汽车界的传奇人物鲍伯•卢茨刚刚出了一本新书，给他以前的老板们打了个分，点评他们的领导水平和领导风格。宝马、福特、克莱斯勒、通用汽车等公司历史上的传奇掌门人纷纷中枪。　　

　　2009年，鲍伯•卢茨站在一辆通用沃蓝达下方。

　　总是直言不讳的鲍伯•卢茨

　　鲍伯•卢茨曾经在四家车企里担任过将近50年的高级管理者。他2010年退休，随后以作家和演讲家的身份开辟了职业生涯的第二春。他最擅长的事是解析人们关心的汽车界谜团。继2011年出版了一本名叫《造车人vs.数钱人》(Car Guys vs. Bean Counters)的书后，最近卢茨又出版了一本名叫《偶像和傻瓜：领导力大实话》(Icons and Idiots：Straight Talk on Leadership)的新书。卢茨在这本书中描述了他几个老板的”怪癖和愚蠢程度”，还给他们的领导水平打了分。我们可以发现，书中出现的大多数CEO都缺乏某些素质。

　　这本书是关于领导和领导力的，是我60多年来总结观察的结果。这些故事并不是要抨击谁，也不是要打击报复。随着这么多年过去，怒气和愤懑也早已烟消云散了。我想做的就是通过展示成功领导者的人性弱点以及他们的成功来呈现这些人的复杂性。我得出的结论是，大多数成功的领导者在精神和情绪上都有些偏曲。可以说他们都缺乏耐心，比较倔强、固执己见，不容易被满足，而且独断专横。然而，正是这些特质引导他们获得了成功。

　　商业界很喜欢把事情量化，所以我也把书里提到的每个话题都列了个简短的提纲。然后我根据我个人认为最重要的一些领导素质按每项1到10分对他们进行打分。这些素质包括正直、勇气、风格、沟通技巧、刚强、变通、坚定、专注、做事情的轻重缓急、创意和成果等等。完美的成绩是345分。

　　埃伯哈德•冯•金海姆　　

　　1990年1月，冯•金海姆参加北美国际车展，身边是一辆宝马850i轿车。

　　1970年至1993年任宝马公司董事长

　　卢茨说：”在他手下工作并不总是很愉快，他把宝马变成了一个成功的全球豪车品牌。”

　　卢茨的打分：297

　　一天，公司高层开会，冯•金海姆问，公司库存还有多少没卖出去的轿车。我说我最近没有查过，但是我相信具体数字应该在200辆左右。冯•金海姆说：”我很震惊，你居然不知道具体数字。卢茨先生，我告诉你，到今天早上为止，我们的存货有不多不少207辆轿车。”作为一个老板，打听到下属职责范围内的某个不起眼的信息，然后在其他人面前询问这个下属具体的数据或情况，来让下属们感到害怕，是一种非常不公平的伎俩。大家应该是共同努力促进收入和利润，老板这样做无益于健康的合作。

　　这件事几乎立即引发了我与冯•金海姆的第一次不合。随着我和他的关系越来越紧张，我的反应也帮了倒忙。由于我觉得我没办法与他真诚地探讨我们的工作关系，我就把我的感受、焦虑和失望向我的下属和同事们倾诉。他们可能表面上对我表示同情，但是很可能我私下里对老板的很多负面评价最后都传到了冯•金海姆的耳朵里。毫无疑问，这些话让他感到担忧，可能甚至担心我在图谋搞”政变”。因此我们的关系进入了恶性循环，直到最后我接到了来自福特公司(Ford)的工作邀请。

　　我本来决定恨他一辈子的，但是许多年过去了，我们倒是经常在一起吃饭。我竟然情不自禁地喜欢上了这个年纪更大、更睿智、更自信的冯•金海姆。以前的老同事告诉我，他变得更坦率，更喜欢分享，也不那么爱玩权术了。他是一个多好的CEO呢?一句话：不可思议。在他的任期内，宝马公司变成了全球三大豪车品牌之一。鉴于他为股东们创造的财富，这个集贵族和流氓气质于一身，靠秘密、恐惧、耍手腕和缺乏信任感统治团队的老板必须被列为汽车史上最成功的CEO之一。

　　菲利浦•考德威尔　　

　　1993年，考德威尔在密歇根州迪尔伯恩市的福特公司。

　　1980年至1985年间任福特CEO

　　卢茨说：”他很难让人喜欢，几乎没有任何幽默感，但他因为对质量和对产品精益求精的专注而获得了人们的尊敬。”

　　卢茨的打分：241

　　虽然我与菲尔•考德威尔共处过很长时间，其中既包括与很多人在一起，也有很多我与他独处的时间，但是只要有他出现，那种不舒服的感觉就从来没离开过。菲尔是个滴酒不沾的人。无论是红酒、白酒、啤酒、咖啡，还是茶，他都不喝。后来我也习惯了他的这个癖好。每次服务员问他要什么餐前酒，他总是拒绝。而且他总是对我说：”如果你想喝，你就点吧。”结果是我也不想喝了，因为我不想让他觉得我是个酒鬼。

　　菲尔从来不会在讨论中认输。有一次我为一个新皮卡项目准备了两个小时的产品演示。但是菲尔对细节永远不会满足，而且他显然需要让大家把他看作是商用汽车领域的一个大行家。我根本没办法完完整整地做完演示，总是不停地被他打断。菲尔一层一层地挖掘我当时还算相当丰富的知识储备，问我们到底要怎么做，为什么这样做，针对的目标是谁，不停地抛出越来越刁钻的问题。最后有人提醒我们预订的吃饭时间到了。菲尔才意犹未尽地宣告休战，还说还要另找时间继续这场重要的谈话(不过并没有发生)。

　　有些人可能觉得，像小说《凯恩号哗变》那样把菲尔”逼宫”下台也许是个不错的选择，因为菲尔的性格很像《凯恩号哗变》里的奎格船长：性子小气，特别在乎个人威望，不在乎下属，在商业判断上爱出昏招。但是这可能是个错误的结论。尽管他缺乏实际操作经验，也缺乏当”造车人”的兴趣和技术，而且总是喜欢用更多的数据来佐证很明显的逻辑决策，但是菲尔有很强的目的感，就是要让福特变成全世界的质量领导者。这个优点掩盖了他的很多怪癖和弱点。可以说他游走在强迫症的边缘。但是在质量问题上，只有一个强迫型的人格才能催生一个”没有人是完美的”的企业文化。

　　哈罗德•波林　　

　　哈罗德•波林与福特金牛轿车。

　　1990年至1993年任福特CEO

　　卢茨说：”强硬，固执己见，不妥协，他是那种坚持‘如果没法衡量它，它就不存在’的人。”

　　卢茨的打分：271

　　波林曾说过，世界上没有哪个项目是因为太微不足道而不应被质疑;没有成本是低到不能再砍掉20%的;没有哪笔经费是充分合理、不需要被仔细调查是否存在虚报谎报的。这是一种对财务病态的斤斤计较。我在财务上的大手大脚被他一次次地驳了回来。这种锱铢必较的悲剧之处在于，它不仅妨碍了进步，使人丧失信心，而且也拉高了隐藏的浪费和成本————比如调查的成本、为开支辩护的成本，以及那些聪明人为了想出另一条能把事情办成的办法而花费的成本。

　　我讨厌和波林一起工作，给人的感觉就像又进了一次新兵营。但是波林教会了我一个道理，那就是强硬、不妥协、冷酷甚至近于卑鄙的节约成本的手段和成本评估可能会带来重大的节约。它迫使规划人员重新检讨有多少工具设备可以重复使用，有多少零部件可以沿用过去车型的部件，有多少车身样式和版本是真正必要的，而不是有没有都无伤大雅。后来我到克莱斯勒(Chrysler)和通用公司(GM)工作后，波林的这一套方法也起了不小的作用，只是我总是努力潜移默化地把它灌输到幽默感、工艺和市场判断中。

　　李•艾柯卡　　

　　1983年2月，李•艾柯卡在拍一则电视广告。

　　1989年至1992年任克莱斯勒CEO

　　卢茨说：”他是个行动派，会激励人，他的确是美国工业史上最有实力、最有魅力和最成功的领导者之一。”

　　卢茨的打分：305

　　我的就职会议是在李•艾柯卡的办公室里召开的，当时他的表现从很多方面看都是很典型的。他感情充沛，热情扬溢，表达意见很坚定，给人的感觉就是他说的都是真理，不能被质疑。我当时想，我该告诉他坏消息吗?我是否应该给他一份他没有要求过的市场调查?但是这样会疏远我和新老板的关系。他显然不喜欢我自作聪明的态度。他虽然没有很多实际操作，但是他不喜欢一个下属告诉他：你错了。我发现很难理解一个觉得自己受到了下属威胁的领导。不过李•艾柯卡也有鲜为人知的一面，那就是他虽然在台面上威风凛凛，但在台下却有脆弱和缺乏安全感的一面。

　　我当时不是李•艾柯卡的继任者。虽然董事会的很多成员认为应该是我接班，但是李•艾柯卡却坚决反对。我太自信，太冲动，太不可预测，太不老练，太情绪化，而且经常喜欢在错误的时间说错误的事情。简而言之，我太像李•艾柯卡了!他自己甚至颁布了一个简称”ABL”的接班人计划，意思就是：”谁上都行，就是卢茨不行!”

　　当他活力充沛的时候，当出现危机的时候，当他觉得有使命感的时候，他会表现出最好的一面。你只能仰慕他的专注，他轻松地在公司面前说出每个问题，然后带头行动。他的能量、乐观和热情是具有传染性的。仅凭他的个性和辩论技巧，他就能让人相信明显是不可能的事或是错误的事。虽然有些善变、爱前后矛盾、喜欢抬杠、有点不安全感，而且喜欢故做姿态和吓唬人，但是他仍然是一个成功领导的化身。

　　罗伯特•伊顿　　

　　1993年的北美国际车展上，伊顿(左)与卢茨在一辆Prowler轿车旁合影。

　　1993至1998年任克莱斯勒CEO

　　卢茨说：”他是一个魅力和能力都不错的领导，但是在‘对等合并’中在计谋上惨败给了狡猾的德国人。”

　　卢茨的打分：229

　　鲍伯•伊顿被招进克莱斯勒当李•艾柯卡的接班人之前，他还是通用汽车的欧洲区负责人。鲍伯是个有经验、有礼貌、讲话得体、懂业务的人。由于在通用的几十年里看惯了业务的一片大好和蒸蒸日上，养成了他成熟、冷静、自信的风度。我们很好地分担了各自的职责。我们的产品很受欢迎，而且我们也保证了多数功劳都被算在鲍伯头上。他的聪明才智告诉他要学会适可而止，不要插手他认为凭自己的力气很难改进的事。

　　1998年，戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz)与克莱斯勒合并后，戴姆勒的CEO尤根•施伦普来到奥本山，他和鲍伯一起制订了一份一开始被称为”对等合并”的计划。施伦普是个威风凛凛的高个大汉，声音宏亮，鲍伯•伊顿有点矮胖，脸上有些皱纹，外表低调。可以这么说，施伦普就像站在鲍伯身边的一个傲慢的巨人。很显然这次合并绝对不会使双方变成一家联营企业。不久后鲍伯就离职了，据称拿到了2.5亿美元左右的遣散费。

　　克莱斯勒的命运很快走上了下坡路。鲍伯•伊顿成了过街老鼠。他是导致克莱斯勒半死不活的总设计师，是轻易就被老经世故的施伦普骗了的笨蛋。但是在这些针对伊顿的中伤中，很多人忘了一点，那就是他已经做到了私人企业系统希望一个CEO能做到的事：他运营了一家优秀的公司，使它成了一个值得并购的合作伙伴，而且把它与一个更大的公司进行了合并，在这个过程中为克莱斯勒的股东创造了巨大的财富。鲍伯•伊顿的声誉受损是不公平的。

　　里克•瓦格纳　　

　　瓦格纳(左)与卢茨坐在一辆2006款Pontiac Solstice跑车量产版里(2004年)。

　　2000年至2009年任通用CEO

　　卢茨说：”从教育、背景、气质、身体状况来说，他几乎是个理想的CEO。那些诽谤他的人都不了解他做的所有好事。”

　　卢茨的打分：239

　　与我在职业生涯中认识的其他企业领导不同的是，里克•瓦格纳很少表现出什么”怪癖”。他总是很有礼貌，很友好，而且乐于倾听反对的意见。他没有高管的架子，甚至有点过于低调。他相信自己只是一个为股东服务的人，只是被雇来打工的。他擅于说服人，头脑聪敏，而且非常擅于沟通。

　　里克是一个标准的爱惜下属的领导。他相信下属的直接报告，很少对琐碎事务进行微观管理，有时甚至到了过分的地步。有些高管可能看起来、听起来都干得不错，但事实上干得很少，或是发挥不了决定性作用，但是里克有时却看不出来。简而言之，他容忍了那些庸才的表现。

　　但是当全世界经济开始出问题时，他的领导风格就不能很好地适应公司了。里克不擅长下达艰难的命令，比如减少经销商或是砍掉一些品牌。尽管他经常谈起这样做的重要性，但是他从来没有把他的意愿强加给持反对意见的人，甚至包括我在内。他是一个非常好的人，但是他太善良，太喜欢自省，在很多事上想得太多，没有帮他的公司挺过2008到2009年的动荡。他是一个完美的”盛世”CEO。他的战略无懈可击，他本来可以更成功，可惜时运不济。而且通用”一刀未砍”的成本负担和文化特性也证明了他的失败。

　　本文改编自鲍伯卢茨的新书《偶像与傻瓜》，本书由Portfolio出版社于2013年6月4日出版。

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