生产全球化的大背景之下,企业发展跨国业务,供应链遍布全球,在降低成本和发挥本地资源优势的同时,也拉长了交付周期,增大物流信息流传递中可能产生的风险｡

因此不得不首先考虑如何规避“长鞭效应”,要应对黑天鹅事件所带来的突发性风险,就要提高供应链管理效率｡

作为提供汽车内饰技术解决方案的全球顶级供应商,安通林集团(Grupo Antolin)的业务涉及座舱､顶棚､车门､电子､照明与人机交互等五类不同系统｡对于安通林集团而言,要做到风险平衡既需要在短期内建立应急管理预案,又需要远瞻性的转变供应商合作思维与策略。

图片来源:安通林官网

风险与机遇并存 安通林集团在华业务扩张

得益于对市场环境的快速反映,即便是在黑天鹅频发的2022第一季度,安通林集团仍然取得了不俗的业绩:北美市场销售额为3.4亿欧元;亚洲销售额同比增长15%,达到1.5亿欧元｡

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其在亚洲的发展离不开在中国的业务扩张,据安通林常务总经理朱利安所言,安通林集团在华所设工厂遍地开花,包括武汉､重庆､广州､上海､成都､北京各大城市,合作一汽大众,沃尔沃和吉利等知名车企｡安通林集团的业务尤其集中于上海和珠三角地区,得益于两个区域汽车业务发达,产业集群效应突出｡

然而正因此,3-6月疫情管控下,安通林集团在此受到的业务冲击也更大,一系列应急管理的特殊流程随之而生｡

随机应变 因地制宜 安通林的供应链风险平衡

有效的管理机制是企业航行时的指南针,供应链管理更是重中之重。它一般包含物流､资金流､信息流､商流这四个部分,其中物流指物资的流动过程,是从供应商经由分销商､零售商向顾客的流动｡信息流则是商品及交易信息的流程,在供应商和顾客之间双向流动｡

图片来源:安通林

要规避风险,就需要对这几个部分进行风险预测和监控｡

据朱利安介绍,安通林的供应链风险识别分为内外两大部分｡内部主要分为四大风险:信息转移､生产及物流运输､职业道德以及管理｡外部主要分为五大风险:市场的需求､应急､法律､整体局势和不可抗力｡

为了应对疫情所带来的保供压力,安通林集团建立了一系列应急管理的特殊流程,主要分为六个阶段:首先了解不同地区的疫情政策､建立供应链的信息共享､进行快速风险识别､从而建立解决方案､快速决策并高效执行｡

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值得注意的是,这一系列流程按照当地政策､客户､市场､供应商的具体情况因地制宜,不存在各地通用的方案,必须以事实为准绳,以实地调研为基础进行制定｡

新时代挑战重重 疫情并非唯一变数

正如朱利安所言,疫情只是传统供应链管理所应对的一种挑战,属于供应环境不确定性的一部分,其他还包括自然灾害､政策法规(环保,限电)､原材料长周期的高位､半导体持续的供应缺货､欧洲的能源危机等｡

不确定性存在的同时,新能源汽车快速发展所带来的行业压力也不小:车型迭代速度加快,平台化战略下车企的开发周期越来越短;新兴企业雨后春笋般不断涌现,价格竞争白热化;保供需求与交付速度的同步增长等;半导体广泛运用加剧原料缺货问题｡

图片来源:安通林

要应对这些挑战,企业就必须深入调研供应链前后端的各项因素｡

疫情管控下,就前端而言,不仅要了解当地政策､劳动力分布情况,还要在选择供应商时思考其承压能力､替代性,甚至对二级､三级供应商所面临风险进行评估｡就供应链后端看,则要分析库存､物流､资金压力,畅通同客户的信息流渠道,以规避信息差带来的“长鞭效应”｡

增强远瞻性 安通林致力供应商合作战略升级

一般来说,供应商合作战略多数以成本为导向,以达成目标价作为选择合作供应商的主要标准｡

然而在安通林集团的未来预想中,成本不再是唯一主要因素,“以成本为导向”将转变为“以供应链安全和成本两者为导向”,成本将转变为五大考虑要素之一,其他四个要素则分别是:客户､政策､市场､技术和供应质量｡

具体而言,企业在选择供应商时,一是要同客户建立深入的联系,全面了解产品的材料,工艺､技术应用;二是要考虑到当地环保法规和特殊政策影响;三是立足市场,清晰市场价格及工序;四是控制成本;五则是重视技术和供应链的合作弹性､布局､资金和研发能力｡

图片来源:安通林

全球化这一发展背景下,通过充分调动物流,企业供应链条的世界性分布已成大势所趋,然而这一趋势不仅是发展机遇,也是企业供应管理能力的一次大考｡

正如安通林集团所考虑,黑天鹅频发的新时代里,供应安全已经成为打造供应链的关键指标,其地位与成本不相上下,转变风险管理思维是具有前瞻性的第一步,安通林集团后续会有怎样的表现,不如拭目以待｡

(以上内容来自安通林常务总经理朱利安在2022年6月23日由盖世汽车主办的2022第四届汽车新供应链云论坛发表的《GA的供应链风险平衡及应急管理思考》主题演讲｡)

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