李想是个独立思考能力特别强的创业者，让每个和他交流过的人都印象深刻。他的公司也不会盲目追随主流方向、做所有人都认为对的事情。这背后并不是刻意不同，而是从本质出发，独立思考后经过实践验证的方法论。

前不久车和家公布了自己的战略布局，我发现其中自动驾驶业务的做法与众不同，很好奇为什么车和家会做出这样的路径选择，于是找李想聊了聊他的战略判断方法论，思考方法很有意思。

今天所有汽车公司都要做两道难解的题目：造什么样的新能源汽车、自动驾驶怎么做。

如何选择新能源产品路线，决定了汽车公司，特别是新兴造车公司3年内能不能活下来的关键。而自动驾驶战略方向的选择，决定了5年后他们能不能活下来、能不能成为千亿市值公司的关键。

L3 大爆发？ 

讨论自动驾驶时，L3 显然是个重要话题。

奥迪已经推出 L3 自动驾驶硬件的旗舰车型 A8。6月小鹏汽车与德赛西威宣布将合作研发 L3 自动驾驶系统，将在2020年实现 L3 自动驾驶汽车量产。 

互联网巨头百度还成立了 L3 事业部，比亚迪在2018年4月的百度阿波罗发布会上表示，将在2020年推出 L3 电动车。还有不少自动驾驶创业公司，都在宣称将推出 L3 级别的自动驾驶汽车。 

看起来2020年汽车市场将会迎来 L3 自动驾驶汽车的大爆发。

但李想说：

L3 是一个反人类的产品。 

L3 是一种有限条件下的自动驾驶，有个变态的要求是：外界条件不符合自动驾驶时，驾驶者要随时接管方向盘。自动驾驶当然会让驾驶员开车更轻松放松注意力，这也是自动驾驶技术的目的之一。但同时又要求驾驶者随时从放松的状态马上切换到注意力集中的状态来处理突发状况。

想象一下，和朋友看完热门电影《我不是药神》，你开车回家。在激情的四环路上你启动了 L3 系统，坐在方向盘前琢磨着散伙后，黄毛、脱衣舞女、吕受益他们究竟是靠什么活下来的。

这时突然有人跑出来横穿马路，车内警报大作，让你接管车辆。对绝大多数人来说，这是不可能完成的任务。

李想让自己先从用户角度来想一个简单的问题：

用户接管方向盘过程中发生的交通意外，究竟是谁的责任？这是个责任非常模糊的地带。意味着 L3 对用户是不安全的系统。

上半年 Uber 震动汽车行业的自动驾驶事故致死案就能说明一些问题。尽管驾驶位置坐着安全工程师负责随时接管方向盘，但当一位女子在这辆自动驾驶汽车前横穿马路时，安全工程师正用手机看娱乐节目。发生碰撞时驾驶员根本来不及反应。 

当然，并不只有李想这么看 L3。还有其他人做出同样的判断，比如 Waymo 和通用汽车。

当年 Waymo 作为谷歌无人车项目内部孵化时，就决定跨过 L3 直接开发 L4 自动驾驶汽车。谷歌无人车项目负责人在决定自动驾驶路径时也犹豫过，但他发现即便受过专业训练的工程师，测试自动驾驶汽车时也会分神，这是人性。随后他果断选了 L4。

重金收购自动驾驶创业公司 Cruise 后，通用汽车一方面在自己的量产车型上装上 L2 高级辅助驾驶系统 Super Cruise，另一方面，和 Lyft 这样的出行服务公司合作，计划在未来几年推出 L4 自动驾驶出租车。对 Waymo 和通用汽车来说，L3 是不存在的。

放弃 L3 对李想来说，并不是个简单容易的决定。李想曾公开讲过自己创办车和家的原因：在科技的进步浪潮中，传统汽车企业的表现太差了。15年来，科技给生活带来了翻天覆地的变化，但汽车行业在科技和体验上的进步却极为缓慢。中国汽车十几年的高速发展，城市交通越来越差，车内的体验毫无进步，需要有企业来改变这个现象。

他当然希望在自己造的车里，尽可能给用户提供科技水平最高的自动驾驶功能。L3 是技术层面最可能在短期内实现的自动驾驶技术。已经有些汽车公司用 L3 为卖点进行宣传。放弃 L3，让车和家的智能电动 SUV 听起来没那么科技炫酷。

李想告诉我：

我们真正要去研发去学习，把自动驾驶搞得更明白以后，其实发现 L3 是个反人类的场景。它需要做好的各种各样的什么时机接管汽车，你要做出上千种上万种的接管场景，穷举这种场景。我觉得公司做一辈子可能也做不完。

李想选择的自动驾驶路线是：L2.5 + L4 同步推进。

车和家的自动驾驶战略

李想把自动驾驶划分为高级辅助驾驶和全自动驾驶两个产品，同步开发。今年下半年发布的7座智能电动 SUV 会标配 L2.5 高级辅助驾驶系统，未来的出行服务提供的是 L4 自动驾驶出租车。

L2.5 和 L4 的本质区别，从用户使用角度来看，就是开车时驾驶者是否需要做决策。L2.5 只是执行驾驶者的决定，L4 则是完全由系统自己判断、执行。开车时用户、汽车制造商的责任划分就很清晰了。

车和家的 L2.5 高级辅助驾驶系统，就是想解决平常开车交通拥堵时，一脚油门、一脚刹车的痛苦。在相对封闭的道路条件下，可以更安全、更轻松的开车。除了开车的体验变得更好之外，交通事故和保险的支出成本也能下降。对标的应该是特斯拉的 Autopilot。

而 L4 自动驾驶系统，给用户带来的核心体验，就是一个专属司机。如果你自己买了一辆 L4 自动驾驶电动车，兴致来了就自己开车，累了就让“司机”开车。如果你用的是出行服务，L4 自动驾驶系统就是一位安全可靠的出租车司机。

车和家自动驾驶战略的独特之处，不仅在于放弃 L3。

李想把 L2.5 交给车和家投资孵化的创业公司易航来做，L4 自动驾驶系统，完全由车和家自有团队研发。

这和很多公司的玩法都不一样。

主流做法是，新兴造车公司大多会特意强调自己第一款车型的高级辅助驾驶系统自主研发完成，并以此作为卖点；而 L4 自动驾驶系统，不论新兴造车还是传统汽车公司，通常会找一家自动驾驶技术公司，合作开发 L4 自动驾驶汽车，或者挖来履历显赫的大牛组建自动驾驶王牌军。

比如拜腾和 Aurora 的合作，小鹏汽车挖来特斯拉 Autopilot Machine Learning 的技术负责人谷俊丽。

L2.5 交给易航、L4 自研的做法，来自于李想对这两套系统的本质思考：L4 的核心是“运营”，L2.5 的核心是“功能”。

自动驾驶技术只是 L4 运营的一部分，车里没有司机，所有决策都来自 L4 系统而不是乘车人。这套系统涉及到生命安全，所有事故责任属于运营方。而在 L2.5 高级辅助驾驶系统下，所有决策都来自于驾驶者，所有事故责任都属于驾驶者自己。

李想说。

我们不会把涉及生命安全的责任交给别人去做。这是不可能的。 L2.5 高级辅助驾驶，倾向于交给我们投资孵化的公司来做。因为它不涉及到复杂的运营。

为什么交给易航？

L2.5 其实并不是一个国际标准，主要是在中国新兴造车领域流行的一个说法。李想对 L2.5 的定义是：在 L2 的基础上增加了人工确认的自动并线。

一辆 L2 高级辅助驾驶系统的车，要实现完全自动并线而不用人工确认，靠现有硬件方案中的侧面摄象头和转向机构肯定无法实现。最安全的做法还是安装激光雷达和有安全冗余的转向机构。

这就带来两个问题：第一，成本会变得很高；第二，这会让车辆陷入 L3 状态——驾驶者既不能完全掌控车辆，责权又不清晰。

车和家早期投资人、明势资本的黄明明给李想打电话，让他帮忙考察一家自动驾驶技术创业公司——易航。

和李想之前谈过的一些自动驾驶团队不一样，易航创始人陈禹行的理念是不做实验室水平的自动驾驶 DEMO，而是做车规级、真实可用的自动驾驶解决方案。这打动了同样务实的李想，他派出了工程师跟易航的改装车跑了500公里。

回来后工程师在总结报告中说，易航的高级辅助驾驶系统，使用体验和特斯拉 Autopilot 在一个水平。

李想马上把车和家 L2.5 高级辅助驾驶系统交给易航开发，还投资了易航。同时，李想把内部开发资源，集中投入到 L4 自动驾驶系统的自主研发。

自动驾驶远不止算法

李想决定自建团队开发 L4 自动驾驶系统，有两个主要原因：对 L4 自动驾驶系统的理解、不相信王牌军成功的都市传说。

现在我们谈到自动驾驶技术，更多指的是算法，再加上一点激光雷达之类的核心硬件。

而李想认为 L4 以上自动驾驶系统并不只是算法，包括三个维度：完整的软件算法、整车的硬件系统、完整的运营体系。

算法、硬件外，李想还这么重视出行服务运营，原因很简单：大家对全自动驾驶汽车普及太乐观，L4 自动驾驶汽车不可能一步到位。

照片来源：Tempe (Ariz.) Police Department via The Arizona Republic

自动驾驶汽车要满足各种各样的使用场景、适应各种复杂路况。就像很多人担心的那样，如果路上突然冲出来一辆送外卖的电动车怎么办？但不开始实际应用，自动驾驶就永远不可能得到完善。

我们对自动驾驶汽车的期待，不应该是一下子就可以满街跑，而是应该是循序渐进的发展，先从少数应用场景开始尝试。比如有限场景的出行服务和物流服务，然后5%、10%、20%逐渐扩大使用场景范围——这就决定了不可能采用卖给个人用户的商业模式，因为他们的开车场景非常复杂，完全不可控。

所以 L4 自动驾驶应该先从特定使用场景、以服务运营的方式开始，逐步提升整个运营网络的可控性。

李想认为 L4 要先从出行服务和物流服务切入市场，而不是很多汽车公司，特别是新兴造车公司想做的：把 L4 自动驾驶汽车卖给个人消费者。车和家已经和滴滴组建了合资公司，积累出行服务的运营能力，还投资孵化了自动驾驶物流车公司新石器。

Waymo 已经开始试运营自己的出行服务，计划采购2万辆捷豹 I-PACE 电动车改装成 L4 自动驾驶出租车，而当初外界都预测它会推出一款自有品牌的自动驾驶汽车。通用汽车不仅投资了美国第二大出行服务运营商 Lyft，旗下的自动驾驶技术方案公司 Cruise 也在与 Uber、Lyft 合作推出自动驾驶出租车。

李想说：

自动驾驶就要看上路运营，实实在在的上路运营。别的东西都是假的。上路运营以后，要看谁能覆盖更多的场景，谁能上路运营更多的车。 

目前我们常在新闻里看到的 L4 自动驾驶汽车，都还只是在路上跑跑数据，进行测试，数量也不多。未来的出行运营体系将是个非常复杂的系统：车队真正运营起来每一秒都要从车上获得数据、每一秒都要监控整个车辆的状况，最后的运营网络可能会比支付宝、微信支付的金融体系还要复杂、安全级别要求还要高、数据反应速度要求更快。 

自动驾驶的算法本身就已经有很高的技术难度，如果再加上高要求非常高的运营条件、整车硬件性能，意味着开发一套三个维度都满足要求的自动驾驶系统，会是一个非常长期的过程。

李想预计2025年才会有合格上路的自动驾驶出租车。至于普通消费者能买到、满足各种使用场景的 L4 自动驾驶系统汽车，则要等更久的时间。

王牌军？

前不久车云网报道，曾在百度L3事业部任职的郎咸朋加入车和家，担任自动驾驶部门负责人，现在核心团队搭建已经基本完成，算法、数据、服务相关的负责人已经就位。

我问李想，不少公司都是从苹果、特斯拉、谷歌等巨头挖来技术大牛组建研发团队，车和家的 L4 工程师们的履历看起来并不光鲜。这样一批没什么名气的工程师，能做好 L4 自动驾驶系统吗？

李想反问我，选择从谷歌、特斯拉这些公司挖人的创业公司，在 L4 自动驾驶汽车领域，真的是领跑者吗？由王牌军组建的创业企业真的更容易成功吗？

我理解他的反问有两层意思：如果没有领跑的公司，那就不存在技术大牛；即便有技术大牛，他们组建的团队也并不容易成功。

李想说，他的判断标准在于对自动驾驶如何理解。你认为自动驾驶是软件算法，还是由软件算法、整车硬件、运营体系三部分组成的一套系统？

如果你的理解是软件算法，这个市场是有一些领跑者。如果你的理解是这三个维度的综合，那么自动驾驶系统的开发其实才刚刚开始。

它更像是一段马拉松长跑，所有选手跑了5%的里程都还不到。从战略层面来看，自动驾驶还并没有领跑者。仅仅依靠从苹果、Waymo、特斯拉挖来工程师，很难把自动驾驶系统做好。

自动驾驶什么时候可以大规模上路？李想并不像大多数人那样乐观。而对这个时间周期的判断，直接决定了你要组建一支什么样的自动驾驶研发团队。

政策法规体系的完善、算法体系能力的进步、车规级硬件的量产、冗余系统的跟进……李想认为所有这一切都决定了自动驾驶汽车不可能很快大规模上路。

车和家的自动驾驶出租车计划在3年后开始小规模上路测试，而正式推出一辆合格的自动驾驶出租车，肯定要到2025年左右。

对李想来说，L4 自动驾驶系统远不止算法，还包括整车硬件和运营体系。而且，L4 自动驾驶出租车的开发需要超过7年时间。所以在他的判断框架中，L4 自动驾驶系统的研发并不是一个功能模块或产品，其复杂之复杂、时间周期之长，相当于一个创业公司。

所以，如果你把 L4 自动驾驶系统的研发看成一个创业公司，那么组建团队的方式就不是去追求谁起点高了。

在互联网市场，目前没有一个市值千亿美金的公司是王牌军做起来的。阿里、腾讯、滴滴、美团……都有一个明显的特征：他们不是靠一两个牛人做起来的。

这些科技公司的成功，是靠一帮人以很牛的成长速度建立起来。换句话说，他们的成功是靠创业团队自己的成长和进步，把自己变成了王牌军。

Uber 的自动驾驶项目挖来一堆王牌军：谷歌无人车项目核心工程师、卡内基梅隆大学机器人实验室里所有从事自动驾驶相关开发的工程师。但最后的结果呢？大家都看到了。

我们更倾向于我们招到80分以上的人，然后大家一起往100分去成长。百分级‘明星团队’成员组成的初创企业，以十年为周期来看，成功率为零，这被无数次证明过了，但是大家还是往火坑里跳。 

李想说，

历史反复再重现，但大家还是会毫无记性、毫无智慧的去相信这种奇迹会发生。滴滴、抖音、美团还是拼多多是王牌军都不是。关键之处是他们的团队自己能成长为王牌军。而这个成长的过程，恰恰是一家企业最大的价值。

产品和技术核心竞争力

正确的战略判断和团队定义之外，在产品和技术层面，车和家的竞争力是什么？传统汽车公司拥有雄厚人力财力，即便刚最初的战略判断和团队定义有写偏差，会不会像很多人以为的那样，转过身分分钟就把车和家这样的新兴造车公司碾压了？

李想的结论是，传统汽车公司除非学习通用汽车收购 Cruise 并且让它独立运营的模式，否则在自动驾驶技术上无法阻拦新兴公司竞争。

听起来很狂是吧。不过李想解释了一遍自己的判断逻辑，合情合理。

自动驾驶和传统汽车行业的所有技术都不一样。自动驾驶即便是 L2.5，都需要至少每个季度的技术迭代。它能在青岛的上坡下坡道路上很好自动跟随前车行驶，也能在重庆陡峭的山路上跟车。

它要考虑到雨雪天气怎么跟车，也要考虑到太阳暴晒的时候怎么跟车。它还要能在不同城市的各种停车位完成自动泊车。这是一个要求持续、快速迭代的系统，而不是装配到车上一个功能就结束了——不可能出厂时统一装配的一个功能，适用于各种场景。

李想告诉我：

我觉得如果一辆车没有帐号系统，没有云服务，没有不停的数据读取，没有数据存储和数据的训练，然后说想要做自动驾驶，我觉得简直是空谈。但今天我看到，传统汽车厂商没有整车 OTA，没有数据存储，没有数据收集。这是我能看到一个很严重的问题。

而从公司组织架构来看，新兴公司拥有庞大的软件、互联网服务团队去开发产品，而传统汽车公司的则是依赖于供应商，自己扮演系统集成商的角色，然后把各种解决方案整合在一起。但这种运营模式已经很难适应今天的市场和用户需求，尤其是大规模的数据软件系统。

不论是 L2.5 还是 L4，对于自动驾驶技术，传统汽车公司和新兴公司的本质区别是：把自动驾驶是当作一种功能，还是把它看成是一个有生命力、不断成长的系统。 

我觉得这是李想代表的新兴造车公司，给汽车行业带来最重要的一个冲击，或者说改变汽车行业的驱动力：用科技驱动产品。

自动驾驶吞噬汽车销量？

汽车行业内一个主流观点是，未来自动驾驶出租车上路后，汽车零售销量将大幅下滑。那么 L4 级自动驾驶出租车，会不会影响车和家自己的电动车销量呢？

李想的判断是，自动驾驶出行服务的确会影响汽车零售的销量，但主要是零售价格较低车型受影响。车和家的7座智能电动 SUV 不会受到影响。

首先，和自动驾驶出租车一样，车和家的智能电动 SUV 未来也会有 L4 自动驾驶系统。

其次，价格更低的出租车可以满足更多个人出行需求，但家庭多人出行、富裕的家庭，很多情况仍然需要一辆自己的车。上有老下有小的家庭出行需求不容易被替代，一些用户对车辆的专属服务和个性化功能的需求也不容易被替代。

自动驾驶出租车，追求的是低成本和高效率。私人的自动驾驶汽车，相当于拥有了一个私人司机，是一种专属服务，而不追求高效率。这是两种不同的用户需求，两种不同的市场。

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