著名奢侈品集团都是由纺织业演变诞生。这是历史发展规律。”恒天时尚创意投资发展有限公司总经理邓中原描绘着恒天新的战略构想的由来，”从中国市场需求和从打造国家的软实力角度来看，也需要发展高端产业和品牌。特别是十七届六中全会以后，文化的发展更被提升到战略的高度。”所以，恒天立足于原有的服装领域的基础，走向了文化产业的发展道路。

　　2010年5月，恒天成立了调研小组，邓中原就是其中的主要负责人之一。邓中原前去宋庄了解土地的一期开发之后发现，宋庄具有特殊的环境，有5000个艺术家在这里，是北京最大的文化产业聚集区，但是却无组织性，一直没有发展起来，此时，当地政府也正在寻求多方合作。这与恒天的发展思路吻合，也给恒天带来了机会。同时，宋庄离北京市中心距离适中。再加上北京政府大力推动打造高端文化产业。所以邓中原认为，恒天不应该扮演一级投资人的角色，而应打造新型的、大型的以时尚创意为主题的产业园区。回去向张杰讲述了宋庄的情况后，张杰和邓中原又多次亲访宋庄。在这个过程中，张杰凭借其独特的视角，不断丰满和完善整个项目的内容，并提出了”登长城、吃烤鸭、看宋庄”的口号，大大提升了项目的定位。

　　多次考察后，恒天迅速与北京市、通州区政府汇报并洽谈。

　　2011年春节前，北京市政府举行了一次团拜会。在这次团拜会上，与北京市有合作关系的央企高管都一一列席，恒天总裁刘海涛也位列其中。宴会期间，中央政治局委员、北京市委书记刘淇特意问询了恒天产业园的事，有利推动了项目的贯彻实施。

　　3月16日和28日，中国恒天分别与北京市政府和通州区政府签订了相关协议。

　　探索打造时尚胜地

　　邓中原的办公室颇具韵味：墙上挂着巨幅抽象画，桌上摆着各式各样的盆栽，就连那些小牌匾也都独一无二。另一间创意室的设计也是古色古香：不仅用于招待的桌椅、茶具都别有风味，而且屋顶上的灯也设计成这个项目的英文缩写”CNN”的字样。尽管创意中心还未建成，但从恒天时尚创意投资公司风格，已经能对这个创意中心的发展略见一斑了。

　　按照规划设想，国家时尚创意中心将引进1000家国内外著名品牌机构总部，5000个时尚创意工作室，数万名高端时尚创意人才；使园区成为孕育世界顶级品牌的基地，成为中国孕育世界级非凡时尚人物、世界级时尚设计大师、世界级时尚品牌和世界级时尚企业集团的摇篮，成为推动中国传统纺织服装工业结构调整、行业升级、时尚创意产业大发展的策源地和引领地。

　　邓中原兴奋地描绘着产业园的未来蓝图：宋庄时尚创意产业园项目将列入北京市”十二五”规划重大文化创意产业项目。按照”一年打基础，三年见成效，五年成规模，七年塑造品牌”的四步走战略，预计项目全部完工需6~8年时间；项目的启动将带动相关投资200亿元，共约有500亿元的投资强度；项目一期总部基地落成后至少增加1.5万个就业岗位，其中国际化高端人才和具有高素质的创新型人才比例约占60%以上；总部一期项目入驻将直接给宋庄带来约4亿~6亿元的税收；随着时尚艺术博物馆群的落成，初步估算可为宋庄旅游业及相关产业增加收入超过10亿元，国家时尚创意中心项目建成可以带动通州GDP增长1个百分点以上。

　　这必将给中国恒天的产业格局带来巨大变化，新一代的文化央企正在崛起。

　　专 访

　　没有终点的创新之路

　　中国恒天集团董事长、党委书记张杰专访

　　追求技术领先

　　作者：恒天作为一个传统的制造业央企，这几年的发展步伐较为迅速，您认为促使恒天大力发展的关键是什么？

　　张杰：制造业的核心是技术创新。如何把握技术制高点，就是要用创新方法实现技术创新。可以理解为科学发展，首先必须有技术创新。中央企业规模都很大，但是在技术产品领域，占领全球制高点的不多，这需要央企加大技术创新的力度，用创新技术思维的模式来实现技术创新。

　　我们也在这样的道路上探索，包括我们把中国恒天的英文名字改成”CHINA HI-TECH”，其实目标就是希望做到技术领先。这成为我们恒天未来最重要的追求，也是制造业发展最关键的动力。

　　作者：为了实现技术的创新，恒天在制造业的几大领域具体是如何做的呢？

　　张杰：恒天从来不追求规模最大，但追求在每一个细分市场、技术领域能成为领先。

　　例如在开发汽车发动机方面，我们的研发路径与传统完全不一样。传统的方式，或者委托别人设计，或者组织一些人在别人的基础上研发。而我们采取的是新路径：我们在国外团队的基础上合作，我们出资，对方出技术，共同在香港成立控股公司，我们占51%股份。以这样的方式来推动新技术的研发和产业化。

　　再如碳纤维的研发，我们也是在整合国内民营企业的基础上，结合我们自身的优势，把装备制造工业水平结合起来。同样，重型卡车方面，我们收购了欧洲一家很有名的重卡底盘最好的公司，在他们的技术基础上进行再创新。

　　作者：概括起来说，应该就是把资源整合的方式与自己的优势相结合，您觉得是这种方法好还是完全自主研发好呢？

　　张杰：这种方式速度更快，成本更低，合作方式更好。

　　探索国民共进

　　作者：提到资源整合，恒天这几年与不少民营企业进行了战略合作，把双方资源整合在一起。对于成长于不同环境和体制下的企业，处事风格、思维方式、价值观等，都不一样，怎么去实现央企和民企的高度融合？

　　张杰：我们在合资合作前有三个判断标准：第一，民营企业的业务是否符合我们的战略需要；第二，企业团队是否有战斗力，尤其是领军人物，要有管理能力、创新能力；第三，文化理念是否和恒天一致。这样进来就能迅速融合。

　　作者：很多人认为，在央企与名企融合过程中，民营企业不好操控和管理，您怎么看待？怎么提升他们的积极性呢？

　　张杰：这就引申到我们恒天的公司治理制度了。现今的央企管理制度，我觉得还有很长的路要走。现在基本用的是计划性经济转化过来的管理模式。

　　我们在探索新型的国有和民营合作模式，叫做国有控股、市场化经营，或者国有民营。在管控体系治理结构上的亮点是，下属企业管理团队有经营股权，这是一种机制上的创新。例如我们新整合进来汽车板块的管理团队等，都是有股权的。这样大大提升了他们的积极性。对于我们这种完全竞争性领域，要想保持竞争优势，留住人才，这种制度安排很重要。

　　作者：这种机制上的创新，是一种试点性还是想扩大化？

　　张杰：今后这种制度是方向性的。不只是在我们企业，我认为对于今后国有经济的发展，在实现模式上都是一种很积极的方法。国家控股，市场化经营，经营团队有股权，这也是探索国有和民营发展的另一条道路。

　　作者：您为什么会想到用这样的分配方式来解决问题？怎么解决？

　　张杰：在公司治理的过程中，我们也会遇到问题。大的企业不好改，特别是权利不好改，我们就尝试对下级企业新的分配制度进行探索。现在国有企业的分配制度严重背离了市场的规则，越往下面越高，形成倒挂。很多央企都在走这条路，这是值得我们探索的。

　　我认为，国有企业在发展经济、自身不断完善的过程中，要尝试着与中国社会制度相结合。因为中国现在很多问题的主要因素是，分配逻辑出现问题。

　　举个例子，聪明的、贡献多的政府官员及能干的国有企业工作人员收入很低，而民营企业家不一定是社会贡献最大的，但他们却是最富有的；国际上正好相反，国际上最富有的企业中的人多是跨国公司的CEO。这是需要我们去反思的问题。我们需要用国有企业制度的演进和设计，来探索出一条适合中国的发展道路。

　　作者：现在有一些人总是在呼吁国企私有化，国企退出竞争性领域等，您如何看待国企未来的发展？

　　张杰：国有企业是国家经济长远发展的重要支撑。国家有股份，可以解决政府支出，解决贫困百姓问题。我认为，国企以竞争性、非竞争性，垄断、非垄断来决定国家是否取舍并不重要，重要的是要从国际竞争的角度来看国家应控制哪一块。凡是能使企业在国际上保持竞争力的，国家可以交给民企来控制；但是不能做到的，则需要国家来扶持。

　　产业创新

　　作者：”两会”期间，您又在媒体上提到了创意产业园的情况。在外人眼里，这是与制造业不相干的事情，为什么会做这个，是早有打算还是心血来潮？

　　张杰：看似偶然，其实必然。文化创意产业实际上是我们由服装纺织品领域向文化产业的延伸。我们大家知道的纺织业是传统行业，其实它是文化产业，是与人的文化息息相关的。我们今天的服装,背后有品牌，品牌背后的支撑就是文化，所以恒天把文化产业作为自己积极探索的一项业务。偶然因素则是，北京宋庄有个画家村，当地政府希望提高当地地位，寻求合作方。我们与其沟通后，觉得十分符合恒天的战略发展，于是签订框架协议。

　　基于这些因素，2011年我们与北京市政府联手，在宋庄打造国家时尚创新中心，计划投资300亿元，占地5300亩，打造一个完整的文化创意产业链条。建设国家时尚创新中心的目的在于把有思想的人聚集在一起，我们叫做”think here”。因为只有把我们的思想传递给世界，我们希望更多的为这些人创造这么一个环境，为他们提供一个成套的服务。有思想的人聚集在一起，就能够把他们的想法变成作品，把作品通过传播的方式以及通过资本运作的方式帮助推动，希望今后无论是乔布斯，还是齐白石、曹雪芹，都能从我们这里诞生。

　　作者：恒天现在进军汽车领域，涉足新材料，还发展文化产业，外界很多人都认为这样的战略有点偏离主业，您怎么看这样的说法？

　　张杰：再优秀的企业，只靠单一的业务，都难以避免行业周期性波动带来的风险，就像通用汽车。企业发展到一定阶段都是需要拓展的，央企亦是如此。诺基亚从造纸业务发家；格兰仕从纺织生产起步；而丰田，更是一个从纺机转型做汽车的成功代表。企业的发展，都是企业家根据不同时间进行资源的优化配置。所以，很多优秀的企业都已经在远离本行。关键是看企业家资源整合的能力，要用新的方法去实践。

　　作者：您为什么不遗余力地致力于这些产业的发展？今后想要达到什么样的目标？

　　张杰：我在恒天首要任务是把纺机做强做大，成为具有国际竞争力的世界领先企业，我还有三大梦想：发动机、产业园、新材料。

　　我本身就是学技术出身，学材料的，所以对技术很敏感。同时又爱好文化领域，书法、填词、写书，都爱好。所以我从事的都是自己熟知的行业。下一步，发动机领域，要改革发动机燃烧原理，加大技术创新力度。产业园方面，正在做设计，计划年底开工。此外要集中精力做专用零部件，保持技术领先。（全文完）