本文我试图探讨一个很少被公开探讨，但又确实有意义（至少对于咨询公司而言非常有意义）的话题。作为一家服务于汽车行业，而又专注于产品战略领域的咨询服务机构，我们存在的核心价值，甚至说必要性是什么？在这里我先预告一下这不是So.Car的广告，能在这里公开探讨这个话题，我希望是以一种最开放和坦诚的态度，去探讨和再定义我们的思考和行动。

关于咨询公司，大家去网上很容易搜到两个非常经典的笑话，其中一个是关于咨询顾问和牧羊人的故事，另一个是关于餐厅服务流程再造的故事。前者挖苦的是给牧羊人做咨询的那个顾问根本分不清楚羊和牧羊犬，后者则干脆指出流程再造基本全都基于意淫。其实这在某种程度上已经说明在太多人眼中，咨询公司一直是在纸上谈兵，他们距离业务场景或者市场一线太远，并且他们还总是“空手而来，却绝不会空手而归”。

这两个故事是我十几年前入行的时候便第一时间看到的，为了不让自己以及自己的公司成为这样的笑柄，我这些年也一直在不断思考、总结和迭代自己对从事工作的理解。好在过去十来年我做的几乎始终是同一件事，这个了我从形成知识体系，再到在实践中不断优化这一知识体系足够多的机会。所以，今天我的分享还是从过去我们关于产品战略咨询的知识来源谈起。

学习和参考来自合资车企的成型方法论是我们知识体系的第一个来源，如今他大概还能占到我们知识总量的25%左右。这与早些年政府主导的“市场换技术”是类似的，毕竟20年前中国几乎没人懂得如何用市场化的方式造好一部车（实际上是大批量地造车），也更加没人接触过关于产品战略、产品定义和产品组合计划之类的话题。但随着合资公司在中国的不断探索，这些方法论陆续被引入国内。很多人也可能感觉到我之前讲过的很多内容与德国大众非常相似，例如特征目录。这是因为我们最早对产品战略的涉猎就是基于这些思想和工具的。这是我们的第一个相对完整的基础，后来随着不断涉猎其他车企的思想，我们也在反复对比和总结中持续优化这些知识体系。

但在把合资公司的思想和方法论应用到自主品牌的过程中，我们不断遇到各种挑战。比如从2008年开始我们参与定义了第一个整车的开发目标，后续一直在定义单一整车。但到了2012年前后，我们逐步意识到单独思考一个车的开发目标是完全不够的，一家车企的产品一定是一个组合，既然是组合就涉及产品数量、分工、内部区隔、投放次序和节奏等一系列问题。而这在早期我们涉猎的各种产品定义研究工具当中都是非常不充分的。于是我们开始不断在实践中归纳和总结自己的思考和发现，并逐渐固化成为非常本土化的知识。如今这种基于实践和归纳法获得的知识大概占了我们知识总量的一半左右。应当说这些内容都是非常经验主义的，为了规避经验主义本身可能对应的“固步自封”，我们在进行归纳总结的时候一定是对分析课题进行完整的复盘。比如我们分析某一款车为什么在市场中卖得不错，我们除了看这款车的产品本身以外，还一定要看当时厂家推出这款车的历史背景，尽量复盘厂家对这款车的使命定义，以及追溯到早期产品定义的策略上面，只有这样你才可能获得更加完整的思考和发现，而不是被表面的经验锁在那里。

如今我们正是基于这种思想在设计和迭代So.Car自己的市场分析平台，让这个平台越来越像知识库，而非查数的简单平台。这种就是典型的基于归纳法获得知识的逻辑。

由于最近几年车市一直在不断变革，因此我们剩余的大约25%的知识则是在这种变革当中，通过不断跟踪和总结新势力、互联网公司以及其他一些跨行业的产品战略实践获得的。相比之下这是一个更加具有挑战性的话题，而且也更难做出价值判断（毕竟这些实践大多数还没有迎来最终结局）。但当下的这些分析依然让我们对汽车行业的本质问题有了更加深刻和清晰的思考。比如通过观察小型初创团队的造车过程，我们更加理解不同规模、不同品牌梯队车企面临的管理挑战有哪些不同，反过来也更加理解规模、品牌梯队背后的含义是什么。

说了这些知识来源，总结起来无非就是我们不希望自己只是做某些外来方法论的搬运工，更加不能在没有任何经验和思维体系指引下让探索过程完全暴露在风险当中。这是我们构建自己知识体系的基本思考，也注定是我们对自身核心价值的定义：

1、 我们需要从战略全局以及完整的时间序列（历史阶段）这样一个完整维度上思考问题和形成判断。这样才能保证我们给出的每一个结论都能与整体战略背景是协同的。

2、 我们的知识和方法论必须是系统的，否则你不知道可能的风险来自哪，也就无法给客户有效的风险提示。

3、 我们是以持续总结完全适用于中国市场的产品战略规律和方法论为己任的，因为我们意识到市场对这部分的重视和挖掘是远远不够的，而中国市场又是占全球份额30%，而且越来越成熟和独特的。

4、 能够与车企一同穿越变革周期的，这一定是当前最困扰大家的问题之一。

5、 真正解决问题或者创造价值的。这需要我们不断实事求是和讲真话，既要不断解剖自己，也要敢于挑战大家最习以为常的思考模式，只要他与前面那个目标相违背。

6、 我们不同于市场和销售部门，我们需要掌握完整的“产品语言”，但又不同于工程开发人员，一方面我们需要从战略层面梳理不同技术资源与产品和品牌战略之间的逻辑关系，让工程和技术开发的方向更明确和有序。另一方面我们需要服务于工程开发，给他们具体性能、功能和体验目标的定义。其实这也是OEM创造价值的本质所在。

总结起来，我们认为在汽车产品战略咨询服务中，我们真正的核心价值就是：提供每个具体课题与车企战略全貌之间逻辑关系的有效分析，在基于中国市场这一特定环境中，帮助客户找到最佳解决方案，并且给出充分的风险和对策预案。也就是满足完整性、适用性和实用性，即便面对跨越变革周期这样的问题，也应当用这些基本的核心价值去指导产品创新问题，否则我们早就建议客户在车上搞一个卡拉OK或者开车时副驾玩游戏的功能了。

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