前几年我曾私下和很多人分享过一个判断造车新势力能否走下去的关键标准：创始人是否是特斯拉早期车主，是否拥有成功的互联网创业经验，以及创始团队中是否拥有工程背景的合伙人。前者确保这家新造车公司的底层逻辑会发生改变，并且创始人真正理解了汽车行业即将发生的变化，后者则可以保证很多决策可以靠谱地落地执行。至于那些完全由汽车行业老炮儿出来重新组建的新公司，大概率是不会走得太远的。

如今从几百家新造车公司的实际表现来看，上面那个判断标准还是基本靠谱的。其实脱颖而出的几家公司，他们之所以能够杀出重围，与他们或多说少地改变了汽车行业的固有规则，用愿景型战略构建了一套新玩法绝对是密不可分的。说白了行业变革的过程就是重新定义汽车的过程。而要组织数千人，甚至规模更大的团队重新定义汽车，创始人绝对是这个过程的灵魂人物。于是头部新造车公司的核心竞争力，首先比拼的就是创始人成功创业的经验能力、对汽车行业发展趋势（愿景）的认知和重新定义能力，以及万事亲力亲为的投入能力（其实是体力）。

上面这些说的都是新造车公司从0到1，以及从1到10的过程。随着几家头部公司逐步迈过年产销10万辆的门槛，一道道新的关口也随之而来。很多曾经发生在传统车企闯关过程中的规律也极有可能再次发挥作用。前几年SoCar曾经针对40余家自主品牌做过一组案例研究，主要分析这些品牌在梯队跨越过程中需要面临的挑战以及背后的规律。由于这40余家自主品牌几乎都是刚刚成立不足20年的初创车企，研究这些公司的发展历程要比直接对比那些已经存续上百年的外资车企更有参考意义。通过我们的案例研究可以看到，车企规模的扩大无非来自两个维度：有更多的车可以卖，以及每部车可以卖得更多。但这两个维度都会受到各种约束条件的限制。有更多的车可以卖，意味着车企产品组合规模的不断扩大，随之而来的就是管理复杂度的提升，品牌塑造过程的失焦以及投入产出比的下降。让每部车卖得更多则受市场本身需求规律的限制，毕竟用户需要更加多样化的产品，不同用户、不同细分市场之间也需要有差异。同时车企的每个产品都会面临生命周期管理的压力，随着产品老化，主销车型的竞争力就会下降，如果车企的产品组合不能在生命周期节奏上相互帮衬和补位，车企的增长就会逆转……因此车企规模持续增长的过程也可以理解为产品组合沿着合理逻辑有序扩大的过程，以及每部车的使命和定位在动态发展中逐步明确的过程。

当然，对比20年前的那一波车企创业过程，如今中国的市场环境、用户对汽车的认知能力、需求以及购买预算，国内产业链的配套能力等等都已经发生了天翻地覆的变化，汽车行业的内涵和外延也需要发生很大变化。这意味着初创车企的品牌塑造过程会与上一轮存在很大区别。可以说2013年之前，自主品牌除了红旗以外都没有被普遍认同的品牌定位或者核心价值，大家都要经历一轮品牌探索过程。那个时候品牌是做着做着“蒙出来”的。而到了2015年以后，如果一个新的汽车项目在创立之初想不清楚自己的品牌定位，并且围绕这个定位组织充分的资源，这个项目基本都会失败。

回到对新造车公司的展望上来，在这些车企从0到1以及从1到10的过程中，由于产品组合规模有限（通常突破年产销10万辆也就是2-3个产品的简单组合），创始人可以事事亲力亲为，这样也可以确保整个组织充分找到共识，以最高的效率做颠覆效果最大的创新活动。但随着这些车企规模的进一步扩大，产品组合的规模也需要随之扩大，产品与产品之间的关系就需要被更加复杂的定义清楚，创始人也不再有能力全面参与每款车的开发过程。这个时候，新造车公司的敏捷性以及紧密围绕创始人的执行力都必然要被削弱，管理成本则会不断上升。若要解决这些问题，传统车企的很多解决方案很有可能都会被纳入考虑范围，这个时候单纯互联网的管理经验未必有效，尤其是针对研发组织。因此我们可以想象，随着组织规模的不断扩大，新造车公司也会越来越像传统车企，或者说传统车企今天面临的很多问题也很有可能陆续在新造车公司身上出现。虽然严重程度和表现方式可能有所区别。这个时候新造车公司的竞争力则要体现在伴随规模扩大，不断变革自身，使其不断适应规模增长需要这个方面了。

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