“对我来说，让我持续成为一个更好的人，对自己更尊重，是我在沃尔沃汽车最大的收获。”在谈及自己在沃尔沃汽车的十多年心路历程时，袁小林如是表示。

鱼和熊掌兼得

如果对吉利并购沃尔沃这些年所做的事情足够了解，就不会抱怨沃尔沃中国市场不尽人意的销量了。左手向市场要销量，右手是以产能为主的全产业链布局，在鱼和熊掌不可兼得的情况下，沃尔沃做到了“两手均衡发展”。袁小林坦承：销量重要，但目前不是沃尔沃的全部。与销量几乎同步的是成都、路桥和大庆 3 个整车厂的建立，以及在张家口发动机厂的投产，完整的产业链布局才是构筑沃尔沃面向未来的压舱石和助推器。

说这话的时候，沃尔沃 2020 年又收获一个不错的业绩：在中国市场以两位数的增幅实现销量超过 16.6 万辆。

沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、亚太区总裁兼 CEO 的袁小林，是吉利并购沃尔沃的关键人物，也是 12 名沃尔沃汽车全球管理层之一。

袁小林对 2020 年疫情之下的增长非常满意，既来自自己的深刻体会也来自沃尔沃整体的布局。吉利并购后，把沃尔沃的复兴分为 2010—2016 年战略转型和 2016—2020 年可持续增长两个阶段。而在中间还夹杂着许多“补课”。例如，原来在福特旗下，开董事会的时候，能拿出 20 分钟时间讨论沃尔沃就不错了。吉利并购沃尔沃后，为其构建全新产品战略和车型，进行了沃尔沃品牌 90 年以来最大的投资计划，完成了 SPA、CMA 两款模块化架构的研发，并在产品战略上确定了平台化、轻量化、电气化和互联互通的未来发展方向，XC90、S90 和 V90 组成的全新 90 系等新车相继“放虎归山”。

而在中国市场，几乎同步建设了大庆、成都、路桥 3 个整车工厂和张家口发动机工厂。其间，还实现了成都工厂和大庆工厂生产制造的产品对美国、欧洲的出口。同样难能可贵的是，在这段时间内，沃尔沃一方面对未来有巨大的投入，另一方面保持了盈利。对比数据显示，吉利并购前的 2009 年，沃尔沃年销量是 33 万辆，而在并购 5 年后的 2015 年，销量突破 50 万辆，并在 2016 年达到了 53 万辆。年营业额也从 2012 年的1250 亿瑞典克朗，增长到 2016 年的 1800 亿瑞典克朗，2020 年的目标为 2000 亿瑞典克朗。而这一切都得益于 2010—2016 年转型期进行的积累和投入。

袁小林说，从吉利并购开始，沃尔沃就没赔过一分钱。

大庆工厂是沃尔沃的一面镜子，遵循沃尔沃全球标准的工艺流程，虽然规划产能只有 8 万辆，但麻雀虽小五脏俱全，四大工艺门类齐全。尤其在环保方面，其经过处理的污水池能养鱼，这与阡陌纵横的百湖之城大庆的环境非常“搭”，其生产的 90 系列产品出口美欧，预示着工艺达到了智造的标准。生产 60 系列和 XC40 系列的成都和路桥工厂与大庆有着异曲同工之妙。

吉利旗下的沃尔沃，正在从一家根植于哥德堡的瑞典豪华汽车制造商转变为国际化汽车公司。研发、设计在瑞典，轿车的整车独立研发和设计能力在中国，还有美国硅谷研发中心和丹麦哥本哈根研发中心，更多是面向电子电气、互联互通等。对于全球来说， 沃尔沃市场主要是欧洲、美国、中国及周边的亚太地区三大板块，并为此进行全球生产基地布局。美国工厂在 2018 年如期投产。每个工厂除了满足本土市场，还要有能力供应全球其他两大市场，这是沃尔沃全球制造战略的逻辑。

袁小林说，吉利并购沃尔沃没有多少秘密可言，就是一起再正常不过的符合商业逻辑的并购。并购后沃尔沃的发展理念同样遵从商业逻辑，如 9 款车型谱系的布局，是由于豪华车市场 75% 以上的目标市场都被这 9 个车型覆盖。沃尔沃的中期目标是到 2020 年在全球市场年销量达到 80 万辆，这意味着公司不仅需要全球所有生产基地释放产能， 还需要建设新的工厂以增加产能。当工厂的规模效应出来后，质量、效率、成本都能够得到比较好的控制。把车型放在主要的市场生产，然后供应其他市场，这是沃尔沃实施全球生产战略的商业逻辑。

当然，在品牌塑造上，沃尔沃“以人为尊”的理念还需要“袁小林们”来破题，也不止袁小林这一任，此前的几任都没能将“高大上”的“以人为尊”的理念用接地气的表达方式把窗户纸捅破。好在，袁小林把“以人为尊”的品牌理念已经聚焦在“想你所想、护你所爱和与众不同”三大核心要素上。我认为，安全、环保、健康才是沃尔沃区别其他品牌的根本。例如，所采用的是婴儿皮肤可直接接触的内饰材料。

以中国市场为主的沃尔沃亚太地区市场，先后建立了以袁小林为领导的团队，陈立哲、钦培吉、负责最重要的中国市场销量，赵琴负责企业公共事务。“台湾老乡”陈立哲也强调了“稳” 的重要性，销量先提速后放量，几乎是豪华品牌发展的必经之路。沃尔沃比其他豪华品牌进入中国市场要晚，在经历了投资打基础的阶段之后，现在进入了以扩大业务规模和提高盈利增长为主要任务的阶段，在提速的带动下销售放量指日可待。

一个充满北欧风情的沃尔沃亚太总部 2018 年在上海嘉定落成并投入使用。遵从宝马、奔驰、奥迪等豪华车中国市场占全球市场“三分天下”的普遍规律，中国市场目前仅占沃尔沃全球 17% 的份额，13% 左右的差距正是沃尔沃的机会和提升空间。

沃尔沃的中国梦

袁小林说，他的梦想是让所有计划买豪华车的人都能看一看沃尔沃，这样沃尔沃的销量最起码会增加一倍 ；如果都去店里试了沃尔沃，销量预计会增加 4 倍。届时，沃尔沃的品牌力和传播力都会相应得到提升。在代表着 SUV、轿车和旅行车三大系列的 XC、S 和 V 进行产品力更新之后，如何让传播力与产品力匹配也是值得思考的问题。

袁小林除了沃尔沃亚太地区总裁兼 CEO 的头衔，沃尔沃汽车集团全球高级副总裁的身份使得他的格局更大。他深知无论是吉利集团还是普通消费者，作为中国人对拥有唯一一个豪华汽车品牌的期望。对于沃尔沃在 2019 年和 2020 年上半年分别实现的标志性的 10 万辆突破和 18.4% 的高于行业的增长率，袁小林谦虚地说“还可以更进一步”。毕竟， 在谈到豪华品牌时，除了宝马、奔驰、奥迪的 BBA，人们还习惯把沃尔沃与 BBA 挂在嘴边相提并论。

袁小林和时任中国销售总经理的陈立哲、副总裁赵琴等沃尔沃的高管团队，也想打破这个魔咒。现在，离捅破这层窗户纸已经不远了。李书福和吉利集团并购沃尔沃转眼8 年，110 亿美元投资所搭建的平台，为沃尔沃输血，换来了令人耳目一新的 XC、S 和V 三大系列的产品， 无论是 SUV 品类的 XC90、XC60 还是 XC40， 以及 S90 和 V90、V60 系列，凡是看过沃尔沃新车型的人，无不对其产品力竖大拇指。沃尔沃在欧洲和美国市场销量的强劲增长亦是佐证。只是，尽管中国市场在去年取得了标志性的 10 万辆销量，业界似乎还是“不解渴”，人们对沃尔沃的期待显然更高。两个维度，与宝马、奔驰、奥迪动辄一年 50 万辆左右的规模相比，沃尔沃差距不小；与自身大庆、成都和路桥 3 个工厂约 30 万辆的产能相比，销量上有约 20 万辆的缺口。

解决了产品力的沃尔沃可以借助家门口中国市场的主场优势，完全可以表现得更好， 如袁小林和陈立哲坦诚，外界关切，品牌和价格皆有提升空间。为此，沃尔沃进行了不同维度的“号脉、会诊”。袁小林说，沃尔沃内部对半年高于市场平均 18.4% 的增速是满意的，但的确要思考如何变得更为强大的问题。为此，沃尔沃准备了一系列对症的“药方”。例如，沃尔沃在思考如何重新定义更加具象化的“以人为尊”的中国式表达方式。袁小林说，品牌建设确实充满挑战，这也是从市场、公关、销售，包括公司每个部门， 都要持续保持明确状况和方向的“大问题”。如何将品牌价值落地成一个简单明确的概念， 并且重要的是要不断输出和强化，包括尝试一些创新的方式。例如，前几天刷屏的“养生车”，就是安全概念的延伸。袁小林表示，安全是围绕着人的，这也是沃尔沃的创始人一直强调的。现在所说的安全已经延展到更大的范围，特别是在中国，如健康，在沃尔沃有很好的储备。健康如此重要，怎么进行传播？如很多产品说，沃尔沃安全，我们也安全，在有些分数上还比沃尔沃高呢。一句话就把沃尔沃的优势化为无形 ；或者对于车内的空气质量，拿出一份报检测机构检测结果达标的报告，就可能又把沃尔沃的优势化解了。所以，在树立品牌形象的同时，要通过接地气的方式表达产品特点，这是今后沃尔沃团队要努力的方向。又如，在零部件售后服务上，有一些误传说沃尔沃的售后服务价格高，但真正拿出行业报告一看，沃尔沃的价格反倒是最有竞争力的。如何把这些价值让客户感知到，并且还能告诉自己的亲朋好友或周围能影响到的人，这些对于沃尔沃来说都需要“补课”。

沃尔沃在欧洲拥有非常不错的市场份额，但要付出更大的努力，才能跟上中国快速的市场发展节奏，这是当前对沃尔沃最大的挑战之一。

袁小林说，这就要求沃尔沃必须保持合理的平衡，必须一直保持超过市场平均增速的业绩。只有这样，才能让品牌发展走出一条健康、正确的道路，才能让品牌真正得到市场认可。

身为马拉松爱好者的袁小林，以“跑量的积累”换取成绩的提升，来比喻沃尔沃销量的突破。在中国，沃尔沃很多突破性的发展是可以从物理数据上算出来的，如经销商的数量、所面临的市场竞争环境、产品、潜客的情况、竞争态势等。从这一点看，沃尔沃距离爆发点已经不远了。中国汽车市场很大，豪华车市场年增长能达到两位数，以沃尔沃的品牌、产品力和自身的努力，一定能在市场中取得一定地位。的确，沃尔沃的销量和品牌调性有提升改善的地方，好在最近几年销量一直是稳定增长的，这与其他品牌“东一榔头西一棒槌” 的忽高忽低有着根本的不同，稳健是沃尔沃的“DNA”。

对于“眼巴前”的销量和品牌问题，虽然有解决问题的办法，但是拥有深度思考能力的袁小林更看中沃尔沃的势。他说，对市场短期的波动起伏，需要敏锐地注意到其变化背后的动因是什么，要有观察、有思考、有对策。从大势来说，他看好沃尔沃长期的向好性，中国的经济体量及汽车市场体量很明确，社会转型的方向同样非常清楚， 特别是汽车工业， 正在走向高端化、定制化和个性化， 这些都是沃尔沃的机会。沃尔沃所追求的，无论是安全、健康，还是智能互联、电动化、自动驾驶、共享出行，都和社会发展方向，以及人们汽车消费主流的方向相一致。这也是沃尔沃提出的未来十年年销量 50% 为纯电动车、50% 为合约车、1/3 是自动驾驶汽车，成为全球汽车行业引领者的依据。

支撑沃尔沃大势的显然是体系能力，这也是袁小林认为的沃尔沃独特优势。沃尔沃一直坚持打造体系能力，不图眼前短期的发展，这就要求一定要想清楚，什么问题是短时间内必须解决的，什么事情是需要在中长期必须做到的，这也是沃尔沃充满希望的原因。沃尔沃在建立体系的同时保持着对外界发展的警惕，从而能够灵活应对。例如，在一次应对进口关税调整时，沃尔沃能够快速反应的背后，涉及全球规划、与总部的沟通、关税调整后的精密计算、短期和长期的影响及相应调整等大量工作，这些是无体系不能支撑的。

每年虚心问道是沃尔沃的必修课，如 2020 年的安吉问道。很多人知道安吉是“ 老谋子”拍摄《卧虎藏龙》的那片竹海，但并不广为人知的是安吉还是黄浦江的源头。这次问道，也去了竹海，沃尔沃如同“竹子开花节节高”的谚语，也如安吉是黄浦江的源头，捋顺了品牌定位的源头，沃尔沃会更加可期。

“沃”这十多年

白玉兰广场是上海北外滩地标性的建筑，从 25 层望出去，黄浦江尽收眼底，三足鼎立的金茂大厦、环球金融中心、上海中心等魔都地标近在咫尺，这些是沃尔沃亚太总部员工每天的工作场景，也是我在 2019 年年底看到的场景。

袁小林爱喝咖啡，而他不让咖啡撒在白衬衫上的办法，就是把咖啡装进保温杯里。他手握着保温杯刚一落座就自嘲地说 ：“这里面不是枸杞。”和许多车企高管忙碌得没时间不同，同样忙碌的袁小林总是忙里偷闲地跑步，波士顿、伦敦、哥德堡、成都双遗等国内外的马拉松都留下了袁小林的步伐，甚至北极圈都留下了袁小林马拉松的身影。身高一米八多的袁小林谈不上魁梧，却身材健硕、精神饱满，犹如他带领的沃尔沃汽车。

从 2009 年的吉利集团并购总监，到沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼 CEO。作为吉利并购沃尔沃伟大事件的见证者，董事长办公室主任、董事会秘书、中国区总裁、亚太区代理高级副总裁等，袁小林经历了沃尔沃汽车所有核心岗位的历练。

起初，对于这个汽车圈的“外行”，多少会有人质疑。然而 10 年下来，袁小林不仅不外行，甚至很内行。在国际商业运作上他最懂并购，深谙游戏规则 ；在汽车高管中， 他既是“马拉松”的善始善终者，也以外交、能源、并购等多领域的经历带来了更大的格局 ；在车企管理中，袁小林独树一帜，强调体系建设，以中国为核心的亚太区从仅仅188 人，“魔术般”地发展成为一个拥有 9000 人、能全流程造车的强大体系。尤其是在2019 年市场普遍受到挑战的情况下，沃尔沃在中国市场实现了两位数的强劲增长，首次迎来年 15 万辆的销量。为此，在年底举行的汽势家年华暨 2019 年中国汽车创新盛典上，把 2019 中国汽车创新年度人物殊荣颁给袁小林，褒奖这位十年功臣。

沃尔沃汽车花了十几年的时间，厘清了战略发展思路，建立起了一个完整的体系，把产品节奏带回到符合市场发展要求、符合消费者期待、符合市场习惯上来，也是目前比较理想的发展状态。

袁小林说，传统车企一款车型的生命周期大概是 7 年一代，中间会经历一次大的改款，以及每年都会推出一个年款车型，这是汽车行业普遍的操作模式。但是沃尔沃汽车在2010 年之前，并没有按照这个节奏来推出新产品；在吉利并购之后，迅速开始对 SPA 架构进行投入，让沃尔沃有机会调整到一个合理的产品节奏。结果新平台架构上制造出的产品，在细分市场的份额都有7%～10%的提升。这说明，沃尔沃的品牌力，在豪华车阵营有自己的地位和明确的受众群体。

特别是在快速发展的中国市场，沃尔沃所坚持的理念和价值诉求被越来越多的人所认可。越来越多的消费者对企业所追求的价值观念和产品所呈现出来的特质产生兴趣。沃尔沃汽车 2019 年逆势所实现的两位数的强劲增长就是最好的佐证。

这是一个很突出的例子，充分反映了沃尔沃在收购以后，如何以理思路、理结构、建体系为核心，以前瞻的思考为指引，将这个一度遭遇巨大发展危机的品牌带回到符合市场发展要求、符合消费者期待、符合市场习惯的良性轨道上来。

“能够从 188 人的销售公司发展成为一个规模 9000 人的区域总部，并且真正地在产品领域有领导权和主导能力，这个不是简单地说卖了多少车能够体现出来的，这是一种体系能力。”不过，袁小林对沃尔沃的体系能力满意但不满足。

袁小林表示，沃尔沃从 2010 年开始，不仅在销量开始增长，销售网络快速成长， 而且产品的研发生产、供应链和各职能部门都有飞速的发展。十年下来，沃尔沃亚太完全有能力来设计、研发、生产和销售，并运行维护这样一个庞大的体系。目前沃尔沃亚太有 9000 多名员工、3 个整车厂、1 个发动机厂和 1 个研发中心，还有 600 多家直接物料供应商和 1000 多家间接服务商，形成了一个完整的体系。

这中间，亚太区研发中心是沃尔沃全球研发的有机组成部分，更在轿车开发、电气化、智能化等领域领导和推动着全球研发的发展。袁小林强调，沃尔沃亚太在整个沃尔沃汽车集团中，承担了全球轿车的领导任务，未来轿车领域的开发和商务都将由亚太区主导。

当然，对于这些，袁小林“满意但不满足”。他强调，必须时刻保持危机感，必须时刻总结：在品牌战略实施前，是不是可以规划得更好一些；在各部门的协同上，是不是可以更顺畅一些；花的每一分钱从中长期来看，是不是实现了效果最大化，“静静地把自己的事做好，结果才能一步一步显现”。

与此同时，体系建设也必须知道“根”在哪里，“魂”在哪里，市场是变化的，体系是变化的，但是一家企业要知道什么是不变的。行业都在求新求异，从有故事的角度做事情，才能吸引注意力，因为聚光灯只能照在一点上，但是如果只盯着聚光灯不断地出故事，这是否能够支撑一个企业？是否能够支撑消费者对它的信任？作为一个有远大理想的品牌，必须沉淀下来，必须清醒地认识到，品牌最核心的价值，才是大家最终愿意去选择它的原因，而这个核心对于沃尔沃而言就是安全和健康。对沃尔沃来说，90% 的工作是把握这样一个复杂的体系，然后把自己的强项— 基于价值观的东西做出来，这是必须静下心来实实在在去做的工作。

“对我来说，让我持续成为一个更好的人，对自己更尊重，是我在沃尔沃汽车最大的收获。”在谈及自己在沃尔沃汽车的十多年心路历程时，袁小林如是表示。

沃尔沃汽车从 1927 年成立，对于安全的坚持，对于人和生命的尊重是这个品牌始终传承的核心精神。袁小林说，他没有任何一刻对沃尔沃品牌所坚持的理念、追求的价值观有过任何怀疑。从他参与并购开始，对沃尔沃的了解就一步一步加深。“到真正进入到沃尔沃汽车之后，我每天生活在其中，会有更立体的理解，尤其当我接触到这个企业方方面面的时候，更清晰地了解到什么是安全、健康、可持续”。

沃尔沃从瑞典发源，相当长一段时间以欧洲作为运营的核心。吉利并购沃尔沃后，沃尔沃成长为一家真正的全球化企业，在欧洲、亚太、北美都建立了完整的体系，在这个过程中不同的价值观和沃尔沃的品牌核心精神不断融合，这是一个在坚持中不断兼容并蓄、不断发展的过程。以沃尔沃全球董事会为例，成员来自多个不同的国家，拥有不同的经历和背景，当这些人聚集在一起时，一定会在做任何决策的时候反映出企业的价值观与它的包容性和发展性，这是一个相互丰富的过程。

而这种文化也深刻影响着置身于其中的每个人。袁小林说，他的幸福时刻和感动瞬间， 就是想到女儿的情形。有了女儿之后，让他看世界的眼光很不一样，女儿让他对生命感悟更加丰富，更加直接触摸到内心的部分，也会让人更有使命感，这和沃尔沃的核心追求是高度一致的。每每想到这些，就让人有动力，一定要追求更好，一定力求做到完美， 一定要尽量达到最佳。就像高晓松说的 ：永远轻盈，永远滚烫，永远热泪盈眶。

袁小林说，没想到会因为沃尔沃在 2017 年宣布全面电气化战略，而被《财富》杂志评为“改变世界的 50 家公司”之一。这使沃尔沃成为全球第一家宣布汽车电气化的企业，也使得电气化成为沃尔沃的核心战略。

中国和欧洲是沃尔沃汽车电气化发展的战略支撑。在中国，有得天独厚的条件推动汽车电气化，政府有政策支持，消费者有消费意愿。而在欧洲，柴油车是否应该继续被大规模使用受到质疑，电气化成为重要的解决方案。为此，现在欧洲很多国家，从政治讨论、立法、政策及税收方面都不断推进。从全球发展趋势上看，电动化已经是明确的共识。

沃尔沃汽车作为一个全球企业，每提出一个技术方案，背后都已经做了很多年的技术储备，包括弱混、中混、强混、插电等一系列的解决方案。这些解决方案适用于不同的场景、不同的基础设施和消费习惯，也需要平衡所在市场的政策和发展情况，以及厂家本身在自己实现可持续性发展等方方面面的考虑。例如，挪威已经全部实施纯电动化了。而另一个极端是一些新兴市场，不要说电动汽车，就是电的普及都是一个问题，对于这些国家和地区是不是更应该提供成熟的内燃机产品？袁小林说 ：“不能把电气化当作一个非黑即白的事情来讨论，它是一个非常现实的选择，作为一个公司、一个企业，可以提供技术和产品，但电气化始终需要全社会各方的参与。”

“收入提高，成本降低，是企业获得更好回报的根本。以客户为中心，始终给消费者带来价值，是核心原则。”袁小林强调，企业再怎么运营，都只是中间环节，最终客户愿意购买，这才是根本。

研发方面要符合潮流，如何让车更智能，更了解客户，以客户的需求作为研发的依据，并且把这个需求满足的过程依靠产品和服务不断地反馈给客户。

在设计、生产等方面要审视哪些动作可以最好、最直接地反映出给客户带来的价值； 销售公司在市场、销售、售后等所有环节上如何打通和优化，必须考虑如何才能让客户花同样的价钱，获得更大的价值。企业和经销商之间要协调、配合，流程上更加顺畅， 资源分配上更加紧密，最终的目的是要客户对价值有感知。

在成本控制上，一方面是效率的提升，如在电动化领域，如何做到电池、电机、电控等效率的优化 ；另一方面要考虑成本和投入的优化，如最近沃尔沃汽车和吉利集团所探讨的合并传统内燃机业务，就是希望用更大的协同效应实现投入的优化。

袁小林同时强调，反应力和执行力是从卖方市场到买方市场的必备能力。2018 年沃尔沃应对国家“下调关税”及时做出反应，让袁小林印象深刻 ：“进口车是有周期的，进来已经是上完税的，有在经销商库里的，有在沃尔沃库里的，还有上完税还在海关库里的， 一般而言决定是不是要跟随关税下调来下调售价，这是一个很耗时的计算和决策过程。但我们只用了 5 分钟做了决定。”袁小林说，“关税下调”这件事本身 2017 年就在讨论了，沃尔沃不断地在设想什么时候出现，应该制定什么样的策略，以及所有的选项影响是什么， 信息一直在更新。

袁小林说，事情真正发生的时候，他刚到印度，落地即接到电话，又马上买机票连夜飞回来。回到中国后第一时间向沃尔沃全球更新了情况，随后立即做出决策，当天就对外进行公布。袁小林表示，面临激烈变化的市场，可以迅速做出反应并且执行下去，让合作伙伴、客户可预期、可信赖，这才是沃尔沃想要的结果。

疫情三年，沃尔沃跟住新时代的步伐，踩着自己的节奏，保住自己的位置。

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