在汽车产业变革浪潮下，2023年见证了诸多突破创新的机遇与宏观变局的挑战。在这一年中，中国汽车产业在新经济常态下发展崛起，在智能电动化浪潮下展现出创新活力和模式出新。与此同时，内卷竞争和销量背后对于车企、零部件和经销商等带来了短期盈利挑战。延续往年传统，罗兰贝格于近日正式发布了《罗兰贝格“预见2024”中国行业趋势报告》，在报告中展开了在汽车行业领域的前沿洞见。

　　罗兰贝格通过几组数据总结了2023年中国汽车产业获得的诸多突破和亮眼成绩：

●整体汽车产销量欣欣向荣，产销量首次突破3000万大关；

●汽车出口再创新高，达522万辆；

●乘用车新能源渗透率稳步提高，达35.7%；

●中国品牌乘用车占有率显著提高至52%；

●在资本寒冬下，智能电动领域仍然保持资本热度，被披露融资额超700亿元。

　　与此同时，行业在“内卷竞争”下面临盈利挑战和优胜劣汰，主要体现在以下四方面：

●主机厂新车毛利明显下滑（-3.5%），相较2022年同期表现呈现进一步下滑；

●近四成经销商门店面临亏损；

●新增9家新势力企业2023年销量滑至2000台以下；

●165个新车型投入市场，车型数量持续增多，较上年增加5%，然后，有300多个车型年销量低于1万台。

　　针对以上挑战，罗兰贝格汽车团队针对以下不同类型产业参与者给出建议：

一、乘用车整车厂：八大能力全面致胜

●直连客户的业务深化能力：

　　车企通过APP、小程序、社媒自营账号等触点，已经逐步构建起直连客户的渠道，并初步完成了会员、积分、社群等基础工具的建设。面向2024年，车企需进一步思考已经构建起的直连，如体系从制度和工具层面还有哪些优化空间，保客如何进一步促进活跃以增强增购、置换引导能力，潜客如何更好地拉新与促活以进一步引导潜客到店、试驾和成交转化，如何更好地做好用户之声（VOC）的全面收集与反馈等。

●公/私域营销投放的多元能力：

　　在新一代购车用户消费观革新、信息媒介渠道多元、新媒体平台纷杂的背景下，如何保持营销预算的有效运用和精准分配是一大挑战。传统媒体渠道、效果广告、垂媒等公域渠道的投放效果成本越来越高，投放效果仍然不可清晰评价，而私域触点已逐步建立。

　　整车厂在2024年可重点关注建设营销投放效果全面评价的KPI体系和监控工具，并对营销费用进行更合理化的分配。

●围绕场景的精准数据挖掘能力：

　　大部分车企已经完成基础的数据平台建设（包括用户数据平台、车辆数据平台等）。2024年，在线索管理、保客运营等场景下的数据标签将进一步完善，基于结果数据的分析将更切中业务痛点，并开始基于数据和挖掘出的痛点展开归因分析――不仅能找出哪里有改善空间，还能自动归因造成弱项背后的原因。

●全体系数字化转型的闭环管理能力：

　　各车企的数字化转型举措已经跃然纸上，面向2024年，数字化转型项目的进度管理、实施过程检核及优化等能力需进一步加强。企业需拿出更大的勇气、决心与定力“快刀斩乱麻”，对组织、流程、管理工具等进行相应的调整。

●打造支撑业务韧性增长的渠道管理能力：

　　渠道建设是支撑主机厂业务增长的基石性及保障性举措之一。2024年，主机厂在渠道运营管理中既要考虑现有渠道运营如何满足成熟业务的发展目标，也要考虑如何通过渠道变革及创新助力高增长业务的快速拓展。因此，打造数据驱动的穿透式渠道运营洞察能力、数智技术支撑的零时差渠道运营决策能力、创新渠道形态的快速落地能力、新世代人才培养能力，以及以“用户网络”与“生态网络”为代表的新渠道探索能力等将是主机厂在2024年重点关注的能力建设议题。

●基于本地洞察的产品定义研发能力：

　　车辆产品的设计需要整车企业离本地用户更近，对不同画像用户需求的理解更深，并能准确及时地传递至产品设计。这其中需要用户反馈产品痛点和改建建议的渠道，需要设计反馈流程和闭环机制。国内整车厂的数字化研发升级已经发生但仍需提速，而合资整车厂的本地化产品研发策略的调整更为迫在眉睫――为了匹配中国速度，合资整车厂需要优化研发周期，缩短产品概念定义到量产的周期。这将涉及研发流程的重建、全球/本地组织管理体系的变革等一系列能力建设，也更需要“在中国设计为中国”的管控适配。

●订单管理及柔性化生产能力：

　　为适应更加客制化的中国消费者需求和用户订单，并逐步构建整车厂直接获取用户的订单基础，整车企业在2024年需进一步提升订单柔性化生产的能力，包括基于订单的排产流程和工具优化、“插单生产等”业务流程的设计、设备磨具夹具检具的柔性化等。

●海外业务拓展和全球运营魄力：

　　过去三年，大部分自主乘用车企业（包括新势力车企）都完成了海外目标市场的选择。进入 2024 年，海外业务将进一步细化、深化到落地阶段。除了要求企业具备全球视野外，无论是选择贸易形式还是开始异地建厂，都需要整车厂组织团队开展更实际的工作，并构建更加属地化的海外运营能力。海外业务的治理模式、组织架构、业务逻辑、KPI、相应的流程和工具等都需要开始逐步建设。

二、国产零部件企业：五大动作把握转型机遇

●优化前瞻技术布局，重点关注：在智能座舱与自动驾驶进入全新技术阶段之际，应把握下一代核心智联智驾技术，如基于Bird Eye View 与、Transformer大模型技术的感知算法、多模态交互、区域控制器等。除了加大核心技术领域的研发投入，优化相应组织结构，搭建供应链生态以分摊风险、分享收益外，应充分利用主机厂电子电气架构革新的窗口期，加深与其技术互动、联合开发、共享产权等。

●加速软件生态转型，商业创新：软件定义汽车已进入深水区，供应链上除了传统的Tier-1、2、3，也出现了诸如Tier-0.5、Tier-1.5等角色。本土供应商应加大软件投入力度，在现有产品基础上提升软件价值，转变产品形态。

●践行全球化深度布局，客户突破：本土供应商应充分借力与自主品牌、国内新势力的供应关系，跟随头部自主品牌主机厂协同出海（尤其是同一汽车集团内）；同时，应把握质量与合规红线，尤其在自动驾驶领域，企业需要制定完整的“智驾出海合规之路”，在数据收集、应用分析、传输、隐私保护等方面规避合规风险；此外，本土供应商出海应不只以区域视角进行市场突破，更应以主机厂视角进行大客户突破。

●持续推进研发数字化，布局长远：应以企业战略与研发目标为指引，以组织、流程为业务基础，以研发能力和流程作为场景切入点，以资源布局、管理机制为体系保障。

●探索国内外并购机会，加速调整：汽车零部件和技术服务企业的投资并购如火如荼，国内市场在过去几年涌现了不少围绕智驾和座舱服务的软硬件初创企业，国外市场上也不乏全球零部件供应商调整下的分拆、剥离和合资契机。国内的汽车零部件如何借力投资并购和资本运作，把握全球汽车供应链调整下的加速入局破局机会，也将是2024年的关注重点。

三、国际零部件企业：四大举措应对本地变局

●构建更适合中国市场的新战略、新组合和新体系：

　　中国汽车产业和车企需求的变化之快、要求之高远胜于其他区域客户。为应对中国市场快速变化及中国车企提速变革的需求，国际零部件企业需要考虑通过一系列的管控优化与组织变革使其亚太区或者中国市场总部具备更加高效、完备的独立自主决策能力，合作产业合作模式、提高市场响应能力。

●加码智能电动技术的技术开发，构建本地新方案：

　　全球创新技术演进推动全球零部件企业加码电动化和智能化的技术投入，以搭建未来核心竞争力。随着中国市场本身需求升级以及本地人才及产业创新能力的提升，国际零部件企业应持续在电动化与智能化领域发展创新业务，发布新一代具备本地引领性的技术与解决方案。 

●加强对中国技术企业的投资并购，探索资本合作新模式：

　　中国汽车零部件投资并购金额及数量在过去三年屡创新高，新能源动力、电子板块优质标的炙手可热，但收购主体仍以中国零部件企业为主。为进一步提升竞争力，国际零部件企业也应加入到对优质标的的追逐之中，加强投资并购工具的使用，运用投资参股、控股并购、合资合作等多样化的资本运作手段参与其中。

●加深与中国自主品牌车企的合作，从“走进来”到“走出去”：

　　相比欧、美、日、韩车企在华销量动能不足，中国自主品牌新能源车企势头正盛。国际零部件企业的客户结构将从以外资车企为主逐步加大自主品牌比重，且进一步加强业务绑定，利用其全球供应链资源与布局助力中国自主品牌车企出海。

四、经销商服务企业：三大措施提升盈利能力，重塑竞争优势

●数字化助力门店向4C运营模式升级，提升业务效率及盈利能力：

　　提升业务转化效率、降低业务运营成本是经销商门店在当前存量市场中面临的最重要的竞争压力之一。在2024年，经销商门店亟需进一步深化数字化运营能力，打破传统门店端单点式的业务运营壁垒，将门店端全业务链围绕“业务转化”进行链接，实现蓄力全量线索资产（Conquer)、活力线索链 (Connection)、助力业务转化(Conversion)、及全力激活保客价值(CustomerValue)的门店4C运营模式升级。

●建设区域性能力中心，打造集团资源规模性竞争优势：

　　过去三年，经销商集团在业务创新、营销创新及运营创新等方面进行了多方位的积极尝试。2024 年，经销商集团亟需将创新经验在能力层面进行深度沉淀，最终形成可持续的竞争优势。以“二手车运营中心”、“汽车金融服务中心”、“客户运营中心”、及“新媒体营销中心”为代表的区域性业务运营能力中心，及以“财务共享中心”、“售后技术服务中心”为代表的区域性业务保障能力中心建设将是经销商集团最大程度实现资源的规模性效应、降低业务运营成本并提升对门店端业务赋能效率的关键举措。

●拓展本地化用户运营生态，激活用户资产价值：

　　近三年，用户运营已经成为汽车零售领域最受关注的话题之一。对比线上用户数字化生态运营，以用车、养车、玩车及补能等场景为代表的线下运营场景在用户关系建立的深度及业务价值的实现等方面也扮演着不可或缺的角色。因此，经销商可充分发挥对用户的本地化链接及运营服务能力，面向后市场、车生活及新能源补能体系等领域进、行本地化生态合作拓圈，激活用户资产价值。

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