12月8日，常州，中国新锐动力电池企业蜂巢能源，举行了第二届电池日，又一次吸引了全行业的目光。

2020年12月3日，蜂巢能源首届电池日，就引起了极大关注。蜂巢能源用一个个黑科技，展现了一个“颠覆者”的形象。蜂巢能源要用颠覆式创新技术的提前应用，来追赶、逆袭前辈们。

第二届电池日，蜂巢能源2025年600GWh的产能规划，展现出“逐鹿中原”的野心——2025年450GWh左右实际产出，预估占全球产出电池量的四分之一。

蜂巢能源2025年600GWh产能规划引起业界巨大关注

600GWh产能、450GWh产出，无疑是巨大的目标。今年，蜂巢能源实际出货量不过4GWh多而已。4年之内，蜂巢能源要提升100倍产出，无疑需要一场速度非常快的急行军。

为什么蜂巢能源要那么急？现有条件支持它这么快地扩产吗？

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从差异化策略到总成本领先策略

蜂巢能源出世时，是如此不同。

先喊出“叠时代”，采用方形叠片技术，试图和主流的方形卷绕电池区隔开；后来又推出全球首个量产无钴电池，和普通三元电池、高镍低钴电池割席分坐。

这些差异化的产品，让业界迅速了解了蜂巢能源。在面对主机厂时，蜂巢能源有了一张让人印象深刻的名片。而在随后的产品对接、测试、验证当中，蜂巢产品经受住了考验，从而获得了一个个订单。

资料来源：中国汽车动力电池产业创新联盟

11月，蜂巢能源当月装机量排行国内第5名，2021年累计装机量排名第6。从默默无闻到业界前列，蜂巢能源只用了三年。显然，早期差异化的战略，起到了效果。

往后几年呢？

战略管理大师迈克尔·波特说，企业要在一个行业中脱颖而出，有三种竞争策略：总成本领先策略、差异化策略和聚焦策略。聚焦策略应用于细分市场，如果期望参与全行业竞争，那么策略只有两个：总成本领先策略和差异化策略。

差异化策略还能用吗？

先看行业发展——需求增长比蜂巢能源原先预计的还要快。

蜂巢能源董事长杨红新在电池日演讲提及：“今年年初，全球的知名咨询公司预测，2025年全球的动力电池的需求量在1.2TWh左右，最新的预测已经涨到了1.8TWh。”

除了大家已经深切体会到的乘用车动力电池需求，杨红新判断储能电池的拐点也快要来临，2023年下半年需求可能爆发。另外，商务车和工程机械的电动化拐点也已经临近。还有叉车、三轮车、低速四轮电动车等等，都有强劲的需求。

对于中国汽车而言，特别重要的动力电池需求扩张是全球需求。“我们中国企业这么有竞争力的产业，如果不走出去太可惜了。”

再看竞争对手。

现在的全球动力电池老大宁德时代，到2025年预计的设计产能至少应达到520GWh。国轩高科计划，2025年产能规模达到300GWh。中航锂电宣布，到2025年规划产能500GWh，2030年达1TWh。

国外的对手主要是韩国两强：LG化学计划到2023年规划电池产能扩大到300GWh；SKI规划2025年产能200GWh，2030年超过500GWh。

为什么大玩家们都定了这么高的产能规划？

需求是一方面，另一方面，动力电池如果具备更大的产能，就可以采取总成本领先战略。

宁德时代的一份公告就说得很清楚：“动力电池行业具有较高的规模壁垒，产能规模大的电池企业在原材料采购和生产运营方面具有明显的规模优势，动力电池市场向优势产能进一步集中，规模效应带来动力电池成本持续下降。”

国轩、中航锂电的扩产策略，动机也类似。杨红新总结，“供应链未来都是很紧张的，如果我们不做到头部的话，比较容易失去控制权和话语权，包括议价的能力。”

从需求看，扩产有可行性；从竞争格局看，扩产有必要性。在这样暴涨的需求面前，谁有机会？

“论供应链、论成本控制、论人才、论技术迭代的速度、论市场应用的量，中国的动力电池企业，和日韩比，现在体现出很明显的优势。”杨红新说。对于动力电池，原来一些发达国家不重视、反应慢，现在都重视起来了，开始发力了，但是需要两到三年的时间。“所以我们必须在两到三年之内完成宏大的布局，把产能做到领先。”

“我们之前制定的目标是2025年320GWh，目前在建的是297GWh，但是结合我们这些优势，结合难得一遇的百年窗口的机会，打造品牌的机会和各个市场的爆发式增长，我们要挑战更高的目标。”杨红新说。

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“短刀”品类杀出

“我们的这些优势”——蜂巢有什么优势？

“我们的产品全系列的‘短刀’化优势、产业链的布局优势，资本的优势，还有基石客户的优势。”杨红新说。

杨红新首先提到的是“短刀”系列产品。“它更安全、有更高的能量密度、更标准化。”

“短刀”的名称，很多人马上会想到比亚迪的刀片电池。确实，两者有异曲同工之处，最重要的共同点，就是指向标准化——用标准化的产品应对各种用户需求，在采购、生产上，协同效应发挥出来，就将极大降低成本。

不仅仅是比亚迪、蜂巢能源这么做。

特斯拉力推4680大圆柱电池，几乎要凭借一人之力，引领大圆柱作为标准电池的有力路线之一。马斯克对此吹的“牛”是：成本下降56%，电芯GWh单位投资成本降低69%。

大众汽车自定义的标准电芯（Unified Cell），采用相同的尺寸规格的方形，计划2023年导入。这种标准电芯降本效应突出，入门级别电动汽车电池成本减少50%。

标准品的争夺，不是意外，这也是规模壁垒型产业当中，试图领先者的常规操作。

根据迈克尔·波特的竞争战略理论，要采用总成本领先策略，除了一定的市场份额、原材料供应等优势，一般要会要求产品设计要便于生产，并保持一个较宽的相关产品链，以分散成本。

蜂巢能源在电池日上推出的“短刀”新品类，既照顾了需求，有较宽的产品链，也便于生产。

蜂巢能源“短刀”新品类系列产品

都是“短刀”，但是蜂巢能源的短刀产品，涵盖从L300-L600的全尺寸，还覆盖从1.6-4C全域充电范围，覆盖从乘用车到储能、商用车、工程机械、非高速电车等全域使用场景，覆盖从无钴、三元到磷酸铁锂全域化学体系。

杨红新介绍，从车端需求维度来看，蜂巢的“短刀”300mm-600mm的尺寸，能够覆盖80%的乘用车的需求，因此具备广泛应用的前景。

从制造维度看，“电池越大，制造起来效率就越高、成本就越低。”杨红新说，“以前148毫米长，我现在变成了600毫米长，一次叠进去的活性物质和能量是原来的4倍。”

从产品维度看，把电池做得越薄就越利于散热，越有利于安全。

“从三个维度我们推导出来的尺寸，再和别人家的传统尺寸相比有没有竞争力？”杨红新自问。他拿“短刀”和大圆柱对比，“如果用磷酸铁锂，大圆柱只能布50度电，短刀可以布80度电。如果想布到80度电，大圆柱要用高镍加上硅负极。大圆柱跟‘短刀’竞争，不能用一样的体系。只要用一样的体系，所有方面都没有竞争力。”

“性能、成本、效率、安全各个维度，短刀竞争力都是很强的。为什么不干呢，我们可以引领整个行业做标准化。”杨红新说。

产品品类化，将蜂巢能源丰富的技术解决方案和生产制造的标准化、协同性结合起来，更加凸显产品的竞争力。这是蜂巢能源支持600GWh战略的第一支柱。除此之外，蜂巢能源还要实施AI智能制造战略、蜂链生态伙伴战略和资本共创战略，来支持600GWh战略的实施。

很多人可能仍然有疑问，并将目光投向蜂巢能源的发起人和大股东长城汽车。长城汽车在蜂巢这个600GWh的大冒险中，会扮演怎样的角色呢？

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长城输出的“软实力”

在蜂巢能源各个基地的会议室里开会，会议桌上都放着一个廉洁警示牌，上面写着：如遇有索贿、故意刁难等行为，可以联系举报。接受举报的机构，是长城集团的纪检部门。

不用说，这一警示牌源自长城汽车。

其实，相对于长城的钱、长城的订单，来自长城的战略、管理、组织赋能，更是珍贵的馈赠。

长城汽车成立30多年，由弱而强，不仅体量变大，而且经营、组织能力提升，学习里斯咨询公司和华为的经验，加上自己的总结，已经有了一套企业创业、扩张的方法论。

在战略上，我们已经看到了长城汽车的赋能效果——蜂巢能源先定义为方形叠片、无钴电池和NCMA电池品类的开创者，打响名号；又在初步试水之后，将品类创新聚焦到短刀品类。

在管理和组织上，蜂巢能源也是直接接续长城汽车的经验。

长城汽车在组织上，正在做“两个打通”，一是打通营销和研发，也就是要面向用户做产品开发；二是作战单元的打通。强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。

匹配这“两个打通”的组织，是根据流程而变动的组织，是具备边缘计算能力的组织，也是有大批有自驱力、合伙人的组织。

组织文化，也是杨红新认为的“我们的这些优势”之一：“我们2021年做了很多文化和组织机制的升级，推出了作战群模式、铁三角模式以及军团作战的模式。同时，我们累计给800多名员工推出了持股计划，推出了合伙人制。另外，我们在轮值总裁交叉任职轮岗等方面也提出了很多的创新。同时蜂巢能源将颠覆式创新、将IPD集成化产品开发作为我们的核心的企业经营的理念。”

在回答媒体提问时，杨红新说，除了蜂巢能源四大子战略应对的四大挑战：技术的挑战，智能制造的挑战，产业链挑战和资本的挑战，“最大的是人力资源的挑战”。

对此，杨红新的解法是，一靠品牌，“大家都疯狂的想加入苹果公司，都疯狂的想加入特斯拉公司，因为品牌价值太好了，我们要把打造品牌当成吸引人才的关键举措。”二靠激励。“现在推出800多人持股的股权激励方案，以后IPO激励手段更多，我们要打造合伙人制度。”

显然，正是这些来自长城的管理经验赋能，才能让在蜂巢能源急行军的路上，走得又快，又稳。

4

资本助力

蜂巢能源对自己成长速度的预期，传统行业很难见到，只有在一日千里的互联网行业，才有比较多的参考案例。

而互联网行业几乎所有几何级增长的故事，都借助了资本的放大效应。

600GWh产能，杨红新测算——“需要超过2000亿的投资”。

面对这么大的资金需求，杨红新仍然认为，蜂巢能源有“资本的优势”。

似乎是为了印证这一点，就在电池日之后3天，蜂巢能源举行了B+轮股权融资签约仪式。这轮融资金额60亿元，投资方既有川能投、大族激光、星宇股份等产业链企业，也有鼎晖投资、中移资本、兴业银行、优势资本、人保资本、泰康投资等投资机构，还有湖州、盐城、上饶等国资平台。

蜂巢能源B+轮融资签约仪式现场

杨红新之前也透露，蜂巢能源A轮融资规模35亿元。而B轮融资总金额超百亿。另外，蜂巢能源还在计划明年申报上市，现在股改已经完成。

确实，当前资本市场对于动力电池前景非常看好。领头羊宁德时代坐拥1.5万亿人民币市值，成为动力电池行业估值的标杆。而作为新晋动力电池企业当中势头凶猛的蜂巢，也不乏追求者。

借助资本的力量，蜂巢能源也将在研发、供应方面建立生态合作伙伴更深的联系，打造更强的竞争力。

今年4月，蜂巢能源宣布发起蜂巢资本，发起20亿元新基金。这次电池日上，蜂巢能源又宣布，将联合蜂巢资本成立百亿规模的基金，打造产业生态联盟。该基金分成产业基金、产能基金、创新基金三大类别，分别可以提供支持企业运营发展，支持企业产能落地、协助企业孵化创新技术。这一举措，无疑将有助于蜂巢能源的技术创新和供应保障。

成立3年，就喊出600GWh产能、四分之一市场份额的目标，蜂巢能源无疑是有野心的企业，但是，它也有理性和成长性。

理性的一面，是蜂巢能源战略目标的设定、拆分、实施路径，有严谨的逻辑，经过了详细的论证；成长性的一面，是要灵活应对市场的变化而持续进化——从锚定高镍、无钴，到各种材料技术路线都有涉及，从追求差异化，到追求规模领先、成本领先。

在自己的愿景和行动之间，蜂巢能源建立了反馈闭环，因此能够实时调整战略。这是智能组织的特征，也是蜂巢能源值得我们期待的核心因素。

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