汽车行业作为重资产行业，前期需要在固定资产和无形资产上大力度投入，并且在中期可能面临颗粒无收或者入不敷出的风险，后期可能会因为中期的成果不佳负债累累。

这就是汽车行业的现状，“蔚小理”正处于中期入不敷出的阶段。

2022年三季报显示，蔚来、理想、小鹏汽车收入在增长的同时，亏损却没有改善，同期净亏损分别为41.11亿元、23.8亿元和16.46亿元。

交付量见好，汽车收入增加，但是利润却未见好转，究其根本是成本增长的幅度远超收入。所以对新势力来说，增收的基础上，更应该重视的是成本的控制，不然账面流动资金再怎么充裕，总会有资金链断裂的风险。

而成本的控制在哪些方面？对于前期投入必不可少的造车新势力来说，研发成本肯定无法大幅度缩减，所以成本控制只能从销售、管理上下手。销售、管理水平的提升，要么出在人身上，要么出在产品上。

蔚小理似乎也早就意识到了这一点，所以在今年先后进行了组织架构的调整，试图从产品、管理模式、组织架构上做更多的改变和尝试。

“蔚小理”三季报：收入增幅不及成本 亏损已是常态

毛利率下滑主因：理想ONE存货问题带来的损失

理想汽车第三季度交付车辆26,524台，汽车销售收入90.5亿元，总收入93.4亿元人民币，净亏损16.46亿元（上年同期为21.5亿元），毛利率12.7%。在汽车销售收入同比增长22.5%，总收入同比增长20.2%的情况下，汽车利润率和毛利率下滑非常明显。

以毛利率为例，理想汽车2022年第三季度该指标为12.7%，而去年同期为23.3%，今年第二季度为21.5%。分析下来，主要原因是汽车销售收入虽然在增长，但是不及销售成本带来的高增长压力，2022年第三季度汽车销售成本同比增长36.58%。

理想汽车表示，2022年第三季度受理想ONE存货拨备及采购承诺亏损8.028亿元人民币。除去这些影响，第三季度汽车毛利率为20.8%。

理想汽车称，理想L9的在一季度的生产利润已经恢复正常，未来也将通过规模经济进一步降低成本，回到盈利正轨上。目前，理想汽车账面流动资金接近374.72亿元。

理想汽车在财报中表示，半导体基地已经于2022年第三季度在江苏苏州高新区开工建设，半导体基地由理想汽车和湖南三安半导体合资公司苏州斯科半导体建设，将专注基于第三代半导体材料碳化硅的汽车级功率模块的自主研发与生产，该功率模块是理想汽车自主研发的800V电驱动系统的核心部件。

蔚来：单车电池成本增加 亏损幅度扩大

蔚来第三季度交付量31,607台，对应销售额119.33亿元，车辆销售收入同比增长38.2%的情况下销售成本大增44.2%。2022年三季度净亏损41.11亿元，基本上每卖一辆车就要亏损13万元（暂未刨去其他投入导致的亏损）。亏损扩大的同时，蔚来的车辆毛利率也在下降，第三季度车辆毛利率为16.4%，去年同期为18.0%。

对此，蔚来表示，创业公司主要任务是发展，因高投入导致无法盈利，属于行业正常现象。车辆毛利率较去年第三季度有所下降，主要由于单车电池成本增加，部分被用户汽车金融方案补贴减少所抵消。

截至三季度末，蔚来账面流动资金180.81亿元。

小鹏汽车：组织结构调整是接下来的重点

在2022年第三季度，小鹏汽车的交付量29,570台，同比增长15%，总营收68.2亿元，较2021年同期上升19.3%。其中，汽车销售收入62.4亿元，同比增长14.3%。净亏损为23.8亿元，同比增长49.0%。汽车销售毛利率11.6%，同比下滑2%。同期账面流动资金113.70亿元。

小鹏汽车在三季报中预测，四季度交付量为2万辆至2.1万辆之间，同比下降约49.7%至52.1%。总收入介于48亿元至51亿元之间，同比下降约40.4%至43.9%。

在电话会议中，小鹏汽车给出接下来的重点：

• 简化下一步产品配置的选择，提升产品的软件和硬件的吸引力；

• 加大在产品营销的能力跟手段，让客户感受到智能化和电动化技术的布局；

• 将充分利用当前已经在研的跨车型的整车跟三电平台，来提高研发的效率，

• 通过技术推进降本，降低整体的研发费用和物料成本；

• 将继续深入车型的平台化跟模块化；

• 调整车型管理的组织结构；每一个平台都将有一位矩阵产品经理由端到端的负责，并且统筹这个平台上的车型，从产品最开始的设计，到研发，到销售，到最后服务的完整生命周期的管理决策。形成面向市场和客户的闭环体验。

更优活法：管理模式、组织架构、产品矩阵、市场方向的调整

理想汽车：管理模式从“垂直职能组织”升级为“矩阵型组织 调整管理团队职责范围

理想汽车对汽车组织架构的调整，宣称是为千亿、万亿规模营收做准备。通过规模化增加收入和分摊前期投入成本，是车企都在用的方法。

理想汽车首先调整的，是关于管理团队职责范围。

伴随着沈亚楠的辞任，其管理的包含供应链、制造、质量的供应团队由总工程师马东辉接棒，整体负责研发与供应群组，销售、服务、充电网络的商业团队由李想直接管理；李想之前所管理的人力资源、企业系统团队，将交给CFO李铁管理，李铁此后负责组织与财经群组；理想高级副总裁谢炎升任CTO，负责系统与计算群组。

除此之外，理想还对组织架构进行了调整，管理模式从“垂直职能组织”升级为“矩阵型组织”，在理想原有的2个横向实体部门（战略部和产品部）基础上，新增5个横向实体部门：商业部、供应部、流程部、组织部、财经部。

不仅如此，DSTE（战略到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链管理）、BT&IT、LTD、IFS这七个流程，将会在接下来3年时间里落地并优化，形成理想矩阵型组织的最小运营闭环。

优化管理流程，确保全流程的管理质量，不仅是对产品负责，更是一种控制成本的方式。伴随着规模的扩张，这种矩阵式的组织架构更利于标准化流程的建立，提升决策效率。

小鹏汽车：五大委员会 三大产品矩阵

小鹏汽车近期也对公司运营、组织架构和产品策略方面作出了重大调整。

在组织架构上，设立战略委员会、产规委员会、技术规划委员会、产销平衡委员会、OTA委员会，针对不同的业务建立沟通渠道，提升协作效率。

除了这五大委员会，小鹏汽车也计划建立虚拟的三个产品矩阵组织，这包括：

• E平台产品矩阵，负责横向E车型产品平台，负责人廖清红，向何小鹏汇报；

• F平台产品矩阵，负责横向F车型产品平台，负责人夏珩，向何小鹏汇报；

• H平台产品矩阵，负责横向H车型产品平台，负责人矫青春，向何小鹏汇报。

其中，平台产品矩阵是指围绕一款车从市场、客服、传播、销售 、培训、销售管理等等各个职能的协同，例如小鹏P7产品矩阵，就是促进P7售卖所包含的各个角色。

针对公司整体协作效率的基础上，小鹏通过平台产品矩阵对每款产品整个生命过程权责分明，这对于产品的把控极其有利。

同时，在历经G9风波之后，小鹏汽车将原本负责企业形象的业务部门独立升级成为一级部门，并且被拆分为企业品牌公关与产品公关两个部门，均由新的负责人接手。并且，小鹏汽车夏珩担任小鹏汽车总裁一职，今后工作重点将更加聚焦于产品，致力于进一步提升以客户价值驱动的产品竞争力，何小鹏将更聚焦于小鹏汽车的战略、产品规划和研发，推动组织的变革和升级。

这一调整，正是关于人力资源的优化。

蔚来：组织架构调整直指欧洲市场

蔚来最近一次动作较大的架构调整主要针对欧洲市场。

6月初，蔚来原一级部门全球业务发展更名为欧洲业务发展，负责人仍为陈晨，向秦力洪汇报；欧洲业务发展新设欧洲用户运营部、欧洲用户发展部等二级部门，向陈晨汇报；各欧洲国家公司总经理直线向秦力洪汇报，虚线向陈晨汇报。

从组织架构的调整不难看出，蔚来在海外市场尝到甜头之后，更加迫切地想要在海外打开局面。这也很契合蔚来想通过规模经济解锁更多的市场和利润可能。

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