上个月的月末，著名的汽车调研机构 J.D. Power 在 2019 年中国新能源汽车体验研究里，将中国新能源车新车质量排名第一的位子给了蔚来。

消息传出后，尊蔚果然引来一轮舆论战，兴奋点赞的有，不信骂娘的当然也有。于是，就有蔚来组织的又一轮工厂开放活动。

今天在车主群里，我看到有车主去了这场活动。而作为已经参加完活动的人，我奉劝大家要有思想准备，这是一场充斥着「变态」细节控制、尺寸管理、统计方法、体系建设与工程细分等等非常「Boring」的 Workshop 和现场参看。

被「放风」的质量工程师在讲台上两眼放光、滔滔不绝，但你会发现，他们说的每个字都能听到懂，但连在一起时很容易会完蛋。

我的大脑转速也跟不上，所以这趟走进工厂，我只能写下这五个关键词。

• 黑带大师

这一趟蔚来的质量之旅，出来「接客」的是蔚来质量副总裁、质量管理委员会主席沈峰。

他的履历很漂亮，先后在美国福特汽车和沃尔沃汽车中国担任要职。但一见面，我却不由自主地想起中国的老干部。嗯，坐办公室、混吃等死那种。

直到他完整阐述了由他一手搭建的蔚来质量管理体系，操作流程，甚至于厂风厂纪——质量就是信仰，我才对他肃然起敬。两个字，科学；四个字，真是人才；五个字，人不可貌相！

如果不考虑他沃尔沃汽车Polestar全球CTO及中国区总裁，沃尔沃中国研发公司总裁等职位的话，你大可以把他看成一位「黑带大师」，

什么黑带？福特汽车的 6-Sigma 黑带大师。福特汽车工程和质量问题的最后一道关卡。凡是搞不定的工程、质量问题，他都必须要解决。沈峰在后来的 Q&A 环节也讲起自己干黑带大师的一些往事：初入职时必须要解决所有问题的忐忑，以及精通所有制造、质量知识后的自豪。

沈峰加入蔚来正好是 2017 年圣诞节。当时，蔚来的 ES8 正处于开发后期阶段，工厂建好了，但产线没有完全做好，需要把 ES8 落地。

作为高级黑带大师，沈峰的任务就是把它批量地做出来，而且还要做好。他怎么做的？我听完全场，感觉他最重要的工作就是带徒弟、建体系、抓执行。

而本科毕业于复旦大学数学系，精通概率计算的他，也赋予了蔚来制造、质量管理特别强烈的数学思维——规则、逻辑、运算和细节。

也即是「你的眼睛会欺骗你，你的耳朵会欺骗你，你的经验会欺骗你，但数学不会」

• 体系

作为「老干部」，沈峰在昨天的 Workshop 和 Q&A 环节是和蔼可亲的，但通过一些现场细节，我觉得他对「徒弟」的要求是极为严苛的。

譬如，现场的每一位质量工程师看到他都必恭必敬；又譬如，他说要挑质量工程师，要去他办公室看看是不是井井有条，再看办公桌是不是，最后还要拉开抽屉看看。都井井有条了，才是一名合格的质量工程师。

当他在投影上打出「质量是种信仰」时，我读出的是对「规则、规定、规矩」的狂热信仰。至于他的「徒弟」，我认为就是进入蔚来问题终结者项目的那些人。

而沈峰则说，他们差不多选择了 40 个种子选手，把这套体系怎么做告诉他们。希望每个人再去带比如另外十个、二十个，再去带一批。这样滚动 的话很快就会滚到每个人。

因为，根据沈峰打造的蔚来质量体系，蔚来的质量管理是贯穿蔚来所有工作的。从设计开始，到电动力、软件、整车、合作伙伴、物流、售后、量产，甚至到企业，细分出来的 12 个部分涵盖了从产品开发到用户交付和使用的每一个环节。

而将所有串联在一起的，就是蔚来独有的 FEMA 分委会和 SAFETY 分委会。Safety委员会很容易理解，FEMA 的意思是 Failure Mode and Efffects

Analysis——失效模式与影响分析。

作为一整套的方法论，FEMA 贯穿了蔚来产品开发、制造、合作伙伴各个环节。而在每一个环节，同样也有严格的流程，譬如研发环节的 DOE——实验设计；供应链环节的 APQP——产品质量先期策划和 PPAP——生产件批准程序；制造环节的 SIP——标准检查程序、DTS——尺寸技术规范等等。

沈峰说，汽车是既复杂又需要大批量生产的工业品。那么复杂——机械、电子、物理、信息、芯片、化学；那么多的零部件，但是又那么大批量，不依靠体系的力量是不可能确保质量的。

譬如设计。如果没有 FEMA，没有B图（边际图），不理解一个部件与另一个部件的交互，设计出来的产品很可能没办法制造出来、后期的维修会很难、成本会极高。

一台产品好造、一百台一千台都好造，但去到一万、十万，大批量，确保质量就不是一个认知问题，而是一个体系问题，是需要用数学概率等工具，一点点细分、一点点改进。

沈峰在现场就问了一个问题：新车三年内需要回厂维修的行业平均几率是多少？答案是 70%  需要、30% 不需要，因为汽车就是这么一个既复杂又大批量的产品。

田兰图，蔚来质量高级总监，负责蔚来企业质量和制造质量管理工作。

在 WorkShop 后，我们去了蔚来质量工程师的工作间。现场墙上有张图我印象非常深刻。蔚来的质量工程师每天都会抽取一台 ES8 和 ES6 的白车身对其进行 CQA 的分析和检测，并对结果按照问题分类打分。

而无论是 ES8 还是 ES6 ，随着逐步进入量产环节，问题总分都是一路下降的。蔚来在 Workshop 上放出了上面这张图，从质量核心工具 AIAG 系统评测的结果来看，蔚来各项得分都是领先于业界的。

• 变态细节

变态细节，算是一个故事集。

从逻辑上来看，体系的力量虽然非常强大，但能否真正落实依然靠人。由此，就有了沈峰的故事——「青草和螺丝钉」。

蔚来合肥工厂是蔚来和江淮共建的。沈峰说，传统代工模式能行得通有三个前提条件：1、产品完全成熟；2、代工这一方的体系完全是成熟的；3、被代工方的体系也是成熟的。

但蔚来这三个条件在早起都不具备。如果还是由江淮来主导管理，肯定有很多问题，必须要变。因此，去年 4 月他成为第一负责人，蔚来开始主导管理。

蔚来主导后，第一要转变的是思维。怎么变？抓执行，抓细节！

譬如，他早前会在园区的白石子路上看到青草、在厂区里看到丢弃的螺丝钉。沈峰说，这些东西他下个月再也不想见到。但起初合作方不是很理解。沈峰就问，这些螺丝钉哪里来的？是不是哪里漏装了，是不是哪里多配了？

又譬如，厂房虽然有行人道，但早前工人一下班，会随意横穿。这对于沈峰而言是完全无法接受的。

一天天抓，一天天变。长时间融合后，大家的思维都发生了很大转变。沈峰骄傲地说，现在无论你们什么时候来工厂，我们厂房里面绝对没有闲置的东西，而且尽管马路上什么都没有，但所有的人都走人行道。执行力「就是从小事做起」，树立对规则规矩的敬畏感。

蔚来检测车间

对于负责蔚来企业质量和制造质量管理工作的田兰图来说，制造环节的质量管理，就是无限贴近「钻石车」。要无限贴近，就必须做好「尺寸质量管理」。

田兰图说，在车展时，很多用户不会像专业媒体那样去看缝线、腰线对得齐不齐，但是他们知道什么是漂亮的。而这背后，其实就是尺寸管理的问题。譬如，车门的狭缝大了，会漏雨；狭缝小了，会卡住有异响。

而怎样让大批量的产品在尺寸上都适配，就必须要有标准化操作以及工程规范检测。因此，蔚来从冲压、车身、涂装到总装。每一个车间都会有相应的尺寸控制措施和安排。

尤其是三坐标监控。虽然三坐标检测每一个主机厂都会定期做抽检，但蔚来是每天要抽一台车来测试。「我虽然不能讲这是全中国、全球控制力度最大的，但是我们是为数不多的有高比例测量的公司。」

还有 CQA ，也就是用户角度审视产品。蔚来的三个车间——车身、涂装和整车——都有这么一个团队在干这个事。他们都是经过精挑细选，经过很多的培训，眼光很独到的专家，每天去抓很小的瑕疵。

日复一日之后，蔚来的尺寸管理进而达到了：「雷克萨斯可能是整个尺寸匹配和新车质量做得比较标杆的，我们现在基本上是接近雷克萨斯的水准，在豪华的阵营里面不输任何一款车。」

最后一个故事，是跟用户相关的。

在 Workshop 上，田兰图有句话令人印象深刻：用户的反馈，让前端的他们压力很大。

这种压力，主要来自蔚来量产产品质量总监姚伟团队的传导。蔚来车主只要在市场端反馈任何的抱怨或者其他问题都会汇总到他们这里，然后由他们后端设置的团队或者是零部件质量的团队去解决。

他们有个系统叫做 Debug，能够分秒级地把用户的建议、反馈传递到蔚来的后端。譬如，通过 NOMI 说有一个建议要反馈，它就会把建议通过云端传到后端团队，

Debug 系统运营到现在一年多一点，他们已经收到七万多条的建议反馈，差不多每天一两百条。

譬如，前一段时间有车主说小孩经常动车上的按纽，导致风量忽高忽低，他觉得很不舒服，于是提了一个空调锁的建议。他们看到这个建议后和研发团队一沟通，就在 2.0 版本上实现了这个功能。

蔚来针对用户反馈的完整流程如上。姚伟介绍说，蔚来平均每条 Debug 的反馈已经做到 12 个小时以内，同时解决问题的速度也比传统车企快一倍。传统车平均在 90 天，蔚来只需要 45 天。

在许久前，我曾写过一篇文章：车主的崛起。而蔚来的这一整套体系建设，则是支撑这一判断最重要的科学力量。

用户企业，既是蔚来的 DNA，更是它科学力量的汇聚。

沈峰说，传统自主品牌以前 15 万售价就是天花板，现在去到 20 万；而蔚来一上来就是 50 多万，而且卖了一万多快两万台。但要守住，最终要靠产品撑腰。品质品质。就是点点滴滴加起来的对一个品牌的认知。

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