2025年，中国汽车出口量突破600万辆，连续第二年成为全球最大的汽车出口国。

然而，比起数字本身，身处一线的操盘者们更清楚：出海真正的深水区，不在港口，而在体系。

在盖世汽车主办的“2026第四届中国汽车及零部件出海生态大会”上，一场以“从技术出海到体系出海：中国汽车如何构建全球供应链韧性”为主题的热点对话，让出海一线的实践者们，拆解出体系出海的“深水区法则”。

这场对话由上汽通用五菱海外事业部B端业务总经理于广鑫主持，并与各位嘉宾在对话中达成了核心共识：

其一，技术出海已经从“能不能出去“变成了“能不能形成体系”；其二，供应链布局没有唯一的最优解，但一定有最适配的解；其三，从跟随规则到参与制定规则，这条路很长，但我们已经走在了路上。

热点对话现场，图片来源：盖世汽车

从“卖一辆车”到“输出一套体系”

中国汽车出海经历了三个阶段。第一阶段是贸易出口：把车造好、装船、卖出；第二阶段是KD组装：把散件运过去、在当地拧螺丝；如今，行业正在迈入第三阶段：体系化出海：输出的不再只是产品，而是技术架构、运营生态与属地化能力的组合拳。

中国东风汽车工业进出口有限公司商品企划经理涂祎麟在对话中坦言，东风的出海历程正是这一演进的缩影。“包括东风很多出海的企业，都有一个转变——从最早的单一的销售、贸易型企业，逐渐发展成一个经营型企业。”

涂祎麟，图片来源：盖世汽车

比如，东风现在给海外客户提供的不再是一台孤零零的卡车，而是一整套围绕客户运营场景的解决方案——充电桩怎么布、储能怎么配，全部纳入服务体系。

然而，体系化出海的最大难点恰恰不在于技术本身，而在于对属地市场“懂不懂”。

涂祎麟对此有着清醒的认识。在他看来，全球商用车市场高度碎片化，每个国家的路况、法规、客户诉求都不一样。“每个客户的需求点都不太一样，包括地区的需求、政策也不一样。我们必须做好深入的了解当地的政策法规跟客户的需求，然后打造客户真正需要的车。”

换句话说，体系出海的前提，是先“读懂”当地。

如果说传统车企的出海是从产品走向体系，那么对于壁虎新能源这样的新兴企业而言，出海路径则呈现出另一种思路。

深圳壁虎新能源汽车科技有限公司海外业务总经理严吉描述了壁虎独特的“技术开放”战略——与传统的品牌出海不同，壁虎选择先输出技术方案。“我们首先做技术，把技术扩大化，要能把量做大。把量做大以后，在出海的过程中能够获得合理的利润。”

严吉，图片来源：盖世汽车

他以英特尔“Intel Inside”模式为类比，提出了“Technology Inside”的品牌嵌入构想——先以技术方案切入市场，再逐步实现品牌价值的渗透。

这种策略背后，是壁虎团队对乘用车电动化经验向商用车领域迁移的信心。

“在电动车时代，我们的自主品牌势如潮涌，在整车性能、内外饰、智能化上达到了一定领先程度。壁虎想将这一套领先优势从乘用车移植到商用车。”严吉同时强调，壁虎的创始团队经历了多次创业，是一个极其务实的团队，以“做成事、能落地”为目标，在海外市场的投入策略也秉持“按需递进”的原则——先轻后重，根据市场反馈逐步加码。

从整车平台到电子电气架构再到软件生态，中国汽车的技术输出正在从单点突破走向系统化能力输出。当技术能力不再是瓶颈，真正的考验才刚刚开始——如何让这套体系在异国他乡的供应链土壤里生根发芽？

本地化：供应链全球布局的必答题

中国车企出海，绕不开一个核心选择题：零部件从国内带出去，还是在当地建起来？这一选择背后，牵涉的不仅是成本，更是效率、响应速度乃至政治风险的复杂博弈。

事实上，对中国车企而言，本地化从来不是一个“要不要做”的选择题，而是一道“怎么做”的必答题。

俄罗斯维列斯汽车制造有限公司董事长杨天宇根据深耕俄罗斯市场的经验，给出了一个令人警醒的判断：“最大的阻力其实是配套，是本地化配套。”

据悉，在俄罗斯，工业厂房的建设成本居高不下。这一问题并非俄罗斯独有，欧洲及中亚地区（如哈萨克斯坦）同样面临相似挑战。

他列举了一组对比数据：以中国南方为例，若取消供暖设施，厂房单位面积建设成本可低至2000元人民币以内。在俄罗斯，受制于严苛的建筑标准，每平方米的最低成本高达6000至7000元人民币。

杨天宇，图片来源：盖世汽车

此外，当地政府不提供“三通一平”，土地平整和基础配套全部需要中资企业自行解决。这意味着，本地化建厂的实际成本远比纸面上的数字要沉重得多。

比硬件基础设施更让中资企业头疼的，是法律体系。

杨天宇透露了一个细节：维列斯在俄罗斯签约前，仅入驻协议就厚达8000页，涉及几乎每一个政府部门的审批口径和执行逻辑。

他感慨，“俄罗斯的法律体系非常复杂。要对每一个部门、每一个核心关口都有非常深的了解，这是从签约到执行完整实现，真正突破瓶颈的重要原因。”

在海外市场本地化，与其说是商业决策，不如说是一场对法律、基建和人才综合能力的极限测试。

除了基础设施和法律这些“硬环境”的挑战，保隆科技则从零部件供应商的视角将挑战拉向了“软逻辑”——商业模式本身。

“关于什么时候是最合适的时机这个问题，市场的需求是存在的，要对商业模式进行充分论证。”上海保隆汽车科技股份有限公司副总裁兼汽车传感器单元总经理周良杰举了一个生动的例子：

保隆曾收到海外建厂邀请，对方表达“只要来建厂，所有项目都有机会”，经过双方深入评估，产线转移后产能无法充分利用，且产品体积小运输成本不明显，维持现在国内供货仍让是最优选择。

周良杰，图片来源：盖世汽车

周良杰认为，跟随主机厂布局是一种务实且高效的方式。

“除了并购与绿地投资的出海方式，合作也是一种非常好的选择，合作方可以是主机厂，也可以是行业伙伴，一方面减轻了投资压力，另一方面可以实现快速投产。”他提到，类似“园中园、厂中厂”的模式在家电行业已较为成熟，而在汽车领域正在加速推广。

周良杰的观点传递出一个务实信号：不同产品的价值、生产效率、运输成本和能耗水平等，决定了本地化路径的不同选择——没有放之四海而皆准的标准答案。

严吉则从壁虎新能源的实操经验出发，分享了一套“三层递进”的本地化策略。

第一层是“借力降本”。壁虎作为初创企业，对供应链的议价能力天然偏弱，因此选择与合作主机厂共享采购资源，“我们和合作的主机厂一起，把核心零部件成本开放一些，借助主机厂资源杠杆来给自己降本”，降本后再向海外客户让利。

第二层是“跟随核心供应商布局”。以宁德时代为例，“电池在电动车成本中占比很高，任何一个国家要满足本地化率，电池必须在当地供应”，因此壁虎会优先进入宁德时代已建厂或规划建厂的市场。

第三层是“外围属地化”。线束、玻璃、轮胎等非核心零部件交给当地合作方，“即使成本一样，我们也会选择当地供应”，以此满足本地化率要求。

然而，这一策略在实践中也遭遇了现实的碰撞。

严吉坦诚地分享了一个越南市场的真实案例：尽管客户品质优良，但由于宁德时代尚未在当地建厂，客户要求更换为另一家已布局越南的动力电池供应商，“对我们来说造成了比较大的困扰，但没有办法，为了在市场上做出量来，我们就把电池开发换了”。

东风汽车则凭借其多年海外运营的经验沉淀，建立了更为系统化的风控机制。涂祎麟透露，“基本的层面有一个评估模型，同时会根据属地的变化情况做相应应对。”

面对汇率波动、地缘政治风险和物流中断等多重不确定性，东风的做法是在统一的风控框架下保持足够的策略弹性，根据不同市场的实时动态进行差异化调整。

效率与安全：在刀尖上寻找平衡点

本场对话最具冲击力的讨论，并不止步于供应链的效率与安全，而是进一步延伸到了一个更高维度的命题——标准话语权。

周良杰以保隆科技在传感器领域的全球领先地位为例，描绘了一幅“角色翻转”的画面。

他透露，芯片供应商英飞凌和恩智浦的高管们已经开始主动问他一个意味深长的问题：你们销量排名靠前了，以前定义都是竞争对手做的，现在你们是老大了，你们会提出自己的定义吗？

答案当然是肯定的。

在TPMS（轮胎压力监测系统）领域，保隆已经主动定义了“爆胎提前感应”等全新的产品功能，获得了全球客户的广泛认可。在空气悬架系统领域，由于整个中国市场的发展速度远超海外，“中国的零部件厂商和主机厂有绝对的话语权”。

可以说，从产品定义到质保标准，从使用寿命到具体参数，中国企业正在完成从“规则遵守者”到“规则制定者”的身份转换。

杨天宇则把标准话语权的争夺拉到了一个更具操作性的层面。

他详细剖析了俄罗斯产业标准体系的独特运作逻辑：与中国以行业协会和企业为主导不同，俄罗斯的产业标准由高校体系主导，核心机构是俄罗斯第一汽车研究院（NAMI）。这个研究院在过去二十年间长期由外资高管把控，政策天平明显偏向欧洲企业。但地缘政治的剧变正在改写这一格局——NAMI的负责人已转为本土企业卡马斯的前员工，标准制定逻辑正在发生微妙但深刻的位移。

杨天宇的实战经验表明，中资企业在标准话语权上并非毫无作为。在特别投资协议的谈判中，“大部分中资企业是国家怎么规定就怎么签署，而我们在谈判中拿到了自己的话语权——用我们能做到的方案去替换做不到的方案”。

他进一步提出了一个更具前瞻性的建议：通过与海外高校和产业研究院建立联合研究机构，系统性地输出中国的汽车研发标准和产业标准。比如，建立第二汽车研究院，通过这种方式输出中国的汽车研发标准、产业标准，在海外执行，对中国企业出海有更多利好。

结语：

从莫斯科到圣保罗，从曼谷到胡志明市，中国汽车产业的全球足迹正在以前所未有的速度延伸。这条路上没有现成的经验可以照搬，每一个市场都是一道全新的考题。

但正如这场对话所揭示的，当技术输出从产品层面升维到体系层面，当供应链布局从成本驱动转向战略驱动，当标准话语权从被动适配转向主动塑造，中国汽车已经不再只是全球产业版图上的一个“参与者”——它正在成为一个有能力定义游戏规则的“塑造者”。

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