之前多次论述过，无论行业如何变革，其本质目标都是为了创造更好的用户体验。因此用户体验就是我们从理解行业变革到管理行业变革最为重要的主线。一旦我们把用户体验确立为核心，他就应当成为车企整个价值链条一致行动的新的纲领。为了能够让用户体验管理成为车企整个价值创造活动的核心或者行动纲领，SoCar & EFS设计了一个新的分析框架。我们可以将车企的整个目标系统划分为三个层级：战略层、体验层以及执行层。战略层意味着与车企整体战略目标或者价值定位选择高度相关的内容，他决定了车企整体的发展方向。执行层涉及产品、设计、功能、服务相关的所有与细节活动。体验层在两者之间，起到桥接作用，既要确保目标可以自上而下地被贯彻，又要确保信息可以自下而上地得到反馈。总之无论是战略层还是执行层，我们都可以通过找到他们对用户体验管理活动的影响来判断每个环节是否是统一的，是否对达成体验目标是有贡献的。

在串联这三个层级的过程中，我们需要充分贯彻五个原则：

1、 用户体验至上：所有战略目标和价值创造活动必须转化为可以被用户体验的，或者与用户体验管理相关的具体目标。

2、 敏捷的：在变革市场中管理用户体验，必须确保整个组织高度的敏捷性。

3、 一致的：组织内部的价值创造活动必须拥有一致的目标，大家必须为同一个体验目标而努力。

4、 自上而下和自下而上：执行部门或组织必须充分领会战略目标的指导思想，同时又要及时给出行动的反馈。

5、 可传播的：所有体验目标都应当是可以向用户证明的，容易被用户理解的，以及可以传播的。

基于上述原则，用户体验管理就像一支箭一样纵向串联从战略层到执行层的所有相关业务单元，让大家既有明确的价值创造方向，又要保持敏捷性以及信息的高效流转。我们将这个模型称为"敏捷用户体验管理之箭"。实际上这个箭头指向的方向就是用户体验圆环当中建立用户体验目标的方向。

这个思考框架的左侧是车企各项关键目标，我们按照从战略到体验再到功能&性能三个层级逐层展开。右侧是达成这些目标的工具和方法。蓝色横线之上是市场和用户层面可以感受到的信息，也就是海平面以上部分，之下是车企后台的支持系统，即海平面以下部分。

基于上述思考框架，我们再来审视多数车企如何基于现有业务模型构建与用户体验管理之间的通道，以及迎接行业变革他们需要做好哪些准备。

首先在战略层，体验管理之箭箭头指向的就是企业整体的战略目标，与用户最直接关联的就是车企的品牌战略问题。

品牌战略在当前多数车企中的定义：

品牌战略定义了品牌的长期战略任务。品牌战略应包括以下元素：

品牌为什么而存在？有哪些价值观和信念?

谁是目标消费者？品牌的关键洞察是什么？哪些用户体验原则驱动着品牌？

品牌代表什么？品牌可以为用户带来哪些利益？它的性格是什么样的，执行资产是什么？与其他品牌相比，该品牌的位置如何？

在现有框架下，品牌战略同用户体验管理的联系:

在品牌战略的背景下整合用户体验，使OEM可以通过实现功能性和情感性利益来确保用户忠诚度。最重要的是，品牌框架和用户体验原则为产品、产品组合和平台甚至不同产品代的一致性提供了方向。

从用户体验出发，在变革周期可能出现的变化:

变革周期导致新的价值空间被打开，即便成熟的强势品牌也必须思考这种变化对自身品牌定位的影响，例如BMW在驾驶乐趣方面的优势印象在电动车时代正在消失。

迎接变革周期，多数品牌都要重新思考自身存在的根本价值是什么？要解决用户的真正痛点是什么？例如理想ONE针对电动车的里程焦虑问题和PHEV的"伪节能"问题，提出了一种新的增程式解决方案。

其次，在体验层，我们以市场细分及产品组合定位、传播战略、销售战略和初始经济性分析举例，审视可能发生的变化：

市场细分及产品组合定位在当前多数车企中的定义:

在已有品牌框架和用户体验原则的前提下，主机厂需要决定提供哪些产品（硬件与软件、服务与有形产品）以及如何定位它们。

根据相关参数（地理、人口、心理、行为和技术变量）进行市场细分，并通过实际使用场景和用户需求来进行具体描述。

定义技术细分框架，描述可能的产品解决方案以满足细分市场需求。

使用场景支持的参数（例如特征）对产品组合进行定位，以实现最大的积极效果 - 最佳价格覆盖、一致的产品规格、最大可能的市场份额、清晰又与众不同的品牌语言和用户体验，以及统一的产品组合带来的最佳成本位置，这是一个在不断变化的环境中不断持续的过程，产品生命周期的变化也需要不断纳入考虑范围。

市场细分及产品组合定位同用户体验管理的联系:

品牌执行资产/用户体验原则是驱动差异化的主要因素，任何产品定位都需要通过他们来达到正面的效果。

从用户体验出发，市场细分及产品组合定位在变革周期可能出现的变化:

就像苹果当年只用一个机型打败了诺基亚同时拥有的20多个机型一样，很多人都在注视着汽车行业可能出现的变化。在创新不足的历史阶段，差异化可以来自尺寸，人为划分的厢体形式或者动力总成上的细微差别。但随着某些新价值空间的打开，原有的那些为了差异化而定义的差异化将不再重要。这意味着车企市场细分方法和产品组合的设定都会发生改变。

如果车企能够在变革市场中，捕捉到迈向新的生活方式/用车方式的关键场景，或者解决迈向这一阶段的核心痛点，车企有形的产品组合将会大幅缩小，市场细分也将彻底突破原有维度。例如特斯拉通过遥遥领先的自动驾驶体验，以新物种的身份重新定义了整个豪华品牌盘踞的传统市场。理想One定义的没有里程焦虑的大型新能源SUV也是同时影响了多个传统视角下的细分市场。

传播战略在当前多数车企中的定义:

传播战略试图以主动管理和控制的方式向公众和组织内部传播有关品牌、产品或目标（品牌目标、业务目标、平衡目标、销售目标、用户体验目标等）的信息。关键成功因素包含通过正确的渠道和方式传播一组正确且一致的信息，这些信息是根据深思熟虑的组织和传播目标来衡量的。

传播战略同用户体验管理的联系:

在形式和内容方面获得正确的信息是用户的主要触点之一，因此需要符合品牌框架中定义的用户体验原则。

从用户体验出发，传播战略在变革周期可能出现的变化:

既然用户体验是场景化的，未来的传播行为也应该是场景化的：需要让用户站在使用者的视角上，理解每一个卖点的价值。一方面我们需要将卖点场景化，讲清楚每个卖点究竟在哪些场景中能够给用户创造什么价值，如何创造价值？另一方面，我们需要结合每类Touch point的特点，将这些场景化的利益最高效率地传播出去。

变革周期会有大量用户从未体验过的新功能、新用车场景、新用车方式被创造出来，也只有场景化的传播才能真正让用户理解和认同。

销售战略在当前多数车企中的定义:

销售战略旨在为用户提供产品和服务。将战略目标转换为特定销售目标（如销量、营收、市场份额）是销售战略的起点。同时还规定了达成这些目标的措施。

同用户体验管理的联系:

用户体验原则和目标是定义用户旅程的主要驱动因素，是制定销售措施（例如分销战略、分销组合、销售生态系统）的重要依据。

从用户体验出发，在变革周期可能出现的变化:

首先，随着OTA的出现，车企的产品生命周期管理、客户关系以及用户生命周期管理正在合二为一，运营正在成为比销售更为关键，甚至也可能更能带来利润的工作。如何通过OTA以及持续运营不断提升用户的深层体验将是核心话题。

其次，汽车的销售模式，车企与客户的接触方式也在发生变化，产品销售行为，或者产品为客户创造价值的活动，也应该是更加场景化和体验化的。

最后，车企的产品组合也将出现巨大改变，每个车型的版本组合以及不同版本在销售战略中的作用同样也会发生根本性变化。用户的个性化需求将会从寻求硬件差异到追求软件、体验差异转变，数据运营是支持新体验的核心。

初始经济性分析在当前多数车企中的定义:

初始经济性分析是一种在项目的早期阶段评估平台项目经济性的多阶段方法。 建立平台成本管理使OEM可以设定雄心勃勃的成本目标。 此外，OEM可以提高这种途径从平台开发的早期阶段到SOP以及整个平台生命周期内跟踪成本目标的实现情况。 此外，OEM可以通过应用创造性的方法来定义降本方法，并通过应用透明的工具来实施降本措施以实现持续的平台成本优化。

经济性分析同用户体验管理的联系:

经济性分析计算首先从评估产品功能开始。 为了得出合理的产品配置，OEM需从用户体验原则出发，将场景、功能和特征转化成产品配置和技术，从而有助于优化经济性。

从用户体验出发，初始经济性分析在变革周期可能出现的变化:

如果车企未来的收入或者利润一部分，甚至大部分来自软件产品销售或者运营收入，现有的成本分析模型就需要作出调整。一方面车企需要加大对产品硬件架构的投资，确保这些产品可以支持智能化时代的OTA要求。另一方面，车企需要把运营部分的成本和收益纳入整个分析模型，思考在确保用户体验目标的前提下，最佳的定价方式是什么。比如针对软件产品，可能是伴随硬件的（例如特斯拉目前的FSD功能），也可能是伴随用户ID的（例如苹果商店里的APP），甚至可能是订阅式的（特斯拉即将开启这种模式）。

针对功能&性能层，此前我在多篇文章中探讨过这些话题，同时我们意识到，为了适应未来智能车的开发和运营需求，当前车企的研发组织必须做出更大幅度的调整。在这方面尽管我们看到以特斯拉为代表的很多新造车公司已经做出了很多卓有成效的探索，但这未必就是最终答案，尤其是面向成熟车企的转型问题，这个答案可能还要复杂得多。比如我们看到大众汽车集团为了转型直接成立了一家上万人的软件公司，但他们在软件定义汽车方面仍旧面对大量挑战，以至于ID系列的多款车型已经全面延期了。

从大众汽车的这个案例当中，我们一方面看到了成熟车企对转型的急迫性，另一方面也看到了大型团队面临变革的"笨拙性"。在这方面，我们认为成熟车企当下需要关注好三条战线：首先是充分释放固有基盘的价值，毕竟这部分依然占据市场份额的90%以上。其次是通过构建一个小型化的，敏捷组织，在体外迎接变革。也就是他们可以通过这样一个更加独立的敏捷组织（甚至也可以是一家独立的，但依托于现有集团的公司）实现面向智能车的跨越。第三条战线则是从传统车到智能车的过渡问题，如果第二条战线已经取得突破，这个过渡就会顺畅得多，这样也可以免于直接在自己庞大的组织内部进行高风险探索。

就我们目前的观察而言，进入智能车时代，车企的研发组织更有可能像IT公司学习，整个架构划分也许只有三个核心职能：

1、 产品&功能定义团队：涵盖现有的规划、策划部门，但产品定义的输出物将由功能清单（Function list）承载。

2、 硬件开发团队：现有的底盘、车身、造型设计、总布置、动力总成等内容将进入这个团队，现有视角下的平台概念也将归属硬件开发团队。

3、 软件开发团队：可能涵盖EE架构、OS、OTA管理、自动驾驶等与软件和数据相关的所有内容。

针对后续运营问题，由于产品生命周期管理和用户关系以及用户生命周期管理问题将会合并，因此车企的运营团队也需要与研发组织完美融合，这一部分是更有待思考和解决的问题。

除此之外，由于变革管理是更加目标导向的，为了在组织内部真正贯彻这些目标，让整个组织真正理解为什么会有这些目标，以及每个人该如何为这些目标努力，多数车企的管理系统可能需要从KPI向OKR转化。

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