BAT将如何左右中国新能源汽车格局？共享出行将怎样影响汽车产业格局？造车新军中，谁将在跨界整合中获益，车评君希望在这篇文章中给出部分答案。

江西上饶，也许会在中国汽车产业变革中，留下自己的名字。

2018年2月28日，中国造车新势力中第二个整车制造工厂，在这里落成。

颇为巧合的是，这个江南小城，走出了一个叫程维的年轻人，正在左右全球出行市场的发展格局。

洪流正在汇聚，将产生谁都难以预料的“化学反应”。

2012年底，当滴滴打车这个被美团王兴称之为“垃圾”的APP上线时，传统汽车的从业者包括车评君在内难以想象日后它对自己所处行业的影响。

6年后的2018年3月，中国久负盛名的汽车集团——北汽，被曝出将会为滴滴出行“代工”生产定制的共享出行新能源汽车，业界震惊。

江西上饶的新能源汽车制造工厂属于一家被叫做爱驰汽车的造车新军。

2017年初，年营业额达到7000亿元、全球最大的汽车集团之一——上汽，传出了一个让人炸裂的新闻，这家声名显赫的车企史上最年轻的VP级高管、CFO谷峰被曝离职创业。谷峰所联合创立的企业，正是爱驰汽车。

随着上饶制造工厂的竣工，这家低调的企业开始浮出水面，并对外展示肌肉。你很难想象，这家企业隐藏了如此之多在中国TOP的几家传统车企里“权势显赫”的精英。

爱驰汽车，是车评君这次介绍的主角。毫无疑问，探讨将被放入到这样的一个背景，暨BAT下注汽车新军以及共享出行企业进入汽车制造之际，造车新势力的生存之道。

BAT难以左右战局

在中国的创业江湖，BAT几乎代表了一种退出方式，只要这几家入场，即可视为格局已日渐明朗，战斗将进入到尾声。这样的故事，在打车软件大战、共享单车大战、新零售大战、视频网站大战中一再上演。 

同样的故事会在新能源汽车领域重演吗？BAT能够在多大程度上左右百年汽车产业的变局？ 

看起来影响并没有那么大。 

一、BAT的入局并未显著促进产业成熟度。

整个新能源汽车产业的渗透率还不到3%，产业发展处于初期阶段，这样的阶段不会因为BAT的加入速度就会变快，因为汽车的研发和制造尤其客观规律。 

二、从智能手机的发展历史来看，BAT在这个产业里面几乎没有起到任何作用。

比如阿里为了推广Yun OS，战略投入魅族，最终魅族也没做起来，Yun OS也没有推广成功。 

原因不难理解，BAT都是做互联网应用开发的，如果和任何一家手机制造商绑定，就意味着抛弃其他的合作伙伴。 

这样的博弈关系，在智能汽车产业出现也将是大概率事件。对于BAT而言，重要的是，将自己所开发的应用，进入到未来所有汽车制造商的平台上。如果绑定其中任何一家，就意味着放弃其他家，这样的事情不会发生。 

而对于车企而言，尽管面向未来会对外采购自动驾驶系统、动力电池、语音助手、芯片、高精地图等重要的软硬件，但这和过去并没有发生更本性的变化，只要采购量足够大，依然是非常强势的。 

三、汽车产业本身的特点，在比较长的一段时间内难以形成赢家通吃的格局。

1、汽车产品的研发周期很长。德系车需要7年时间，这会导致新产品在推出的头两年处于优势地位，销量很好。但在产品的生命周期的末期，将不可避免地被竞品的换代产品吊打。

2、汽车供应链很长，哪怕你的产品非常牛，也难以指数级扩张产能。因为产能建设周期一般需要18个月，与此同时，零部件供应商协调产能的难度也很大。1万多个零件中，一个螺丝钉或油封不到位，车子也生产不出来。特斯拉Model 3就是就好的例子。

3、不同区域市场差别太大。比如丰田在日本占据了50%的市场份额，但在中国的市占率只有5%左右。美国人喜欢大皮卡，是通用福特的天下；中国人则喜欢SUV，让长城、吉利等自主品牌抓住了机会；欧洲人则更喜欢两厢车和柴油车，大众的高尔夫是国民车。而广大的第三世界国家、新兴市场，则喜欢高性价比的汽车。 

所以，当互联网人听说大众集团有300多个车型在研发的时候，感到非常震惊，人们总是会问，一个facebook不是搞定了20亿的用户了吗？ 

4、汽车是一个资金高度密集型的产业，BAT的钱也不充足。         

在汽车行业，无论拿了谁的钱，拿了多少钱，都不要说自己可以发起割喉般的补贴战。2008年次贷危机，通用汽车每个季度的销量为250万辆，为了消化库存，减少存货，单车促销成本“仅仅为”5000美金，季度亏损都在150亿美金左右。通用陷入“破产保护”时，账上还有几百亿美金。 

对于任何一个车企而言，产品研发周期很长，现阶段推出销售的新车型，至少是4年前你对市场的判断、对用户需求的判断。然而现阶段，芯片、动力电池、自动驾驶技术几乎每年都在发生翻天覆地的变化。这使得车型研发的风险不断加大。 

在一个特定时间段内，早推出车型有早的好处，晚推出来有晚的好处，最重要的是销量。销量不行，就意味着此前的研发费用难以均摊，工厂折旧没法均摊，以及没法向供应商交代。 

现阶段的造车新军，还没有接受真正的销售的考验，在没有卖到10万辆之前，甚至连商业模式不能说跑通。

所以，从渠道博弈的角度看，BAT不会深度绑定某一家车企，因为这就意味着与其他车企为敌，其APP或者应用上车将丧失90%的其他市场。 

前期，拿到BAT的钱，显然非常愉快，但不是胜出的充分条件。如果砸钱能够成功，市场都是传统车企的。对于造车新势力而言，产品研发的成功率、运营效率更具决定性意义，是第一阶段杀出重围的关键。 

共享出行影响更大

相对于BAT的投资，出行企业对新能源汽车的战局影响更大。理由总结如下： 

一、B端客户尤其是共享出行是中国前期新能源汽车主要的购买方。滴滴出行计划在2020年左右，在其共享网络发展100万辆新能源汽车。这个数字将占到届时中国整个新能源汽车保有量的20%。 

这也是为何在2018年3月份，北汽集团愿意为滴滴代工，为其生产定制车型的重要原因。在2020年左右，滴滴的出行网络，将会成为多家新能源车企的第一大客户。 

二、共享出行的市场将持续加大。        

短期内，我们无法断言私家车市场的份额会增加还是萎缩。但共享出行市场的扩大是必然的。 

据交通部提供的数据，2016年中国地铁公交日均出行次数为2.48亿次。滴滴出行透露，日均打车的订单量为2500万单，出租车打车次数为3800万次，柳青评估私家车日均出行频次为3亿次。 

而中国的城镇人口数已达到8亿，这个数字正在不断地加大。在这8亿人口中，更多的人还在选择步行、骑自行车、电瓶车和摩托车等方式出行。 

随着GDP的增长、人均可支配收入的提升以及打车成本的降低，打车出行将成为增长最快的业务单元。改善出行体验是人的本能。

三、B端尤其是共享出行客户更注重整个生命周期使用成本，决策理性。尽管前期看起来新能源汽车比较贵，但加上电耗、维护等其他费用，电动车用于做贡献运营的潜力很大。尤其是加上补贴之后，基本就可以填平差价。所以他们愿意购买新能源汽车，极大降低营销成本。

四、B端车辆的使用范围和规律更加明确，尤其是共享出行，也包括公交车，基本上在指定区域。这样的特点极大降低了充电桩、换电站等配套设施的建设难度，服务成本会大幅度降低。对于C端用户而言，因为车辆使用的场景非常离散，对整体的充电网络的覆盖率依赖很大。

五、共享出行等B端用户的决策逻辑不仅仅是当期的经济效益，也会考虑到竞争的战略价值，会从产品技术的长期发展态势考虑问题。比如换电模式，也许开始的一两年会亏损，但随着电动车保有量的持续增加、电池成本的快速降低，一定时间节点之后就能扭亏为盈。

越过盈亏平衡点之后，还将快速降低成本，提升运营效率。因此，从2018年开始，像滴滴这样的巨头，开始激进地在新能源汽车领域进行布局。

随着谷歌的Waymo、中国的美团、携程，第二波出行创业公司的成立以及大量的传统车企进入共享出行市场，这个市场将再度引来一场恶战。竞争毫无疑问，提升运营效率，扩大整体市场规模。

第一次共享出行大战的核心，是通过移动互联网技术，优化了供给和需求的匹配效率。第二次共享出行大战，则是通过自动驾驶、新能源以及定制，极大地提升共享出行方案的效率，是共享出行领域的“供给侧改革”。

这场战斗，一定会让出行公司和新能源汽车制造商，在很多种形式上，结成利益共同体。

爱驰汽车的机会

在这样的竞争格局之下，爱驰汽车的核心竞争力和机会是哪些呢？

一、有机会成为共享出行最大的受益者。

对于所有的造车新军而言，初期B端的商机极具战略意义，可以说得B端者得天下。爱驰汽车拥有绝佳的胜出机会。

对于竞争共享出行客户而言，有几点是非常关键的：

1、定制能力：为共享出行优化设计，甚至是颠覆设计。

2、制造能力：规模制造，快速扩张产能。

3、金融、尤其是融资租赁中获得低成本资金的能力。

4、充换电体系能力：运营保障。

5、配合度。

现阶段在中国市场，有三类新能源车企，一类是传统车企的新能源事业部，一类是互联网精英造车，一类是传统车企精英造车。 

传统车企新能源事业部的制造能力最强，但定制能力最弱。因为它们的车型研发，一般情况下是需要与燃油车同平台开发的，这样才能最大限度降低研发成功。另外研发团队中，专门用于研发新能源汽车的团队人数依然不足。导致现阶段供给B端客户的车型品质难以令人满意。 

此外，传统车企一般会发展自己的共享出行业务，短期内看起来与滴滴相安无事，长期看来，彼此的关系会变得非常微妙。 

最后，传统车企因为已经拥有庞大的业务，新能源、包括面向B端的销售只是一小部分业务，很难指望其拥有良好的配合度。 

互联网精英造车，核心优势是面向C端用户，他们中绝大多数将会从C端市场入手。在定制能力、大规模制造能力、供应链管理上，竞争力不足。 传统车企精英造车的核心优势显然是靠谱的大规模制造和供应链管理能力。 

在所有传统车企精英造车的队伍中，爱驰汽车是一支令人印象深刻的队伍，这支队伍在定制能力，大规模制造能力上，将会显示出极强的竞争力。 

另外，这家车企的工厂落在上饶，毫无疑问是加分项。一嗨租车董事长章瑞平，是爱驰汽车的董事，也使其在B端的合作和运营更具优势。 

二、规模化制造能力。

对于汽车工业，最大的挑战之一，恐怕是规模化制造。这也是像丰田、大众这样的巨头，当营业额达到2600亿美金之后，很难再做大的原因之一。 

爱驰汽车的规模化制造能力，恐怕会是这一轮所有造车新军中最出类拔萃的。看看这家公司研发、采购和制造的“铁三角”就可以得出这样的结论。 

研发副总裁王东晨，曾是中国营业额最大的车企，一汽大众的技术部长，主导了一汽大众多款爆款车型如捷达、宝来的研发，王东晨在一汽集团也主持过多款自主品牌车型的研发。一汽大众2018年的销量超过200万辆，这个销量已经赶上标致或雪铁龙的全球销量。但这200万销量中，还包括了60万辆豪车奥迪。 

制造副总裁邱孝川，长期在上汽大众任制造高管，历任上汽大众第二制造工厂厂长，上汽大众第四制造工厂厂长和上汽大众南京公司总经理。这几个工厂的产能都在30万辆左右。如果了解汽车制造的人都应该清楚，单一制造工厂，年产量达到30万辆，挑战是非常大的。 

邱孝川后来在福田戴姆勒任制造副总裁，同时拥有丰富的B端产品的开发经验。 

采购副总裁吴静，长期在一汽大众任采购部长，手头掌握了彼时中国最大的采购预算。此外，谷峰因为是上汽集团财务和资本方面的总负责人，兼任了旗下大量零部件公司的董事，对这个行业有深度的介入，拥有雄厚的资源。 

一汽大众和上汽大众，研发和采购负责人，加上强有力的制造悍将，将能够确保这家企业的工程、供应链管理和制造，在上规模的时候，会有出色的表现。 

共享出行的“第二次世界大战”爆发时，爱驰汽车这方面的能力将有机会得到发挥。 

三、销售成功的概率大。

制造是基本功，然而对一家车企而言，销量才是硬道理。爱驰汽车另外一个优势就是创始团队中拥有国内最好的营销经理人之一付强。 

付强的履历极具传奇色彩。 

1989年，一汽集团长春汽车研究所参加工作，曾任一汽大众销售有限责任公司市场部部长、一汽大众销售有限责任公司副总经理(负责奥迪品牌)、一汽大众汽车有限公司控制部部长，并主导奥迪品牌的推广和营销。 

2006年-2011年，加入上汽大众，任斯柯达品牌营销事业部执行副总监。在付强的带领下，斯柯达在中国开始了突飞猛进的发展，这个百年欧洲品牌在中国实现了复兴。 

2011年-2012年，任北京奔驰执行副总裁，实施北京奔驰和奔驰中国销售渠道的合并。 

2012年-2016年5月，付强出任沃尔沃汽车（中国）销售有限公司总裁兼首席执行官。为这个品牌在中国的销售提振，做出重大贡献。 

在中国汽车市场，执掌过4个品牌的营销负责人并获得成功的人，真的非常稀缺，同时显示出付强一直在从事开拓性的工作。付强丰富的营销和品牌运作经验，在关键时刻，将显示出价值。 

四、大资金管控能力。

这项能力，恐怕会是一家造车新军发展过程中非常关键的支撑能力。在目前所有造车新势力中，爱驰汽车遥遥领先。 

汽车企业因为涉及极其庞大的资金量，对现金流的管控就会变得非常重要。负责人若对经济周期、汇率、这个行当的供应链没有深入的洞察，将会在风控和决策效率中进退失据。 

爱驰汽车创始人、CEO兼CFO谷峰，上汽集团CFO，这家汽车巨无霸一年的营业额约为7000亿，其财务体系穿透和管控上汽集团企业数百家子公司。 

财务不懂业务是可怕的，尤其是在汽车产业，它的供应链如此之深。 

谷峰的经验，将会极大提升这家公司的资金的使用效率，同时保证决策效率。比如财务与采购、与市场营销的协同，可无缝对接。 

造车新势力，除了前期融资外，还需通过在股权和债权持续获得资金，并确保资金的使用效率，谷峰作为巨无霸上汽集团的CFO，优势毋庸置疑。 

2018年的新能源汽车创业，已过了研发阶段，进入到了制造和销售运营的攻坚战。 

对于研发而言，投入的基本上都是费用，而对于制造和销售运营而言，资金的投入主要用于周转。 

此时此刻，在工厂竣工、产品即将面世之际，制造、销售和资金管控能力出众的爱驰汽车，未来可期。 

非常期待接下来的新能源汽车营销运营大战。

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