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老中医近期的文章可以说跟汽车行业变革较上劲了，嘿嘿，这一篇还是这个话题。

整体上我们可以把中国汽车工业划分为三大阶段的创业热潮。第一阶段是建国初期直至上海大众成立，这一轮更多奠定的是汽车工业地理格局的基础，并且形成一汽、二汽、南汽、上汽等大型工业集团。

第二阶段是有合资热潮以及最近十年的自主造车热潮推动的所谓“市场换技术”阶段。这一阶段成就了今天的市场格局，尽管很多人心目中市场换技术是一个失败战略，但确实通过这20年让中国形成了非常完整的汽车工业能力，造车在这个国家不再显得那么神秘。甚至出现吉利这样可以走出去并购国外一流品牌，并且成功实现战略整合这样的经典案例。至少从今天这个结果上看，第二轮汽车工业创业热潮是非常成功的，未来3-5年，中国很有可能出现超过现代起亚集团，可以跻身全球第一阵营的优秀本土公司。

眼下第二轮创业热潮还没有真正结束，汽车市场又迎来新一轮更为深刻而又持久的变革。变革即乱局，谁也无法做出绝对正确的判断，与之对应的则是汽车行业新一轮创业热潮的启动。我们看到两波势力在资本的驱动下同时涌入汽车行业：刚刚拿到新能源牌照的新创公司，以及互联网造车新势力。当然，目前仍被挡在门外的依然大有人在，比如格力的董小姐、宁波的波导、宜宾的五粮液……

也许正因为大家看到了变革对汽车行业的影响，由此判断弯道超车的机会已经来临。又或者说，因为整个行业的游戏规则即将被全面改写了，因此大多数玩家都看不清未来的确切方向。所有人的导航都差不多失效了，也就不存在是不是弯道超车的问题，谁能找到最终的方向谁就是赢家。

老中医在此前连续几篇文章中分别分析了不同类型玩家面对行业转型过程的优劣势及最佳战略路径问题。里面一个很重要的观点就是，无论传统汽车企业还是造车新势力，大家最为关键的是定义好创新与继承的边界。也就是说：未来汽车行业各类玩家的出路在于找到一条既可以继承百年汽车工业成熟经验，又可以充分前瞻适应未来的所谓融合路线。大家所谓的颠覆，理性上讲，应该是颠覆汽车的20%，而非100%。因为80%已经可以基于百年汽车工业历史获得非常成熟、可靠的总结，而这一部分恰恰是只要你不出毛病，就不会被用户察觉到的内容。未来这些应该成为汽车行业变革的支撑条件，而非颠覆对象本身。

承接这些话题，我们继续探讨未来的汽车该从哪些地方重构，同时又在哪些地方继承。由于新获牌照的那些公司本身已经被牌照政策绑架，因此我一时看不到他们合理的出路在哪，这里我们就不再多家探讨了，今天我们把注意力主要放在互联网造车新势力上。

互联网造车的真正切入点和品牌定位机会

应当说汽车市场受技术推动面临巨大变革的时间窗口，这种时间窗口给了互联网造车新势力最重要的切入机会。分析这种切入机会我们同样应该站在定义继承与颠覆的边界的基础上进行。

在继承内容方面，应该说汽车工业在全球上百年，中国二三十年的经验积累下，有很多内容已经充分有规律可循了。例如成熟的底盘设计、被动安全结构、质量控制标准和流程等等，这些都是传统汽车工业多年智慧的结晶，即便在可预见的未来，这些经验和规律依然是一笔宝贵财富。只不过一方面今天市场的竞争规则变了，用户的注意力已经逐渐从这部分指标上迁移出来。另一方面随着传统汽车企业多年的努力，大家在这些指标上的差距越来越小。因此这些传统造车势力固有的优势空间正在被蚕食，他们面临转型压力的同时，也把机会留给了互联网造车势力们。

界定了继承内容之后，就是需要颠覆的内容了。互联网造车的优势在于灵活、快速响应以及愿意与用户互动，这些特质给互联网造车品牌带来更广阔的空间。因此无论从品牌塑造、产品诞生流程、产品定义方法、制造过程还是后期市场运营层面，互联网公司都应做出一个整体的行动方案。

互联网造车新势力适合什么样的品牌定位？

当前对于互联网造车新势力而言第一个需要回答的问题就是：市场为什么还需要一个全新品牌？或者说他们的出现能给市场和用户带来哪些不同？

我想互联网公司的第一个先天资源优势就是他们与用户的距离感以及与生俱来的高科技范儿。这个优势很重要，借助这个优势，互联网造车品牌从一开始就可以让自己站在用户这一端，以用户的名义，向传统汽车行业发起挑战。这种革命者的身份成就了互联网造车新势力最重要的品牌基础：他们需要以一个更加创新的、更加贴近消费者的姿态，向用户提供更高水准的，或者更加符合他们需求的产品。如果互联网造车公司脱离了这个方向，我想他们的机会一定是非常渺茫的。

幸运的是，大多数互联网造车公司就是按照上面的这种路数开始造车之旅的。他们最初往往是高调抛出一种理念，提出一组颠覆传统汽车行业的设想，然后把这个理念尽可能地讲给每一个人听。由于没有具象的产品概念，他们讲故事的载体其实就是PPT，这也就是大家常说的PPT造车了。而随着这些理念逐渐在市场上获得投资人的认同，他们开始真正组建团队，启动研发，这些初期的产品概念就会变得越来越具体。

在整个研发过程中，互联网造车公司同样表现出与传统公司完全不同的风格。一方面他们更愿意做很多大胆的突破，同时把设计冻结的节点尽量后移。另一方面，他们不仅不会对外界封锁在研产品信息，反而更加乐意让所有人开到自己的开发进度，甚至产品造型和内饰的每一个细节。这两方面让互联网造车公司可以进一步强化自己的品牌定位：他们不再保守，不再封闭，更愿意与用户互动，更愿意接受用户的意见。甚至他们愿意与用户共同创建一个产品或品牌，也就是现在很流行的“众创”模式。

应该说互联网造成势力第一次把造车这件事从一个故事讲起，然后在一种透明的运作模式下，让所有愿意互动的用户参与进来，不断迭代自己的想法，同时完成研发进程、融资进程和圈粉进程，最终逐步走到把故事兑现的阶段性终点。这种做事风格也成为了互联网造车企业最鲜明的品牌标签，匹配这种标签，他们开发的产品也应该是具有某种明显的创新风格的，或者是更加贴近某些用户需求的，广泛采集并且真正贯彻用户意见的。

互联网造车在产品定义层面的继承与重构

汽车行业的竞争在本质上是产品战略的竞争，无论你在品牌和营销层面如何包装，最终陪伴用户很多年的还是你卖给用户的具体产品。因此我们分析未来继承与重构这个话题时，首先需要看清楚依然是产品本身：面对这轮变革，互联网造车势力究竟该如何定义最具竞争力的产品？

前文提到了互联网公司需要把自己树立为一个颠覆者的品牌形象，并且需要拿出切实具有变革意义的产品。在这里仅仅有颠覆是不够的，对于这些全新的互联网造车公司而言，颠覆背后的继承才是最为关键的。因为一方面他们普遍都是在以三五百人的团队在做传统汽车企业一两千人的工作，人力资源原本就是不足的，所以他们更加不能把传统汽车企业早已走完的弯路再重新走一遍。另一方面，汽车工业发展至今，很多指标在不同产品之间的差异性已经足够小了，这种微小差异已经很难在引发用户的关注和兴趣。因此在这种指标上，无论新势力还是传统造车势力，都没有颠覆和突破的必要。大家需要做的就是把这些指标全面继承下来，保持现有的，能够满足用户需求或者不会引发用户抱怨的，结构最简单，成本最低的设计方案。这些指标就是不同产品之间通用化的基础，其实也是最近几十年很多传统车企做平台化开发的基础，更加是最近十年类似于大众之类的车企进行模块化的基础。

说的再概括一点，所谓模块化，其实就是在想清楚自己未来5-10年产品战略目标，制定清晰的产品组合策略的前提下，对历史开发经验做充分总结，找到不同产品之间的共性规律，然后把这些共性的内容或者无须差异化的内容统一起来。最终形成若干成熟稳定的模块架构。这些固定下来之后，新产品开发的绝大部分内容将会直接继承上述模块架构，而不需要再另行开发。

大众的模块化架构如下图所示：

上面这种思想意味着模块化其实来自于两方面的总结：一方面是企业未来的发展战略，也就是要想清楚自己需要多少个车，每个车大致的使命和定位。另一方面是对市场数据的充分总结，找到那些适合通用化的指标。对于互联网造车的颠覆者们而言，清晰界定上述边界显得更为重要，他们需要在充分总结先前传统汽车造车经验的基础上，集中精力最好颠覆者最该颠覆的事情。因此模块化必然是互联网造车新势力们的不二之选，而且他们在这条路上很可能会走的更加极致。就如老中医此前所言，很可能会出现多家不同企业之间的共享平台，或者完全向社会开放的共享平台。

总结起来，就是下图中我们以EV为例，看看EV需要吸取哪些，继承哪些，同时颠覆哪些内容：

生产制造领域的继承与重构

其实时至今日，对于互联网造车品牌们而言，最大的痛点仍是准生证问题，以及与之对应的生产制造问题。因为这些公司拿不到发改委的汽车生产资质，因此他们只能找人代工。因为愿意为别人代工的工厂一定是产能有冗余的，而产能有充分冗余的工厂通常又是自身产品缺乏市场竞争力的那些品牌。这意味着，互联网造车公司可以把前面所有的故事包装的非常高大上，但最终落地的时候却不得不委身于一家“很low”的工厂，把最终的制造环节交给那些更大概率上的“落后产能”们。这其实是一个巨大的矛盾，也是几乎所有互联网造车公司最大的痛点。

解决这一痛点，就需要互联网造车公司们有自己的工厂，而且是高水准的工厂。但现实问题又摆在眼前：他们第一代产品通常达不到一家工厂的合理规模（20万产能），如果开工不足就意味着每天的固定成本会非常可观。同时前面提到的准生证问题也会是新建工厂的巨大障碍。

针对这个问题，如果多家互联网造车公司结合起来，大家共建一个高规格的工厂，问题便有机会解决：一家无法充分消耗的产能，三四家合起来就不会有大问题。与此同时，因为这个工厂是所有互联网造车公司共享的，他们便有机会把这家工厂做到很高规格，而规格上来了，就会更加符合国家意志，生产资质问题也就更有机会突破。

上面这一串逻辑听起来很美，障碍在哪？如何让生产线首先足够的柔性，满足所有这些家共享的需求？

最佳的答案恐怕就是符合工业4.0标准的数字化工厂了。其实所谓数字化工厂，同样也是对此前百年造车历史的充分总结，把生产环节充分数据化，把过去遇到的问题转化为数学模型，用这些模型实现生产线的控制，同时满足充分的柔性。

数字化意味着什么？同样是一个继承与重构的边界定义问题。总之，在这条道路上，互联网造成公司同样需要站在过去百年汽车工业史的肩膀上，在继承的前提下进行创新活动。

销售模式与商业模式的重构

与产品定义和生产制造环节我同时强调继承与重构不同，销售模式和商业模式问题上，老中医更愿意强调重构一个方面。这是基于现有4S模式已经难以长期维持的一个基本判断：对于这些无力重建4S网络的全新互联网造车品牌而言，他们一定需要一个全新的销售模式，甚至商业模式。

在这方面分享车是大家普遍看好的一个趋势。只不过这里老中医需要强调的是，分享车的普及进程不宜过分乐观。当下各品牌更加适合推进一种渐进式的分享概念。举个例子，极致的分享概念是像Car to Go这种分时租赁模式的。但眼下这种模式由于车辆投放不足，是满足不了用户代步需求的。而要让用户真正很方便地，随时随地就可以租到一部车，他们在北京这种城市至少需要投放十万台车（大致参考北京市出租车的数字）。要知道这十万台分享汽车进来，北京的交通压力和停车压力都是巨大的障碍。反过来，如果产品投放数量不足，用户就不会觉得方便，这种模式对用户而言就是体验价值大于实用价值了，也就意味着这种商业模式很难持久了。

但如果我们设计一种渐进式的分享模式，我们同样找一家金融服务公司或车辆租赁服务机构，把新车直接买下来，然后按照生命周期算好折旧，再基于某种公式把车辆价值衰减曲线花出来。这样用户可以按照任意时长租用这些车，既可以是一天或者几天，也可以是一两年。总之不同时长，用户对应的租金是不同的，用户也可以实时看到这些租金的变化。这样的好处是，用户感受到的实用体验与购买私家车是几乎一样的，只不过他们不需要缴纳购置税、单独购买年度保险等等。但用户使用这个车不需要首付，不需要抵押，只是定时缴纳租金而已，他们换车也变得成本更低，更加灵活。

总之，上面是一个由私家车像完全分享车过渡的中间形态。对于互联网造车公司而言，虽然他们的产品还没有正式上市销售，但眼下也需要思考清楚如何真正把用户关注和高大上的造车故事，转化为真实的市场销量这个问题了。

前面写了很多，总结起来老中医的观点无非是以下几条：

1、站在用户立场上，讲颠覆性的造车故事，这是互联网造车企业的起点，也应该是他们品牌内涵中很重要的一部分，需要继续坚持和强化

2、互联网造车企业定义的产品首先必须是有一些颠覆性元素的，这一点需要承接品牌定位。另一方面更加需要充分总结过去的经验，站在汽车工业百年历史的肩膀上，针对最关键的问题进行创新或者颠覆，同时以最低成本继承最为成熟的通用化模块。

3、互联网造车企业应该联手创建一个高标准的共享工厂，这样可以摆脱代工的种种障碍。

4、未来的销售与商业模式设计方面，互联网造车企业仍需做更多创新和突破。

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