“电动汽车忽悠论”在持续发酵，两个阵营的隔空喊话也越来越大声，有质疑、有回怼、有自证清白、更多的还是默默低头各自努力。书福君们不满意被标签为“传统车厂”，蔚来们对“新势力”的称号也是不情不愿。确实，简单以入门先后为评判标准有失偏颇。毕竟，老祖宗曾曰“苟日新，日日新”，熬鸡汤的也曰“有些人的生命在30岁就结束了，后面每一天不过是在重复”。

根据熊彼特等人的创新理论，书福君们属于“上位者”，蔚来们属于“新进入者”。上期周报，我们从历史分析的角度，论证当前汽车工业正处于第5次大变革的阶段。诱发的因素包括：技术创新的不连续性、过剩的能力、正在变化的顾客预期、关注环境、全球竞争等。技术创新、市场创新、和组织创新是这场变革的重头戏。不吹不黑，本期周报从创新理论的角度出发，客观对比“上位者”和“新进入者”的优劣势所在。

这场变革具备以下3个特征：破坏性、客户价值导向性与不确定性。“在位者”和“新进入者”的态度和策略差异也主要围绕这3个特征产生。

破坏性：包含技术创新、产品创新、商业模式创新等，一旦成功，就可能颠覆原行业在位优势企业的领导地位、破坏主流市场产品，甚至推动产业演变，改变行业格局。

客户价值导向性：创新是基于顾客价值导向的，其目标在于满足新市场与利基市场的顾客满足，客户价值需求可能是最大的合法性约束。

不确定性：这次创新是非连续、跳跃性的，市场机会和技术路线难以定位和识别，因此具有风险性与不确定性。甚至某些创新会因为缺乏必要的技术合法性、市场合法性而中途夭折，其过程与结果都具有较高的不确定性。

“在位者”的战略定位、管理模式、商业模式等运营理念久经市场考验，并被正式地制度化，受内部相关利益集团的认可与支持，甚至已经构成了一种内部的信念机制。因此“在位者”更倾向于持续性创新，在原有技术与商业模式中不断升级和改善来满足顾客的更高需求。

“在位者”的内部资源分配程序、流程设计改造，以及核心价值文化更多地围绕支持现有主流市场和产品而存在。如果创新所倡导的价值导向，诸如客户价值导向、紧跟技术潮流、采用环保技术等价值诉求，正好与企业的核心价值理念或者企业文化具有兼容性，变革的意愿会强烈。兼容性低，再加上风险性与不确定性高，会使内部相关利益者对创新的信任度降低，原有的组织惯例、组织惰性、核心刚性都会变成巨大的障碍。

因此“在位者”对待变革的态度是不一样的，可以分为以下四类：外部形势和内部意愿双低时候，在位企业处于“观察者”；早期电动汽车不确定性大的时候，如比亚迪出于自身企业特点，内部变革的意愿高，因此很早进入电动汽车领域并取得了相当的积淀，属于积极推动的“领先者”；吉利要做拥抱变化并立志成为国际汽车的巨头，在外部明确的情况下主动寻变，属于“参与者”；而长城类的SUV专业户和油耗大户，属于被外部政策和形势携裹的“被迫者”。

1. 技术创新对比

”在位者“的形体庞大，当前的电动汽车市场容量远不足以支撑其日常运营和增长需求；“在位者”的组织惯性和路径依赖，决定其更熟悉主流用户的需求，并把电动汽车作为燃油车替代品来定义。很多“在位者”虽然在研发期设计了迎合未来的产品，但其目标市场仍然是以经济型私人用车为代表的主流市场。

”新进入者“则必须从边缘的利基市场起步。以新创的技术或商业模式提供给顾客一套不同于主流市场产品或服务的属性组合，满足新市场或利基市场顾客的价值需求，随着技术的不断升级与完善，创新产品或服务的绩效属性使得新产品逐渐侵蚀主流市场。

“新进入者”目标之一是网约车、共享出行、出租车类的公共用车领域，比如李想的“车和家”，避开了私人用车的短板，又发挥了运营成本的优势。而效仿特斯拉的“蔚来”等企业，则将目标对准了精英市场，这部分群体有环保的意愿，又有忽视电动汽车价差的支付能力。在这个利基市场，显然“新进入者”更为有利。

边缘市场又没有路径依赖，“新进入者”倾向于将电动汽车作为全新产品，并基于电动汽车的技术特性进行产品研发，力图通过超强动力性能和炫酷科技感配置来吸引客户。同时想尽一切办法弥补续航里程较短、充电速度较慢等不利特性，并提供比“在位者”更好的产品充电便利性和电池组保修政策。从这个角度讲，不管是车内越来越大的屏幕，还是耍酷卖萌的语音互动，不但无可厚非，而且是明智之举。

相反，目光盯着大众市场的“在位者”，则会沿用他们熟练至极的燃油车产品评价体系来评价电动汽车，比如更强调整车品质，注重动力和里程等配置的实用性。“在位者”缺乏凸显科技感的意愿，认为整车品质是王道，对某些炫酷的IT功能则是不屑一顾。他们对于“新进入者”的批评，很多集中在“搞花式噱头”、“车的品质”上面，连特斯拉也没能幸免。但这种评价很多都是“屁股决定脑袋”。燃油车的评价体系指标还能否可以套用，至少在目前市场并不可行。

2. 组织创新对比

电池和无人驾驶技术是电动汽车技术创新的两条核心主线，对电动汽车性能和成本有重要影响。“新进入者”多采用垂直整合模式，深度参与电池和无人驾驶的研发和生产环节。采用垂直整合模式能够快速、有效地协调各方，为了最终产品努力。这方面特斯拉无疑是典范。

对“在位者”而言，更关心的是整车集成，单体技术往往交给供应商，是一种横向合作的模式。这样虽然分散了风险，降低了不确定性所造成的损失，但必然要承担磨合过程中大量耗费时间精力的机会成本。

你有一把锤子，就会把所有问题当成钉子。“在位者”在销售和服务商必然依赖其燃油车业务的经销网络，由经销商完成产品销售并提供售后服务。而特斯拉则证明，“新进入者”的直销方式或者其他销售模式创新，是更加有效和适合新产品的。以无招胜有招，这一点“新进入者”有非常大的优势。

对于“新进入者”公认的短板生产制造来说，也并非完全没有机会。

“在位者”已经处于生产技术成熟的极端，企业大量的研发资金投入到工艺创新中，以便从大规模的生产中取得成本优势。“新进入者”如果选择原有技术方式进行投入，即使在能够做的更加出色，也无法弥补其他资源缺乏带来的劣势。

但是任何的生产活动都是由硬件和组织两部分组成的。“在位者”基于先前成功经验，建立高度结构化惯例来提高日常决策效率、降低信息获取和变化的成本，在稳定的期间是非常有效的，但是同时也减少了变化的动机，降低了对新变革的敏感性。“新进入者”在流程和组织重构上依然有相当机会。

创新的本质在于破旧立新，但并不意味着“新进入者”会在“在位者”身上踏上一脚。“在位者”虽会因为组织惯性、路径依赖、核心刚力等原因，对创新趋势表现出极慢的响应速度。但是当创新进入成熟阶段后，尽管不具备先动优势，但是通过整合既有资源，加上其雄厚的财务资源和卓越的管理能力，也可以让在位企业成为后起之秀。比如大家热议的保时捷mission-e和捷豹i-pace在豪华电动汽车领域对特斯拉的冲击等。  

“新进入者”无需在意书福们的评价，“在位者”需要的是维持性的创新文化，而蔚来们则必须靠破坏性的创新文化才能生存，两者三观不同、文化不同，怼来怼去也只是关公战秦琼，不如花开两朵，各自努力。

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