2012年广州车展期间，出现了一条”丰田中国将改名为中国丰田”的消息。而说法的源头，正是丰田中国本部长大西弘致在车展上的一句话：”今后，丰田将与这些值得信赖的伙伴一起，以中国本地为主导推进事业，要将之前‘丰田中国’转变成为‘中国丰田’，实现更加扎根于中国的本地化变革。”

这一说法被误解为改名，是因为媒体认为丰田中国确实需要改变：对内，需要推进本土化，以提升产品力及抗风险能力；对外，在反日浪潮下，也需要有更本土化的姿态，以抵消抵触情绪。

若回顾2011年，虽然丰田在各种不利因素的影响下，全球销量排名跌至第三，但也仅比大众少21万辆。而如果计算当年全球除中国市场以外的销量总和，丰田仍然高出通用58.7万辆、高出大众116.7万辆，它依旧是全球的汽车巨人之一。

与竞争对手相比，中国市场无疑成为丰田的短板所在，丰田章男甚至直言：”（我们）在制造符合中国需求的汽车方面慢了半拍。”但事实上，”慢半拍”的丰田，并不像外界所看到的那么慢，早在”被改名”之前，它就已经开始探索求变。

变革的标志之一，就是在丰田中国的经营层中不断出现中国人的面孔，其中董长征的加盟，是丰田中国人才本土化进程中的最具代表性的一笔，他是丰田中国本土化战略的策划人和执行者，负责继续推进丰田在华”现地化”工作。

不过汽车产经网专访董长征时，他却对我们说：”我个人的东西没有什么好说的，丰田没有找董长征，可以找王长征、李长征。”

那么，什么更重要？

”亲”风徐来

”亲！你好吗？”————年初，当这样的淘宝体在董长征的口中首次传开，为不少媒体所津津乐道。而在随后的北京车展上，一身西服出现在丰田展台的丰田章男，也用了”亲！你好吗？我是丰田章男”这样的本土化问候；甚至在随后的北京车展上，丰田将计划投放中国市场的小型概念车直接定名”Dear 亲”。

”我们整个团队讨论了很久，怎么能够表达我们在变化，让媒体确实感受到、也能知道我们有这样的欲望，所以用了这么一个网络词，后来汇报的时候领导觉得这也挺好的。”董长征这么对我们解释。当然，只有”亲”这一个词还是远远不够的。在一个”亲”字的背后，还有更多故事可以挖掘。

研究董的履历，我们发现自1984年从安徽工学院（现合肥工业大学）毕业，他先后供职于机械工业部、北汽福田、北京奔驰-戴姆勒，在奔驰与戴姆勒联盟解体后出任克莱斯勒中国行业与政府关系总监。因此，有人这样描述董长征：他是中国汽车工业职业经理人中唯一与欧、美、日本三大系汽车企业中都有过职业经历的，而最为不易的，是他与中外不同文化的合作者都能保持良好的关系。

一位曾与董长征共事的知情人评价，与很多在外资企业的高层管理者相比，董长征并不显得”洋气”，但却有着为外人所不了解的”国际范”，他能清楚地知道，双方要的是什么，并在其中调节、清楚地传达给外方。

这正是在这个职位的管理者所真正需要的，也是需要实现本土化的丰田所迫切需求的。

而丰田在人事上的安排，不仅仅是董长征一人，丰田中国董事长佐佐木昭、丰田中国总经理北田真治都有着长时间的中国相关工作履历，此后丰田高端品牌雷克萨斯，也启用了另外一位本土高管郎立新。此外，在组织架构上，丰田将在日本总部成立的中国部大部分职能迁至北京，以使本地化策略更加迅速和针对市场。中国部是单独为中国市场成立的总部级别独立部门，这在跨国车企中并不多见；而在技术研发上，在常熟投资6.89亿美元的独资研发中心TMEC，是丰田在本土以外唯一实现混合动力国产化的研发中心，也将是丰田全球研发体系中最大规模的研发中心。据汽车产经网的了解，随后从日本抽调的副总经理松本真一，在日本正是下一代丰田普锐斯研发的负责人。由此可见，丰田的决心之大。

”这是很大的变化”，中国部转移之后，针对中国市场的调研、企划等工作也均将在中国本土实施，他举例道，”你看我们现在云动计划里面，对消费者的市场体验的部分，原来是在日本进行，现在在这边做。最大的好处就是能根据不同的形势和市场压力随机应变，包括招聘当地的人员加入到团队中来，与当地的公关、营销公司合作，及时的做出调整，会更加清楚和快速。” 云动计划的整个公关、市场、营销方面的策略，都将在中国完成。

其实，能立竿见影的，都不叫战略。目前的战况是，变化的意图已经传达出、战略已经制定并且正在贯彻执行，如何向外界传达，他选择的方式是”清风徐来、且行且吟”。

20年光阴追赎

都说罗马城不是一天建成的，强大的丰田今天在中国相对落后的局面，种子在30年前就已埋下。

”丰田大概是中国民众、中国的高端消费者，最早接触的外国汽车”，董长征说。从1978年才子黄霑为丰田设计的霸气广告词 ”车到山前必有路，有路必有丰田车”流传开始，此后的十几年间，中国的道路上除了拖拉机、吉普和红旗，就只有日本的进口车，丰田的皇冠更是在那时家喻户晓、深入人心。

但从1978年到1998年四川丰田成立的20年间，主要依赖在中国市场出售进口车的丰田，在本土化生产上的空白和迟缓，最终导致它被竞争对手所超越。

客观来说，对中国市场的投入不够以及动作迟缓是丰田今日落后于大众的最主要原因；但当时，正处于上升势头的丰田，重心和资源都在北美市场，无暇顾及中国。虽然这二者并不是非此即彼的选择，但也正是在北美市场的成功，才有了今天丰田在全球的地位。

随后丰田借一汽收并天汽和川汽，终于完成了与大众一样南北布局的局面，成功地在华建立起两家合资企业：一汽丰田和广汽丰田。从这一结果回首当年，丰田几乎是依照着自己的战略步骤在前行，完美地执行并付诸实现。

但这样的布局又花了丰田十年，在此期间丰田似乎仍旧延续着它”谨慎”的步伐：丰田在华产能此前一直落后于日产、本田，更遑论与大众通用比肩，这也影响了丰田在华”成绩单”。

从销量数据来看，2011年，全球销量排行前三甲，通用903万辆，大众816万辆，丰田795万辆，丰田仅落后大众21万辆。然而在中国市场上的成绩单却是通用255万辆，大众226万辆，丰田只有88.3万辆。而如果计算市场占有率，在2011年全球排名前五的车企中，除了丰田，其余四家都在中国市场取得了全球第一大市场的业绩，似乎有”得中国市场者得天下”之势，中国市场之重，已显而易见。

反观大众与通用在中国的成功，本土化研发和产品策略均成为其重要因素，大众不仅车型往往针对中国调整，如朗逸、新宝来等车型甚至只有中国产销，而通用的泛亚研发中心更是屡被枚举的本地化研发典范。

完成布局的丰田正在逐步缩小与对手之间的差距。丰田要想迎头赶上，必须求变。本土职业经理人的引入，正如以上所述，是确保本土化战略得到良好执行的重要招数之一。

千里之行，始于足下。但当巨人正迈开步伐之时，钓鱼岛事件的发生又使人们产生了怀疑的目光。但这不仅不会改变丰田在中国所有的原有项目和既定战略，反而会加速丰田本地化，使丰田真正地扎根中国。董长征在广州车展上表示：丰田在产品导入、产能扩大、技术升级换代、研发体制建设、新能源核心零部件国产化、合资自主品牌建设、人才本地化等方面都在按计划进行，丰田中国战略没有变化，没有动摇。

至于效果如何，只有待时间检阅。

快慢之间

”丰田一旦决策了以后，没有什么好后悔了，没有说这个事忘了，那个事忘了，不存在这些问题，一定是全部考虑过的，决策下来之后，推动是很快的。”而决策的过程，也正是外界认为丰田”缓慢”的过程。

但董长征认为：”丰田的决策是比较谨慎的，它会考虑到很多因素，特别是对市场的独立判断。所以你注意看，丰田很少会发布一个雄心勃勃的销量计划。它是一个非常脚踏实地的企业，在做任何的项目之前，它的计划性和为计划付出之前的研究，是非常细的。”他一直赞誉的，正是丰田的执行力和独立判断。

在2010年以前，中国车市一直保持高速的增长，不少企业开始扩张生产，而丰田并没有跟风，也没有让自己的生产规模放空，”我们家喻户晓的TPS，不仅仅表现在车间里，而是从产品投放前的市场调研开始，为了达到这个经营生产方式，就会做很多研究，”董长征说，”这正是丰田冷静的表现”。

丰田独立的判断、细致的考虑和坚定不移的持续性，也表现在如今总所周知的丰田”押宝”混合动力上。

如今丰田的混动实力已经众人皆知，实际上，混动技术并非丰田一家独有。但丰田早在上世纪70年代就开始研究混合动力核心技术，只是直到1997年才开始真正投产。到如今已是最成熟的混动技术之一，2012年举办的成都全球汽车论坛上，混动被全球的汽车业界普遍地认为是可产业化和商品化的最佳方式。

当年丰田立项混动，正逢世界石油危机，因此混动立项之初有两个非常明确的目标：一是到2000年的时候，丰田能继续存活下去。如果按照那个年代一升油跑10多公里，丰田还能不能存续下去是首要的问题；第二个目标则是丰田希望一升油跑当时的两倍距离，也就是28公里，要达到这个目标传统技术显然无解。在这样的背景下，丰田的混动计划迄今已经持续了40余年，一升油行驶距离能达到38公里。

”混合动力是最复杂的，把它的核心技术攻破了，未来无论是插电式混合动力车还是插电式电动车，后续的发展会比较顺利”，董长征认为，”我想丰田人知道，科学是没有捷径的，只能是一步一步的去走。”

目前，丰田的混动技术已经达到在整个汽车使用周期内不用考虑更换电池，丰田混动车型在全球累计销量已经达到460万辆，预计今年年底将突破500万辆。

这种持续性和脚踏实地，还表现在丰田对公益事业投入和对福祉车的重视上，董长征特别提出：”丰田在公益事业上是非常值得称赞的。所谓十年植树，二十年育人，丰田在丰宁的植树活动已经持续了11年，而丰田与沈阳的技工学校合作，已经有22年，即便丰田最短的公益项目，也已有6年。” 常年对公益事业的坚持，成果是惊人的：资助了1800名贫困大学生、21000名技工完成学业；绿化的沙化土地面积达到45000亩，面积超过4200个足球场；种植的500万棵树相当于绿化了一条北京至广州的高速公路。而这些成果，正是在一年一年中累积起来的。

不变的法宝

2011年6月，加盟丰田后的董长征第一次去日本丰田总部，在一天之内见到了包括丰田章男社长在内和副社长的五位高层团队。这让他印象深刻，”因为我跟其他的大公司也接触过，一天之内能够与所有的社长全部见面、聊天，这是非常难做到的。”

但除此之外，他平淡地说：”好多人问有没有故事，其实我说你们可能不相信，它真的没有多少故事。” 在整个对话的过程中，他很少谈及自己。在这一点上，他对云动计划的评价也是如出一辙：”这是一个大事，它不是我一个人做的，实际上是这个团队。”云动计划作为他加盟后丰田中国发布的第一个自主战略，其重要程度不言而喻。

他所称的团队，着重强调了两个合作伙伴————”你要看到，云动计划其实也不是丰田中国想出来的，更不是我一个人想出来的，我们在云动计划发布之前，跟一丰、广丰进行过数次深入沟通，大家一起坐下来仔细讨论，最终的方案也加入了很多他们的建议，可以说每一项决定都是我们与中方的合作伙伴商量做出来的，因此有关云动计划要做的事，我们两个合作伙伴他们都比较赞成。”他说。

讲究团队精神，是日系企业最明显的文化特征之一，也是丰田不会变的取胜要素。

”不是谦虚，特别是汽车行业————我老跟别人开玩笑，我说汽车行业，千万不要宣传个人，个人谁都做不成。” 他对我们说。

4月1日虽然是丰田本地化经营决策的改变的一个时间点，但更重要的是3月9日发布的”丰田全球发展愿景”，明确了发展方向与技术途径。”我只是在那个时间节点进来（丰田）的”，董认为他的加入是之前的团队已经决定了方向，个人是微不足道的，任何目标，没有团队是达不到的。

董开玩笑的说他的老师当年评院士写论文：”学化学的在实验室里，两个试管倒来倒去就能写出一篇好几十页的论文；我们搞汽车的，趴在底盘底下半年都写不出论文来，只能画几张图，汽车行业就是这么一个特点。”

因此，”任何事都不是你一个人能做成的，汽车行业尤其讲究团队”这是他掷地有声的一句话，而他认为，这也正是中国汽车产业所缺少的。

在他的评价中，丰田团队的特征非常明显：细致、踏实、认真，”他不会去应付你什么东西，非常实在”。此外，他觉得使丰田能有强大执行力的原因之一，是他归纳叫”汇报有级别，沟通没有级别”的团队沟通能力。他说，”丰田的文化和一般的公司不一样，丰田特别讲究信息分享和沟通了解，并且强调当你的指令下达了以后，一定要让接受指令的人都理解了再执行。而欧美的公司往往不是这样的，下达了以后，理不理解都要往下走。丰田在从上往下这个环节，都是这样大家沟通好，思想统一以后，执行，并且丰田从下往上的沟通也非常强，有很多的建议。”

混动长征路

众所周知，混动是丰田的”押宝”所在，如果混动能实现对传统技术的”迭替”，毫无疑问丰田将再次站在巅峰。不过目前来看，即便混动已经越来越被看好，它的普及之路似乎如同董长征之名，甚至五年十载之内，未必能快速地见到效果。

最大的困难并非来自技术，而是成本和价格。在美国，第三代普锐斯的售价折合人民币约为18万元，然而它在国内的指导价是近23万，成交价格也在21万左右。

不过这个价格中，整车关税占25%，加上其他税费，这些费用超过销售价格的40%，如果刨去关税，实际上它应该比美国便宜，而美日之间的关税是很低的。但是，税费的调整并非凭企业的愿望就能实现，曾任官员的董长征自然明白。这也说明了丰田建立常熟研发中心的用意所在：要在中国推广混动、降低成本，必须实现混动的现地化，不仅包括混动技术的本土化研发生产，也包括供应链的整体推进，这一节点已经被明确定在了2015年。

第二个问题则是消费者认知。虽然他很明白丰田在混动的知名度方面做得不错，但”理解度还有很多差异”。在说到这个问题时，他跟我们分享了一个令他啼笑皆非的经历：为了推广混动，丰田曾在北京的蓝色港湾举办了一个大篷车宣传项目，董长征乔装成消费者，在人群中找人聊天，”有一个消费者坐在我前面问了一个问题，他认为是油电混合是要起火的，油和电在一起不会起火吗？”

虽然大部分人不会有这样的问题，但这证明了混动技术”仍然需要解释”，董长征说，从调研的结果来看，混合动力是否需要充电，就是一个比较普遍的问题。很多人都认为混动需要充电，那么普及混动无需充电、电能由制动能转化而来就成为必须。因此，我们注意到丰田在后来的推广都会主要普及碰到的典型性问题。

针对于此，丰田选择了用”线下活动+线上互动+流行传播+赛事宣传”的多渠道方式来推广，选择合适的形象代言人、举办双擎万里极限之旅、城市工况试乘试驾、云动学园等活动，并通过流行的微电影、车主之声渠道进行传播；而世界耐力锦标赛冠军头衔，也证明了混动的可靠性。不过，这样的推广显然还是需要时间，毕竟对于一个新事物的接受，培养一种新的消费习惯不是可以一蹴而就的。

此外，有人认为混动并非中国政策主导的方向，因为国务院在《节能与新能源汽车产业发展规划(2012-2020年)》，提出技术上以纯电动为主，重点推进纯电和插电式混合产业化，推广普及非插电式混合车。对此，董长征则有不同的看法，”我跟很多官员都讨论过这个问题，我们往往在看这些文件的时候，都着眼于未来、更感兴趣于未来的战略：插电式的电动车。其实国家更重视的是现在的汽车节能，因为我们现在一年1800万辆，轿车1200万辆，传统的汽车怎么节油，实际上要比新能源汽车更有紧迫感。从这个意义上说，混合动力技术是最能够在短时间内被消费者消费得起的，相比纯电动的战略化、产业化，国家只需要出台一些实际的措施推广，它就能获得普及。”

对于这条”长征路”，他充满信心。

访谈后记

其实，除了混动，在常规车型上也需要有更强的竞争力。当我们提出丰田车型是否也应该针对中国市场进行设计时，董长征表示，这就是云动计划中商品领域的”怦然心动”，三年20款新车（包括改款）都在计划之中，明年下半年，一丰和广丰都将导入一款新车型。在他看来，云动计划的六项内容已经包含了将要发生的改变，接下来则是细致、持续的执行，这一向是丰田的强项。

在整个谈话中，踏实、细致、团队、沟通和执行力，是身处和引领丰田中国变革中的董长征为我们给出的关键词。

这些，都是丰田巨人在成长中所不变的要素。

而在广州车展”云动之夜”上，董长征也在谈笑间阐述了这一巨人赋予他的使命：”我们两位合作伙伴的代表冯总、田总，加在一起就是‘丰田’，再加上我这个‘董’，我们三个就是：懂（董）、丰（冯）、田。我认为，我们的使命是，不仅要懂丰田，也要让丰田更懂中国。”

他的任务，正是与中方合作伙伴一起，为丰田制定更符合国情的策略、探索出更加合适中国市场的道路并促成效果。在这条道路上，市场在变幻、对手在虎视眈眈，即便在丰田内部，或许也未必能一帆风顺。

但临别时，谈起”职业经理人”，他对这一称谓的感悟，恰恰解释了他面对困难的心境：”其实对谁来说都一样，首先对你所在的岗位和从事的事业忠诚，不要站着这山看着那山高；第二是要给自己树立一个标杆。什么叫职业经理人？就是没有‘后台’，完全靠自己去拼，拼你的人格，拼你的能力，拼你的一切。所谓职业经理人，你想做什么，更多的在你对自己的目标设定，要想在一个地方做好，很多事要自觉，不要去指望领导会去要求你。”

他说：”我的目标就是，做每一件事，都发挥出所有的能力，自己就觉得没有遗憾了。”

相信我们会看到，丰田在现地化这条路上，将走得更加坚定。

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