自从汽车工业进入规模化以后，汽车企业就始终是战略规划坚定的信奉者。在马丁·里维斯等人合著的《战略的本质》中，他们把传统车企的这种战略规划思想定义为经典型战略。所谓经典型战略是指在市场发展的趋势可以预测，但每个玩家都难以改变市场格局的前提下，企业普遍采取的战略模式。在采用经典型战略的企业眼中，世界是可以预测的，竞争基础是稳定的，企业一旦获得优势就可以长久地保持下去。由于他们难以改变外部环境，这类企业会在所处环境中寻找自己的最佳站位。

事实上，不仅汽车行业，过去很长一段时间，我们熟知的大部分传统行业都在采用上述经典型战略。但随着信息技术和软件、互联网行业的兴起，人们渐渐发现经典型战略已经不再适用于这些每天都要应对各种变化和创新的竞争环境了。于是关于战略本身是否需要战略，也就是说每家企业究竟应当采取什么样的战略模型也就成为很多企业思考的焦点。

如今汽车行业这一轮变革，首先需要改变的其实就是车企战略本身的战略。本质上这是由于行业变革使得汽车行业的底层基因开始由生产制造逻辑向软硬件集成和运营逻辑转换，汽车市场的竞争环境已经快速离开经典型战略赖以生存的土壤。

变革市场与惯性市场需要两种截然不同的战略决策模型

一方面随着行业变革的持续深入，汽车市场的可预测性越来越弱，大量新公司、新技术、新概念的不断推出，市场每天都在变化，有些变化极有可能改变市场的很多内在逻辑。另一方面，随着软件产品的开发逻辑在汽车产品价值中所占权重持续提升，导致汽车行业与移动互联网行业的相似度越来越大。“对标”以及沿着固定轨迹有序迭代的方式越来越不适用。与传统的经典型战略相对的，是强调抢占先机，以“设想 + 构建”为落脚点的愿景型战略。

由于汽车产品本身的长研发周期和使用周期，以及高价值等特点，尽管供给侧的变革是迅速的，但市场端的接受则需要一个漫长的过程。这一过程更加符合创新扩散曲线的特征：第一批用户是创新引领者，他们通常只占用户总量的2.5%左右。此后逐步向早期尝鲜者（通常占比13.5%）和早期主流（通常占比34%）扩散。因此在这个扩散过程中，传统车企同样可以找到阶段性的生存空间，尽管这个空间会不断萎缩。

基于这样的特点，我们可以定义一条来自市场需求侧的坐标轴，该轴的左侧意味着车企可以针对当下主流用户已经显现出的需求定义品牌价值和产品；该轴的右侧则表明厂家针对更有主见的，具有独立思考精神，在选择产品时更加注重取悦自我的用户。通常这类用户对应着创新引领者和早期尝鲜者。

与这个坐标轴结合的是供给侧的价值选择：坐标轴的上方意味着车企以改变行业固有规则的姿态定位自己，在局部或更广泛的领域做行业的探险者。而坐标轴的下方则意味着车企遵循现有规则，但努力比以往做的更优秀，也就是更有效率的循规者。

基于上述两个坐标轴，我们可以把车企的战略划分为四个象限，如下图所示：

象限I--愿景型战略：车企抢先一步提出可以改变行业规则的价值主张，并通过创造性的方案推动愿景的达成。该战略的核心落脚点在于“设想 + 构建”。显然特斯拉是愿景型战略最为典型的实践者。

象限II--改良型战略：车企在继承行业大多数规则的同时，努力做出局部的规则重建，以改良者的姿态向市场提出可以覆盖现有需求，又在某些维度更有突破性的价值主张。例如红旗，2018年后在传统的豪华市场中率先提出“新高尚精致主义”，定义了新中式豪华。最终红旗的用户群并未突破传统意义上的豪华车市场，但给市场注入了新的价值维度。

象限III，对标型战略：这是典型的经典型战略，车企一方面沿着固有的规范预测市场并努力做出优化，另一方面也在跟踪分析用户持续显现出的需求趋势以及竞争对手的产品迭代趋势。大部分传统车企仍在这个区间延续自己的战略路径。

象限IV--适应型战略：当愿景型车企的某些探索初现成效后，适应型车企能够第一时间发现这些趋势，并作出选择和跟进。头部新势力车企在初期阶段大部分都是特斯拉的追随者，当然与此同时他们也在不断加强自身愿景型战略的属性。接下来很多积极变革的传统车企也会进入第四象限。

战略模式的差异决定了不同车企各种执行系统最本质的差异：愿景型车企需要持续努力设想并推动用户生活方式和用车方式的改变。由于这些构想在目前的市场中并无确切的，可以类比现存产品，因此无论是统一研发团队的开发目标，让所有人在创新过程中有更准确的共识，还是在新产品上市后让用户可以快速理解产品的独特利益都存在比传统产品更大的难度，当然也需要可以更加匹配这种模式的管理模型和组织架构。

本土车企的品牌向上突破需要更多愿景型战略

此前参与探讨了很多年本土车企品牌向上的问题，如今我们看到至少在以下三个方面取得了历史性突破：

1、 头部自主品牌很快将要抵达年产销200万辆的里程碑。这也意味着中国本土将真正出现可以达到当年全球6+3俱乐部的大型汽车集团。如今长城、吉利和长安都有望在2-3年内触及这一高度。

2、 蔚来、理想和小鹏作为头部新势力车企，在高端智能电驱车市场已经率先取得突破。他们不仅改变了头部消费者的购车、选车标准和用车方式，更加打破了我们对合资品牌引领市场风向能力的迷信。

3、 中国本土不仅初步具备了汽车工业最为完整的供应链，更加重要的是，在移动互联网方面我们的生态系统更具优势。这非常有利于下一步的智能化创新。

因此，我们完全有理由相信汽车行业，至少在中国市场已经进入了一个新的历史阶段。在这个新阶段，我们也正在面临新的主要矛盾：

1、 自主品牌，尤其是头部自主品牌，为了寻求品牌进一步向上突破，在产品由追随变为创领的跨越中，由对标思维向体验思维转化的矛盾。实际上头部自主品牌历史上诸多极具代表性的神车在未来升级迭代的过程中已经进入“无标可对”的状态。

2、 来自消费者的，对智能化更加积极的畅想和尝鲜体验要求，与当前由对标思维带来了诸多堆砌配置、强调片面的单项性能指标，或者诸多找不到使用场景的伪智能概念之间的矛盾。从当年最早的大屏幕，到更大的屏幕，再到更多的屏幕，再到如今在自动驾驶硬件架构方面的军备竞赛，这些智能化产品的定义思路整体上依然停留在纸面对标阶段，事实上大部分增加上来的硬件资源都没有被充分利用。

解决上述主要矛盾，车企就需要更多愿景型战略。以更为清晰的愿景和价值主张为目标，再通过更加明确的目标管理升级传统车企在过程管理方面的“腐朽”框架。

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