在上一篇文章中我们讨论到了当下车企的产品组合问题，由于这些产品组合形成于过去5-10年，很多都是为了迎合快速普及型的汽车市场而准备的。但如今中国车市的快速普及进程已经基本结束了，从最近大半年的市场趋势看，消费者的购车欲望仍在下降，但对车辆的功能、性能和品质要求却在不断上升。这种市场需求和结构的变化导致车企必须重新思考和梳理自己的产品组合了。

今天我们继续延伸这个话题，讨论一下我对当前这一阶段，也就是市场换挡期车企产品规划、策划部门工作重心的理解。简单概括起来就是：开展更加大胆而广泛的产品预研，但是更加审慎的工程开发。一方面他们需要确保自身的产品组合逐步向换挡期市场的需求进行靠拢，以便把优质资源集中在可持续的方向上。另一方面他们需要通过更广范围的产品预研确保能够及时发现市场的新机会、新趋势，但是落地到具体产品开发时又需要更加谨慎。毕竟前些年那种“多生孩子好打架”的想法已经被市场证明是完全无效的了。

当然，为了满足上面那个工作风格和重心的转换，就一定会对今天的产品预研方法和工具有新的要求：

首先，从职责定义的角度看，产品预研的目的是为了发现和识别机会而服务的。我们都知道，对于车企而言，产品预研和产品定义阶段是一款新产品整个诞生流程当中最为重要的阶段，这一阶段最为重要的意义是让新产品走过“模糊早期”，进入真正明确的、可被工程人员理解的开发过程。尽管这一阶段车企的投入仅占整个新产品开发投资的1~3%，但对整个产品成败的影响却超过90%。因此预研阶段的重要意义不需要我去多说，这里需要讨论的是如何让预研工作变得更加有效和高效。

毕竟今天汽车市场的环境已经发生了非常大的变化，车企产品策划的理念和工作方法如果不能顺应这种变化的话，肯定是事倍功半甚至严重跑偏的。总结起来今天这种变化包括：用户结构、基本需求与产品认知能力的变化，数据采集范围和方法的变化，数据处理模型的变化，汽车品牌发展阶段与成长环境的变化（导致的品牌与产品战略基本要求的变化）……上述所有变化都使中国市场看起来越来越独特，也越来越需要适合于这一市场的方法论，那些直接从合资体系导入的框架体系正在失去生命力。因此创建适用于中国本土特征的模型和方法论是提高产品策划有效性的第一步，这需要产品策划人员以开放的心态，真正理解中国市场。

比如说，过去我们在调研走访用户的时候往往加入一些限定条件，比如这个人六个月内没有接受过同类调研。但今天我们发现，所有车企都在研究智能化，但对智能化有想象力和发言权的那些用户基本都是Innovators或者Early Adopters，他们集中于特斯拉等少数品牌的用户当中。于是如果真的要想测试与智能车相关的产品概念，对这些用户进行访谈获得的收获通常远远大于你认为的目标用户。并且这些人参加的相关访谈或者众创工作坊越多，他们对这一问题的判断力也就越强。最终导致对这些创新概念的调研规则刚好跟传统车的研究相反。如果你非要拘泥在原有的那个框架之中，你可能什么有价值的结果都得不到。

第二，尽管产品预研占整个新产品开发投资的比例很低，但完全依赖传统方法对应的效率是无法满足当前需要的，并且过多的预研也会浪费成本。这就需要产品预研能以更“敏捷”的方式进行，如果成本足够低，时间足够短，但洞察的深度和精度可以满足需求，那么理论上产品策划者可以全面跟踪和扫描市场的每一个潜在机会，进行自由度非常高的预研探索。

第三，产品策划并不会仅仅通过一轮探索便可以锁定最终概念的，而是需要通过预研形成预概念，之后再对预概念进行评估和改进，并且不断循环迭代的。本质上产品定义的方法论与产品竞争力的方法论是同一种know-how，也就是说用什么样的方法进行定义，就可以用什么样的方法评价某一产品概念是否具备竞争力，反之不会产品评价又何谈产品定义呢？

第四，大量的产品预研只是为了发现和分析潜在的市场机会，并不等于车企需要或者能够抓住每一个机会。这意味着在产品预研的基础之上，需要对整个产品组合和品牌战略进行更完整的跟踪和迭代。车企需要结合自身的战略目标、品牌定位、资源禀赋以及发展现状，确定每个潜在机会的价值和排序。之后才是具体的产品定义和开发工作，也就是说预研应该是大胆而广泛的，但真正的开发却应是需要更加审慎的。

综上，上述这些理解也正是So.Car定义自身产品和服务体系的整体方向。一方面我们全面跟踪和沉淀针对中国汽车市场的经验和知识，通过大量项目实践，与客户一同形成针对中国市场，结合客户自身状况的产品预研和定义方法论、模型，进而形成产品定义标准。另一方面，我们持续跟踪各种最新的数据采集和分析方法，不断迭代数据与决策模型，让所有分析工作更精准、敏捷，并且在成本上越来越支撑迭代这一方向。最终，我们的目标是让产品战略管理工作变得连续、可积累、可评估以及可迭代。

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