2017年11月10日上午，在上海青浦区威马汽车办公室，穿过年轻的白色空间，四面墙上写着一些类似于人生格言的句子，中英文双语，有一句是这样的：“It’s the faith that makes us powerful.”另一句是这样的：“Confidence is constantly cultivated by the environment.”,这些话让我想起了卡耐基，好像他穿行一百年来到这里。

沈晖气色很好，灰白的头发，年轻的发型，一张精致的上海面孔。我在想，该怎样让他放松下来，该怎样激发他打开心扉。但一开始聊，发现我错了——他根本不需要被激发。相反，在他精致的面孔下，藏着一座火山。 

威马汽车董事长 沈晖

做一点冒险的事

庞义成：所有创业人共同的特点，就是比较自信，“自信人生二百年，会当水击三千里”。所以咱们从这个点上开始聊起，您的人生自信是怎么一步步建立起来的？

沈晖：因为我小时候一直到长大，成绩比较好，都是名校。到美国也是进了很好的学校。我在美国毕业的时候是1994年，加州大学，那是整个IT行业最爆发的时候，阴差阳错我没有进IT行业，并且我那时候比较向往美国中西部生活。

这跟一般人不一样，咱们中国人华人去到美国都喜欢到两岸，因为舒服，中国菜、中国朋友，甚至娱乐文化、报纸都有。但是我那时候在美国待了三年，总觉得好像不是真正的美国，所以找工作的时候专门找中西部的。

那时候这个（美国中西部）很缺亚洲人，我运气比较好，就作为培训生，不同地方去流转。那时候亚洲面孔里面可以管一些老外的华人其实极少的，大部分从工程这条线上去的。我是工程背景，但是在美国进入管理层。那时候我就觉得自己不比人家差，起码表面看看还是管几个人，那时候感觉特别好。书也读得不错，找工作也跑到美国的心脏地带，所以我觉得通过这个，慢慢自信心就比较强了。

庞义成：在博格华纳，您开始管人的时候，大概多大岁数？

沈晖：大概是28岁，我是24岁毕业的。28岁开始管一些人，美国公司跟欧洲和中国最大区别，它不是论资排辈，所以美国公司和政府都往往有一些很年轻的人冒出来。

庞义成：管一些岁数比你大的人，又是美国人，还是蛮挑战的，有意思吗？

沈晖：那相当有意思，其实我觉得管理的核心就是沟通，只要你有一些正确的沟通方式总是会解决一些问题的。

庞义成：从那离开去菲亚特，菲亚特当时处在一个非常艰难的阶段，您要承担重大责任了。后面接着就是吉利收购沃尔沃，又是一个更重大的责任。现在回想起来，当时促使您做那两个重要选择，离开博格华纳去菲亚特，离开菲亚特去吉利，原因是什么？

沈晖：这个特别有意思。博格华纳后半期的时候，我开始跑中国，后来全部搬到中国来。正好碰到我在中国带着博格华纳做得很成功，博格华纳我是从零开始建起来的业务，当时接近全球最盈利的市场了。博格华纳的高层跟我谈说，不如把你调到底特律来，他们专门设了一个新兴市场（希望统一让我管），包括中国、巴西、东欧、印度。

但是我在想，我要搬到一个开始没落的城市，然后将来还要跑巴西、东欧，某种程度上我还是比较热爱亚洲这一块，我不愿意离开中国。

当时菲亚特进入特别阶段，马尔乔内刚刚加入菲亚特任CEO，做了一个很大的决策，全球很多高管都被换掉了。中国当时做得很糟糕，他就在中国找了一圈，找到我，因为一般人不愿意去（笑）。

我发现我的个人经验往往喜欢做一点带有冒险的事情，我当时想想我缺欧洲经验，我也不想回美国去，待到中国已经到天花板了，到顶了，没意思了，所以我说我去试一下。

在菲亚特这段经历也是很有趣，在一个激烈动荡企业里面，亲身参与了怎么来由一个企业跌到最低谷的时候才能起来。

庞义成：后来去吉利，这个选择当时看来也有点冒险吗？

沈晖：当然，绝对，其实我在菲亚特位置站得很稳了。广汽菲亚特合资谈判，我是核心谈判小组成员。另外一个美国人，一个意大利人。

谈的很不容易，因为菲亚特处于弱势。在这个过程当中，我的直接老板阿弗雷德做了一个特别有趣的事情，我也参与一部分，就是菲亚特收了克莱斯勒。

当时所有人都取笑，说这个是弱弱联合，一个破产了，一个也不怎么地，还有人说意大利人跟美国人搞在一起好像也有问题的。我问10个人，9个人都说这个东西肯定不行。

并且最好玩儿的，让我打开眼界的就是说菲亚特收购克莱斯勒，一开始头两年没有花现金，他是进行很巧妙的技术换股，菲亚特把发动机技术开放。其实这么多年回头看看，菲亚特如果当年不收克莱斯勒，两个企业今天都没了。但是收了克莱斯勒之后，这两年是靠克莱斯勒把菲亚特又拯救了。不管怎么样，就是因为当时合并了，大家都活下来了。

进入吉利，风险更大。因为当时要收购沃尔沃，上一次菲亚特收克莱斯勒，9个说不行，我估计这次10个说不行。

我跟李书福原来就认识，虽然他平时有很多冷幽默，但是实际上他是一个很有眼光，很愿意做事情的人。我被他感动，他说其实咱们缺钱、缺人，但是有一个美好的梦想，我们一起干这个事情。

他为什么找到我呢？其实外界都不大了解这个原因，因为真正要成功并购一个企业并不是靠财务人员的，要靠懂运营的人才行。我一直在美国管运营、经营，在中国和欧洲公司都是搞运营、搞经营的。用业内的语言说一直背利润指标的。

其实这个风险是极大的，现在大家回头都说李书福是捡了一个便宜，但是我觉得大家没了解当年吉利跟李书福承担的风险。

庞义成：两个明显的风险，一个是财务风险，蛇吞象，你自己财力有限；第二个是运营风险，它本身运营不好。现在回头看，您觉得这次成功，是不是运气的成分占了很大比例？

沈晖：我认为是七分努力，三分运气。运气是一个大环境，2008年是经济危机，经济危机很多比较好的资产拿出来卖，但是主要还是靠吉利高管眼光跟努力，其实盯上沃尔沃的人很多，也不是说光咱们吉利。

福特态度也在转变，一开始认为吉利不行，主要是我负责跟他们谈，他觉得这批人很有想法，也有国际化经验，他说交给你们，不会弄坏我名声。确实现在沃尔沃搞好以后，大家对福特还是很尊重的，福特把沃尔沃这么好的东西，交给一个有能力运营的、有责任心的团队管理。

庞义成：您毕业以后到中西部去找工作，然后在菲亚特非常困难的时候跳到菲亚特，然后又到吉利去完成沃尔沃收购。这三次选择都有共通的地方，就是冒险，不是有点冒险，是比较大的冒险，这个选择一定有原因的。为什么您倾向于选择看起来充满风险的道路？

沈晖：一向以来，可能我身边的人都比较喜欢做一些有意思的事情，不是纯粹工程师安稳的工作，包括父母、家庭或者朋友。

改革开放，咱们中国人都到国外留学，我也是其中一部分。后来跨国企业都回来中国，又需要大量的中国管理人员，这个大潮我们也进来了。第三个中国企业国际化走出去，我们是第二次走出去，后来总理号召创业，我们也创业，就是说这个大势把握起以后，做一些有挑战的事儿，我认为保险系数很高的。人家不了解背景可能觉得风险很大，我认为只要是大的环境、方向对了，有挑战的事情就有把握了。

庞义成：我理解您说的有挑战的事情是指比较大的事情，会带来比较大的结果？

沈晖：对。

庞义成：哪个人对您影响最大？

沈晖：我父亲是国内第一批建筑师，同济建筑学院出来以后，那时候建设中国，苏联人走了之后，全国很多地方都去。我是父母唯一小孩，但是他们很鼓励说你喜欢干点什么事情，最好是有点意思的事情。

庞义成：所以他是一个比较特殊的上海人？

沈晖：我们家里是原籍上海，性格上喜欢跑来跑去，比较豪爽，甚至我们开玩笑说我们喝酒、吃肉、各方面都比较豪爽的，有点不一样，也喜欢到处跑，不是待在一个地方不动。

我爷爷那一辈也很特别，我爷爷是浙江人，但是小时候在天津，一直到南开大学毕业以后，具体原因不知道为什么到苏州去了，到苏州又到上海来了，就绕了很多圈。

庞义成：刚才说打工我打够了，我要创业。这个话意思是说，您已经厌倦了作为职业经理人的生活状态，要改变自己。我想知道那种生活状态有哪点让您不满意的？

沈晖：其实吉利是很好的公司，它因为不断发展，机会很多。但是任何一家企业变成很巨大以后，都是有很多管理要求、规定，就会产生各种各样没法避免想法上的限制。

我总觉得这辈子喜欢一些有挑战的事儿，最挑战肯定是自己做一个事情，自己决策，最后不用考虑人家的很多想法，有可能很成功或者失败，不管怎么样我自己承担。

我们要十万辆，跑量才有意思

沈晖：我2013年在哈佛待了9个月，有一个克里斯腾森教授，他写了《破坏式创新》，上课的时候，他就有一个很强有力的理论，当一个新的产业出生，或者新的一个形态业务模式出现的时候，肯定是从零开始的企业有优势。越成功的企业限制越多。

那时候我意识到从人才角度，从技术角度，从我的心态角度，我们是愿意从零开始搞一个跟人家不一样的东西，整个社会大潮我认为也是正确。这时候我认为有一定的挑战，但是风险是可控的，我们团队也希望一起来做这个事儿，也不是我一个光杆司令，我们像梁山好汉，有一批人在。

庞义成：冥冥之中，上帝自有安排。但是还有一个问题，尽管您相信创新者更有效率，但为什么认为会有机会做一个车企出来？实际上在过去一百年间，只有短暂时光里曾经出现过这样的机会，为什么您认为现在又有这样的机会？

沈晖：过去一百年做的车，主要是满足交通需求，从A点到B点。但是今天实际上我们做的不是简单的从A点到B点，当然它必须得做好，这是基本，更重要是移动数字终端。

什么叫移动终端呢？核心就是人跟这个设备之间的数据交互，信息交互。（目前）车的信息交互水平极低的，首先它甚至不联网，第二车很多功能跟人交互是很困难，你可能付了很多钱，买了很多功能，但根本就从来不用它，因为你不知道它在，或者你知道它在，跟它交互很难。

我们发现从这个角度，这个车除了做得安全、可靠、质量好，满足人从点A到点B的位移需求以外，还有很多从数字上各种交互。

大的趋势我认为数字化跟电气化是毫无疑问，谁也挡不住的，世界上任何一家，再强大一家企业都无法阻挡。

你光是做传统汽车这一块，要极快进入数字化、极快进入电气化是完全不行。相当于是一个机械式的时代进入数字化时代。当年强大的诺基亚、强大的摩托罗拉、强大的爱立信都不行。

庞义成：在这个判断过程里面，特斯拉对你们的决策有没有启发？

沈晖：当然，但是我个人更崇拜是苹果的乔布斯。

在哈佛这段时间，正好有一个案例研究特斯拉，那时候特斯拉的股价大概在六十几块美元，我当时分析以后，认为资本市场肯定会追捧这个股票，但是实际上它的真正业绩是否做得很好，这是另外一回事。

它对产品体验、用户需求，以及怎么树立品牌方面有很多创新想法，比如品牌传播更重线上，产品体验强调线下。

我们现在更强调用户效率，什么意思？用户效率高的话，肯定是说买车的时候买他要的功能，不要的功能不买。这肯定是为了提高消费效率，第二个有时候不需要买车，可以使用共享车，这又是提高消费效率。

但是传统汽车更强调生产效率，这个生产是相对广义的，比如说一般要生产多少辆，一个4S店要卖多少量，这都是生产效率，不是消费效率。我们强调消费效率，这个从苹果、特斯拉学到很多东西。

庞义成：您认为马斯克在汽车变革历史中会是一位重要的人物吗？

沈晖：这绝对的，他的企业我认为已经不是一个汽车公司了，是一个能源管理公司，不仅是电池管理，还有将来更大一块就是家里的储能。所以为什么资本市场对它估值高，主要原因还是能源供应。

但是为什么他从汽车着力呢？因为汽车里面控制系统、电池控制，他证明给人看，在最难的、最艰苦的环境里电池还是很好的，工作很好，放在家里储能肯定简单很多。所以它是从一个汽车着手，做到更大事情。不管对于汽车行业也好，对于能源行业也好，他都是一个很有开创意义的人物。

庞义成：您做的事儿跟他有什么区别？

沈晖：我们更强调量，这是跟他最大的区别。他是做高端的产品，我们希望直接切入量产，从团队到供应链强调可量产化，从服务网络到营销渠道强调可量产化。

我们要做一个产品，不是简单一年五千辆、六千辆，或者一年一万辆、两万辆，我们要十万辆，跑量才有意思。有了量以后，才真正对产业产生很多推动作用。

庞义成：您认为Model3从现在开始到做成几十万台规模一年，是不是还有很大挑战？

沈晖：现在大家都比较关注它的生产方面的问题，其实这个生产是广义的生产，包括供应链。这个当然是从小量到大量生产。就好像过去我们做好宾利的，突然今天要去做菲亚特去了。过去我们是做兰博基尼的，今天要做大众汽车去了。生产供应链管理是目前大的坎，将来最大的坎是服务能力。因为你以前在中国一年服务新的五千个用户，将来可能一年服务三万个用户。从充电网络、售后服务，各种可量产化的能力是一个很大的坎。

用户的真正动力不是电动，而是智能

庞义成：ok，前面这一段纵向的回顾基本上聊完了，咱们进入到第二个话题，就是现在，这个断面。

您刚才讲要做一款有量的成品，而且要真正改变市场和供应链，我也注意到您的第一辆车要定价在20万左右。实事求是地说，在过去10年来，我们没有看到任何一个自主品牌能够在20万以上的区间取得成功，凭什么您认为可以把这个市场打开？

沈晖：您问的问题特别好，吉利为什么收沃尔沃，我觉得很大原因是比较苦恼这个品牌定位怎么上去。

操盘沃尔沃的时候，我发现30万以上的机会更小，在15万到30万这个价格区间，我们还有一定的机会。

首先从用户端看这个事情，其实新能源本身更多是国家在推动。用户真正动力不是来自于电动，更多的动力是智能。

智能化用户，我们发现有一批新的用户。有几个特点，第一个品牌忠诚度不高，意味着我们新品牌有机会，第二个它不崇洋，中国年轻消费者，泛90后，不像老一辈比较崇洋，他们年轻人不崇洋。因为他们一睁开眼睛，从小都是中国做的国货，有一些做得很棒，他也用。第三个强调产品体验，体验好，他愿意付款，体验好，不是进口货他也愿意用。产品智能化给他感觉到很不一样的体验。

从2015年1月份开始，我们就很清晰定义智能化，就是用户体验到的东西。我们认为从15万到30万之间，一个新的品牌，只要产品体验做得足够好，并且作为汽车产品安全、可靠、稳定，智能化程度高，用户消费习惯，线上下单，线下体验，线下服务产品，能做到很好的体系，很有机会进入这个行业。

庞义成：很有意思的观察，对于新用户的观察你们是自己做访谈，还是委托第三方？

沈晖：我们自己做的，做了24个城市。

庞义成：多大样本？

沈晖：大概有600多人。600多人里面有一批甚至说坚决不买电动汽车，说这个电动汽车你们怎么说我都不买，很有意思。为什么不买？是因为使用的问题，还有产品的问题，觉得电动汽车不如汽油车。

庞义成：这些人都是您说的90后吗？

沈晖：我觉得是泛90。泛90概念是什么呢？有可能85的，但心态上很年轻。我有一个朋友年纪跟我一样大，1971年的，现在也玩儿90后的东西，消费习惯都跟90后一样。他就是泛90后，就是我们的目标客户。

庞义成：他们在哪？都在中心城市？

沈晖：一二线城市为主。

庞义成：所以你们未来目标市场一定在一二线城市？

沈晖：一开始是一二线城市，因为我们是跑量的，跑量你不能忽略三线四线。

庞义成：首先在一二线站稳脚，然后慢慢往下渗透？

沈晖：对。

庞义成：您期望2018年上市当年能产生多大销量？

沈晖：现在我们内部有不同的目标，说实话我们对外不想讲太多，但是我们目前的反馈还是很有信心，因为我们的智能化是一个很重要的卖点。

庞义成：在第一款产品上市一年内，你期望它达到的销量，我们说三个数量级的，一万辆级的，五万辆级的，十万辆级的。

沈晖：肯定是越多越好，内部数字对外还不便说。

供应链管理决定核心成本

庞义成：看报道，你们第一款车45到50度电，续航350km以上对吗？

沈晖：应该这么说，从综合工况是350以上，如果等速法应该高很多。

庞义成：我也替您算了一笔帐，按照50度电来算的话，成本线已经逼近20万了。电池包大概在什么价格可以算出来，然后你要有车身，还有各种智能部件、内饰。

沈晖：我只能说，目前来说这款产品盈利率还是不错的。为什么呢？其实每家电池包价格很难摸得到，你只能拿到电芯价格，但是电芯价格跟电池包价格并不成正比。其实电池包设计，从设计简洁度，电池整个串，包括安全、高温、低温表现，就决定核心成本。

这里面供应链管理是我的强项，因为我本来是供应链出来的。你讲的方向是对的，第一车成本最贵的是电池包，而供应链的管理能力决定整个电池包的成本。我们目前很有信心。

庞义成：您在公开表达里面非常强调在智能化方面的创新。我理解的智能化首先要把车辆数字化管理，你们现在是不是对车的所有部件都已经实现了数字化管理？

沈晖：那当然。我们第一款车研发已经完成，第二款车已经全线铺开，明年4月份第二款车会给大家展示。

我们的战略很清楚，叫128战略，其中1代表架构，这个架构是什么架构呢？首先是一个三电架构，其实这个三电系统我们做模块化设计，这个架构设计完以后，通过不同的模块组合，可以大一点的车、小一点的车，通用。

第二个是电子电气架构，国内很多人会忽略这个东西，全世界真正对电子电气投了大量钱去研究的一个是宝马，一个是沃尔沃。电子电气架构决定你智能化能不能做到想象的程度。

我们内部把智能化、自动驾驶分开的。因为自动驾驶跟整车集成更紧密，智能化更多关注用户体验，这两个东西对电子电气要求非常高。

您有没有注意到，特斯拉有一次事故是因为电子电气架构处理不了自动驾驶数据导致的。自动驾驶从视觉识别到东西，处理好以后决策推荐，到执行这一段，通过电子电气架构传导执行，如果它的信息量太大，或者说电子电气水平比较低，处理速度很慢就产生事故。

一个架构，指三电和电子电气架构，这两个架构我们花了很大精力。项目做到现在已经30个月了。

两个平台，就是A级平台和A+级平台。在这两个平台上，每个平台规划4款车，就是8款。

过去几年我们没出声，一直拼命搞，把架构做好，把平台做好。

庞义成：轻量化你们是怎么做的？

沈晖：轻量化最大趋势，一个是叫材料替代，我们有这个技术，要等到品牌站稳以后，往上走的时候用。第二个叫优化设计，优化设计更多靠经验。我们团队里面有一个世界顶级的专家，叫弗兰克·赫尔曼，他是德国顶级的轻量化专家。他的强项不是材料替代，他的强项是结构优化。

把电池包打开你看里面设计，简洁、明了、干净的，通常都有自己的核心在里面。

庞义成：您刚才谈到两个能力，一个是产品规划设计能力，一个是供应链管理能力，第三个能力您要强调什么？

沈晖：渠道能力。渠道很重要，包含销售渠道还有后服务渠道，肯定线上线下结合，直营加盟相结合。这是一个命脉，你最后车做出来卖不出去，那没有用。

造车最难的是说这个团队每个方面都要有能力。它不像传统互联网创业，互联网创业我只要一样比你强就超出来，但是造车正好倒过来，哪一个方面弱你就活不下去。你技术弱不行，供应链管理弱不行，制造能力弱不行，还有你的营销服务能力不行也会出问题。

做车肯定要有超级产品经理

庞义成：我理解第一款产品的定义，主导者是您个人？

沈晖：那当然，做车肯定要有超级产品经理。

庞义成：但实际上您过去的经验，以我有限的了解，主要是做流程管理和组织管理。

沈晖：但我是技术出身，学力学跟机械工程，对于汽车产品一直以来都比较熟，很喜欢干这个东西，包括复杂的发动机，现在三电啊。

庞义成：三电是哪一位负责？

沈晖：徐焕新，徐博士。他原来在德国大众做研发，后来在戴姆勒做研发，在中国是沃尔沃总经理，他做纯技术。以前沃尔沃在中国投的第一款车叫S60加长版混动，当时就是他主导在中国落地。

庞义成：数字化、智能化谁在负责，我注意到腾讯的前CTO在威马？

沈晖：他是其中一个，原来是微软的，叫熊明华。后来马化腾把他挖到腾讯，是腾讯联席CTO，在他任的时候主导了QQ升级，主导微信产生。他对软件管理、研发、产品管理这块特别通，腾讯的产品管理是比我们汽车行业要创新。

庞义成：这样技术核心骨干这三个比较明确，赫尔曼教授负责车身，熊先生负责数字化，徐博士负责三电，这三个人是您最重要的合作伙伴？

沈晖：是的。

庞义成：营销市场这块呢？

沈晖：陆斌，他原来是上海通用销售总负责人之一，他参与吉利品牌梳理，销售网络理清，提升这些。也是后来孙晓东时代吉利营销的二把手。

庞义成：我问一个乌鸦嘴的问题，如果第一款产品没有成功，您会怎么样？

沈晖：我们大概改行吧（笑）。

庞义成：有这么严重吗？

沈晖：我觉得产品对我们太重要了。

庞义成：如果第一款产品没有成功，不可以再做第二款吗？

沈晖：我们上下一条心，一定要把第一款产品做好。没做好我没想过，这个没想过。

第一款车我们做了这么多年，我们不会没做好就宣布量产，我们量产就是量产，用户就是在我们线下店能提到车。现在大家都是偷换概念，今年宣布量产，明年宣布量产，车是买不到的。所以我们目前还是很有信心，第一个团队很有信心，第二个时间上并没有违反经济规律，我们准备了36个月到40个月。

融到的钱足够做四五款车

庞义成：我注意到，你们第一轮融资就拿到10亿美元融资？

沈晖：我们比较特别，融资不希望对外宣布太多。

庞义成：刚才少问了一个非常重要的工作，咱们说到了产品设计、技术制造、营销，但是没有说到融资，这是您的主要工作吗？

沈晖：对，这个我们有优势。当时吉利收购沃尔沃的时候，大部分人都不看好，没有人愿意给钱参与，吉利也不能用上市公司干这个事儿，也比较困难，反正到签约那一天，资金差点没落实掉。

所以我们出来第二次搞的时候，各方面相对比较容易。但是我们不想大家转移注意力，我们还是希望大家关注我们产品，融资这个事情我们一直以来都比较顺利。

我们投资者比较特别，是常青基金，不是追求短期收益的，它也没有必要宣传。到目前为止所有投资消息都是投资者愿意发布的我们配合他，他们不愿意发布我们也不出声。

雷军曾教我一个招数，你产品没出来以前，声量一定要低，降低大家预期。大家预期不高的时候，我就来一款很惊艳的产品让大家觉得不错。

庞义成：您刚才说常青基金，是美国基金吗？

沈晖：这个基金是中国的，但是它后面一部分钱来自于斯坦福，耶鲁跟剑桥大学基金会。

庞义成：美元基金，是在上海吗？

沈晖：在香港，但是管理层在上海。

庞义成：投你们要看十年成长？

沈晖：做车我们跟他们讲得很清楚，做车你不可能两年套现就走了，三年就上市了，五年就觉得要市值多少倍了，不现实。做车还是要有一个耐心把产品做好，要耐得住寂寞。

我们现在融到的钱足够我们做4、5款产品了。对我们公司来讲效率很重要，这个效率一个是帮助用户的消费效率，其实对投资者要讲资本效率。资本效率什么意思呢？同样投入我产出比高，同样产出我投入比人家低。

庞义成：在目前正在往前走的这一批创业者，您比较关注哪几个？

沈晖：我觉得蔚来还是不错的，李斌投资很强，李想也不错。小鹏是我师弟，我比较了解他，他是真正写软件、做产品出来的，他是产品经理。李想也是不错的产品经理，他一直没离开产品这一线。

庞义成：您觉得您最大的优势是什么？

沈晖：我觉得是对技术的理解，对技术趋势的理解。还有一个就是管理能力，特别是跨文化、多地的管理能力。

注：本文根据视频访谈素材整理，有删节，文字经被访人审定。

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