考验奇瑞投资人的时候到了：

第一条路：投资人进入后，制造更多的项目，并通过这些项目再去寻找更多的投资人，在一轮轮的投资过程中，产生溢价。

第二条路：切实解决奇瑞发展过程中的问题，打造爆品，打造品牌价值，实现更多的溢价，实现奇瑞盈利，并通过正式渠道的IPO,使得股东顺利“套现”。

两条都是路，第一条更便捷，但一旦资金链断裂，死的也快，第二条是长远的发展之路，但要先解决很多现实问题。

奇瑞的研发有没有符合消费者的需求？体系上是否存在根本性的问题？如何解决？前端在不遗余力冲锋的时候，后端的那些部门，是给了支持还是故意刁难制造阻力？各个业务板块之间如何有效衔接，如果中间的环节出现问题，是不是能够直接责任到人？如何制定合理高效的内部评测体系，奖惩分明，而不是简单把责任归罪于前端销售。

掰着手指头数一数，汽车圈也没有像奇瑞那样值得投资的企业了。其它什么都不考虑，仅仅是尚未上市这一点，就已经足以让投资人觉得有价值。

虽然各种消息不断，但这桩整体估值超过400亿的奇瑞汽车收购案，已经悄悄进行了2年多。

奇瑞混改计划的内部代号为“大苹果计划”，而目前与奇瑞接触最深并且也得到政府认可的，是普拓资本。

在业绩迟迟上不去而IPO又未成的种种压力之下，奇瑞通过混改寻求新的发展是好事。

但是，奇瑞在混改以后能够浴火重生，解决长期存在的症结，能够走上新的发展之道，并扭转局面取得盈利。

01 “大苹果”方案：普拓领投，神华参与

普拓资本的官方网站了解到：普拓资本是一家致力于混合所有制改革和产业投资的专业投资机构，长期践行以资本助力国企改制的投资战略。

巧合的是，在普拓资本的官方网站上，还有一条与奇瑞相关的新闻。2017年1月9日，普拓资本、神华集团高管前往奇瑞汽车。

此次会面阵容非常强大。

普拓资本合伙人董艺亲自带队，董事总经理贾健，执行董事彭辉、刘致勇等同行。

奇瑞方面出席的有奇瑞汽车股份有限公司董事长尹同跃、副总经理刘杨、奇瑞控股有限公司副总经理徐晖、奇瑞新能源汽车技术有限公司副总经理张永华、倪绍勇。

神华集团，也由神华总经理、工程院院士凌文亲自带队、副总裁张继明、神华总经理助理兼国华投资公司董事长谢友泉、资本运营部总经理周大宇、政策研究室副主任李永生等均出席此次会谈。

从此次会谈内容看，更像是一次尽职调查的阶段性会谈。据报道奇瑞尹同跃亲自详尽地介绍了公司的发展历程、产业系列、体系建设、战略规划等，并针对奇瑞的研发投入、汽车金融、新能源车等回答了各方问题。

02 神华力挺普拓奇瑞，但不排除宝能等“横刀夺爱”

了解到，奇瑞的股改方案大致是这样的：

一、奇瑞出让最少51%的股份，引入投资人；

二、普拓资本作为出资人（GP）即基金管理方，而其他想加入奇瑞混改的基金或其他投资人，则统一作为LP出资给普拓，由普拓领投。

据公开信息，当天凌文曾表示：“神华对奇瑞和普拓未来的合作非常重视也充满期待，希望能尽快产生实质的合作成果。” 看得出来，凌文也希望奇瑞普拓之间能成，而神华计划与奇瑞在动力电池、新材料（交联聚乙烯）、薄膜太阳能、车联网控制技术等方面有所合作。

不过，即便奇瑞混改经过两年周密的尽调以及谈判，但最终结果目前仍是未知数。

按照程序，奇瑞的“大苹果计划”最终要落地，国有资产的转让必须到长江证券交易所挂牌，挂牌日为20日，理论上，20日内谁都可以去摘牌，最终价高者得。

这也就意味着，如果观致或者其他投资人，在20日内去摘牌，也有可能打乱“大苹果计划”。

比如，当初观致出让股权，也曾遭遇小插曲，由于宝能未在规定期限去摘牌，导致观致第一次挂牌无疾而终，而这种情况，一般是因为条件未最终谈拢，而之后，宝能收购观致也进行了细节的修改。

同样，奇瑞的“大苹果”计划，也可能遭遇节外生枝，即谈好的投资人没有如期摘牌，或者临时被其他投资人摘牌，都有可能。

不过，“大苹果项目”毕竟是个涉及几百亿的大项目，正常情况下，如果不是经过周密的尽职调查，一般投资人不敢贸然收购，除非是资金太多不在乎输赢，否则，一般都会在前期进行充分沟通和尽职调查。

03 现有股东抽身而退仍要等上市之后

奇瑞汽车股份有限公司在芜湖召开第二届第九次职工代表大会达成的决议，奇瑞拟以不低于200亿元现金注入方式引入外来投资者，增资扩股形式入股奇瑞汽车。

通过混改，引进投资人，取得奇瑞新一轮的发展资金，在奇瑞上市不成，缺乏发展资金的情况下，混改，是最好的解决资金瓶颈的难题。

实际上，华泰证券（上海）资产管理有限公司已经于今年3月13日完成了对奇瑞控股集团有限公司22.86%的股权收购，而此次股权收购主要是债转股，实际上是为奇瑞顺利混改铺路的。

债务减轻的奇瑞，可以增加估值和谈判筹码，也是为混改扫除障碍。实际上，在此之前，奇瑞内部传言的奇瑞让出一半以上股份的资金是170亿左右，也就是说，200亿已经高于之前的预计。

不过，无论如何，此次混改采用“增资扩股”形式，意味着，现有股东也并非在此次混改后就能马上套现。

最终现有股东和投资人的钱最终如何变现，有两种方式：

一种通过投资制造更多的项目，并通过这些项目再去寻找更多的投资人，在一轮轮的投资过程中，产生溢价。比如，投资人进入后，通过成立出行公司、通过成立新能源项目或者各种其它类似的项目，在项目扩张中吸引一轮轮融资，从而实现“钱生钱”。如现在的观致就是采用了这样的方式，观致将车卖给“联动云”，联动云有了一定的体量，这个项目又能单独去引进投资，前期的投资就能通过新股东的进入而实现溢价。但是，这是一种非常危险的方式，万一哪天哪个环节出了问题，就可能直接导致金链断裂。

第二种方式，则是新投资人进入以后，切实解决奇瑞发展过程中的问题，打造爆品，打造品牌价值，实现更多的溢价，实现奇瑞盈利，并通过正式渠道的IPO,使得原有股东顺利“套现”。这样的方式显然更加靠谱，但前提是，奇瑞首先要经营得好。

04 奇瑞的哽结

奇瑞怎样才能经营好？

奇瑞曾经是我国最大的自主品牌企业，但是，近年来，奇瑞在跌，而其它车企在进步，奇瑞已经早已从自主品牌“一哥”的宝座跌落，并已经跌出了汽车企业产销前20名。

业内对奇瑞的评价是：奇瑞不缺技术，车也不错，但就是卖的不好。

奇瑞每年销售收入5％投入研发，奇瑞的研发在整个自主品牌中属于中等偏上。

但是，艾瑞泽、瑞虎系列都没有实现最初的目标，奇瑞没有爆款车。

奇瑞一直在折腾，一直在转型，但是奇瑞的销量却越来越低。2016年度销量最好的10款新车中，奇瑞独占两席。艾瑞泽5上市以后，9个月总销量就超过10万辆，成为中国品牌销量增长最快的家轿产品；瑞虎7上市后第3个月就实现单月销量破万，2016年奇瑞全年销量突破70万辆，创下历史新高。

但是，以为就这样要突破的奇瑞，2017年，再受重创，销量回落到68万辆。但同期，竞争对手却在强势增长。2017年，吉利汽车实现1127.4万辆，同比增长63%。

为什么奇瑞一直在转型，一直再谋求突破，但却一直突破不了？

（一）工程师思维取代不了用户思维

近年来，奇瑞一直在转型，推动品质和品牌向上。在尹同跃的带领之下，奇瑞的工程师思维从来都没有懈怠过，而同样有着技术背景和情怀的陈安宁，在奇瑞品质以及新技术的引进上，并不比同行差。但是，奇瑞成了黄埔军校，有消息称，这些年来，陆陆续续从奇瑞跳槽到吉利的工程师就有1000人。

为什么奇瑞的工程师跳槽到吉利就能开花结果？在奇瑞就不行？

奇瑞的问题在于只注重品质，没有考虑用户思维。

以奇瑞和吉利相比，两者最本质的区别是，吉利也在提品质，但是更注重消费终端的体验，无论是营销活动还是产品规划，感觉都是贴着消费者去打造。

实际上，这点从对奇瑞和吉利高管的采访中就能感觉出来，奇瑞的高管每次都聚焦品质，而吉利的高管，一直就将用户体验，对用户的价值等提在嘴边。

（二）“小草屋”精神替代不了法制

奇瑞每次开会都会提小草屋精神。不忘初心和创业之苦本也没啥问题，但是，在实际管理中，如果将创业期的兄弟感情，带到企业管理中，则会为企业的法制带来很多问题。

按照职权分工上看，作为企业的董事长，尹同跃更多是企业的精神灵魂人物，是企业的支柱，而不是实际业务的主导者，就比如吉利的李书福，将权力下放，由总裁安聪慧管理实际业务。

尹同跃的初心也是想这样做的。

2016年3月开始，尹同跃就将包括奇瑞捷豹路虎董事长、观致汽车董事长、奇瑞汽车股份有限公司常务执行副总经理、奇瑞汽车工程研究总院院长以及观致CEO五大实权，全部交给陈安宁分管，2017年，陈安宁又被升任为奇瑞总经理。

但是，与生具来的小草屋情结，又使得尹同跃一边放不下亲手打下的江山，又“心太软”放不下一起创业的那批弟兄。

比如，奇瑞很多“老人”也是直接向尹同跃汇报，甚至奇瑞的一些经销商都可以直接越过销售公司总经理向尹同跃汇报。

奇瑞某个老领导想接手一块新业务，开会的时候直接拍胸脯承诺销量，即可顺利接管，完全没有竞争上岗的概念，并且也没有详细的计划书，大部分的对话都是“完不成去跳长江”这样的玩笑话；久而久之，奇瑞内部也没了规则。

同时，小草屋情结也经常打乱奇瑞的发展步骤。尹同跃一边赞成和支持陈安宁提出的新的思路和想法，但同时又顾及过去的兄弟情分，导致的结果是，奇瑞一边打造“一个奇瑞”一边再去造个凯翼，一边高端化一边又推一个捷途品牌。

这不仅打乱了奇瑞的步骤，分散了资源，更为重要的是，使得大家认为做不好奇瑞还有后路可退。

（三）总是处罚冲在前线的，导致宁愿不做，不敢做错

奇瑞混改之前，奇瑞内部就开始传出销售公司总经理贾亚权和总经理助理负责公关口的赵焕将要离职的消息。

两人“被离职”更多程度上体现了奇瑞一贯的处罚原则，即每当公司有问题，销量上不去就对一线负责销售的“开刀”。

奇瑞历史上，前前后后已经有9任销售公司总经理离职，平均任职务年限1.5年。虽然贾亚权是尹同跃亲自招麾至奇瑞旗下，并拥有向董事长直接汇报的特权，但是，恐怕谁也不能逃脱这样的宿命。

奇瑞内部还有“流水的领导铁打的兵”的说法。奇瑞的员工可以无视自己的直接领导而越级汇报；也可以不满意自己的新领导而“换岗不降薪”，每个业务板块都可以无视自己的板块负责人，甚至奇瑞的经销商，可以直接压着销量不上报，以此惯用的手法逼迫厂家给予更多销售政策。

而这样做的结果，也是导致奇瑞内部一些人，即便有能力也不敢“抛头露面”，多一事不如少一事，宁愿少做或不做，也不愿做错，有些甚至可以有恃无恐，无视自己的直接领导。

此次混改恰逢时机，奇瑞该有个改头换面的时候了，但是，混改的大手术要动得再彻底些。

如果仅仅是一两个产品出现问题，可以怪罪销售公司总经理等冲在一线的，但是，如果每一款产品都遇到同样的问题，是不是该考虑更多？

如同上文提到的：研发有没有符合消费者的需求？如何解决？体系上是否存在根本性的问题？如何解决？前端在不遗余力冲锋在前的时候，后端的那些部门，是给了支持还是故意刁难制造阻力？各个业务板块之间如何有效衔接，如果中间的环节出现问题，是不是能够直接责任到人？如何制定合理高效的内部评测体系，奖惩分明，而不是简单把责任归罪于前端销售？------总之，这系列的问题，实则是门管理学，对于奇瑞而言，无论是否混改，都是一个本土企业到国际化企业进程中的必修课。

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