12月9日，理想汽车披露了2022年第三季度（Q3）财报。在这个节点上，理想照常披露了财报新闻稿和财报业绩会速记。与此同时，一张包含两封信的截图也在业内大肆传开，信件内容是李想和沈亚楠两人的“致理想汽车全体员工内部信”。是的，理想希望在披露第三季度财报的同时，把之前闹得沸沸扬扬的“沈亚楠事件”一并给外界交代清楚。

不论是理想第三季度财报，还是之前的“沈亚楠事件”，业内均存在一些质疑，不过就《电动势》记 者观察看来，其实这两件事不仅仅是理想向上途中的两个小插曲，其背后也折射出了一些卓越的企业品质，比如决策力、担当与温度等，未来，这样的软实力也将助力理想再攀高峰，比如明年创收1000亿元？

高质量经营策略，并未摇摆

在理想第三季度财报中，毛利下降这一点引起了不少关注。在业绩说明直播会上，有网友看到毛利骤跌，直接破防，整了一句，“why maoli big die？”数据显示，理想汽车第三季度毛利为11.8亿元，环比第二季度的18.8亿元下降了37.1%。与此同时，理想第三季度毛利率也降到12.7%，逼近近3年来的最低水平。

理想披露第三季度财报后，资本市场很快做出了回应。12月9日，理想汽车美股一度重挫12.37%。12月12日，理想汽车港股跌幅同样逼近13%。资本市场的表现，一定程度上反映了投资者的信心，显然，面对理想汽车这样一份财报，部分投资者直接失去了耐心。

这些投资者就这样抛弃理想，未免太缺乏定力了，或者说，他们可能没有“价值投资”的理念。因为，虽然第三季度的毛利在下降，但理想一贯坚守的高质量经营策略其实并未改变，这意味着第三季度财报并不能说明什么，那个在新势力里面财报表现首屈一指的理想终会回来。

财报数据之所以不够好看，是因为在第三季度，理想迎来新老产品替换。其实对于任何汽车品牌来说，这都是一个不小的挑战，而对理想这样的用户型企业来说，挑战更大，因为稍有不慎，就会伤害用户情感，进而让品牌发展根基动摇。在理想ONE的退出上，受“降价”、“停产”等因素触发，理想遭到了部分用户的抱怨，乃至维权。

其实当时，理想的麻烦远不止要给用户一个交代，还有理想ONE供应链如何处置这一层考量，另外，也得考虑L9的上新与产能爬坡等问题，如果理想ONE贸然停产，之前定下的供应链怎么办？如果继续生产，势必影响L9的推新节奏，作为理想的旗舰产品，给L9的决策权重自然更高。

面对这样一个窘境，理想当机立断，选择直接停产理想ONE，为剩余的供应链订单买单，代价是损失8亿元。这样的决策力与担当并不简单，尤其是对一个年轻的新势力品牌而言。同时，为了补上“理想ONE停产”这个坑，理想很快推出了其换代产品——理想L8，并在营销宣传上刻意加以引导与解释。经过这样一系列操作，理想成功完成了新老产品替换。

关于这8亿元决策背后的考量原则，理想汽车联合创始人兼CFO李铁在财报会上做了解释：本次是关于原材料的拨备，这部分原材料不会用于制造整车了。拨备的原则是按照第一、可变现净值与成本孰低进行计量的，第二，我们也有一些跟供应商的订单承诺，这部分通过协商价格也有一个估计。我们会在后面两个季度把实际情况与本次估计的调整记录进去，但由于我们的毛利额很大，该调整影响不大。

李铁并未对决策背后的原因做出解释，而是阐述了一些基本面，以及从财务上对这个决策的后果进行了定调：由于我们的毛利额很大，该调整影响不大。

的确，虽然理想第三季度毛利率降至12.7%，但依然是一个不低的数据，与小鹏第三季度的13.1%毛利率相当。实际上，如果剔除理想ONE的这笔拨备，理想第三季度的车辆毛利率为20.8%，与第二季度相差无几。

另外，尽管第三季度遭遇产品切换阵痛期，但理想依然交出了一份不错的成绩单，第三季度交付量达26524辆，同比增长5.6%；实现营收93.4亿元，同比增加20.2%。

经过第三季度的关键而有效的调整，理想汽车在第四季度迎来强势反弹。据悉，自理想L9交付以来，已经连续三个月蝉联全尺寸SUV销量冠军，且比其它品牌全尺寸SUV销量总和还要多。另外，理想L8自11月10日交付以来，不到一个月便一举拿下中大型SUV销量亚军，同时有望在12月一举夺魁。

由此可见，理想汽车的自我造血能力依然很强，其高质量经营的核心并未被动摇。所以，理想还是那个理想，依然是价值投资的理想标的。

一个更成熟的李想（理想），会将理想汽车推向一个新高度

今年第三季度，理想汽车最让外界担忧的，除了能否顺利渡过产品切换期，另外就是理想2号人物沈亚楠的频繁减持股票。在外界看来，在理想最艰难的时期，沈亚楠作为公司灵魂人物之一本该带头让用户、同事与投资人等各方对理想恢复信心才对，而不是进一步失去信心。

对于这样一个巨大节奏，当时理想并没有做出有力的回应，只是表示“套现属个人原因”而已。显然，沈亚楠的“离开”，早已埋下伏笔，官宣只缺一个恰当的时机。从理想的角度来看，第四季度月初销量披露，或者第三季度财报会，都是一个不错的时间节点。

果然，12月9日，与第三季度财报一并披露的还有理想汽车的人事调整。根据新的人事任命，理想汽车总工程师马东辉将接替沈亚楠担任理想汽车总裁并进入董事会，整体负责研发与供应群组；高级副总裁谢炎将出任理想汽车CTO，全权负责系统与计算群组。

至于沈亚楠，在辞去执行董事兼总裁后，他加入了理想汽车的流程变革委员会。另外，沈亚楠所管理的供应团队（包含供应链、制造、质量）将交由新总裁马东辉管理，商业团队（包含销售、服务、充电网络）将交给CEO李想直接管理。以上任命，自2023年1月1日起生效。

令我们感到意外，甚至感到惊喜的是，沈亚楠的“离开”，并未上演“一刀两断”的决绝故事，而是保留了一丝体面与温情，这样的处理方式，不仅彰显出了一个更有温度的李想，也折射出了一个更强大的理想。

从名义上看，沈亚楠并未离开，他加入了理想流程变革委员会；不过，从实际上看，他已经不再涉足理想的日常经营管理，基本可以说已经“离开”了。

对于沈亚楠的“离开”，李想给予了极大的尊重，以及肯定，他不仅写了一封“内部”信，还称“在沈亚楠的团队带领下，理想在今年全年即实现超过400亿/年的营收，完成了一个从0-1高难度创业的奇迹。”用奇迹来形容理想汽车的发展，李想给沈亚楠的评价之高可见一斑。对沈亚楠来说，虽然创业未半而中途退出，但依然称得上是职业生涯的高光时刻。

李想之所以盛赞沈亚楠，是因为他不仅是李想工作上的好伙伴，也是生活中一辈子的好兄弟、好老师，正是沈亚楠在供应链和商业方向有着非凡的判断力和领导力，与自己当时的能力互补，进而奠定了理想ONE爆品的基础，以及理想L9、L8、L7的卓越产品力、质量和供应能力。

对沈亚楠发出这份离别告白，确实让外界有些出乎意料，因为新势力造车里面分手的故事，大多以令人唏嘘收场，另外，相较之前的“战斗力十足”，这次我们也看到了李想个人偏温情的一面。“李想变得更成熟了。”有人一语中的说道。

是的，无论是官方层面的人事调整，还是李想个人层面的肯定发声，作为理想2号人物，沈亚楠此番撤离动作，不仅没有引起轩然大波，还温情脉脉，这都可以称得上足够体面了，在业内也不失为一段合作佳话。

尽管沈亚楠在理想汽车仍挂着一个“虚职”——流程变革委员会，但这个职位也不简单。按照李想的说法，沈亚楠将支持理想新一轮的面向明年千亿收入规模的流程变革和组织升级，并在其中发挥重要的价值。

时下，理想汽车的营收正从百亿级向千亿级增长迈进，这对理想的组织架构自然提出了新的挑战。据悉，之前的理想保持垂直型职能模式，往后将调整为矩阵型组织架构。作为理想汽车组织架构从0至1的灵魂搭建者，沈亚楠的作用不言而喻，在理想新的组织调整与优化过程中，他依然可以扮演重要的作用。

当然了，从李想+沈亚楠的核心管理1.0时代，到李想+马东辉+谢炎的核心管理2.0时代，两套核心管理班子的水平优异还未见分晓，就李想对沈亚楠的极高评价来看，新领导班子要想实现超越，马东辉和谢炎的压力不小。

总得来说，经此一役，现在的理想已经不是原来的理想，李想也已经变得愈发成熟，在软硬实力变得愈发强大之时，新理想也瞄准了更高的目标：向千亿营收迈进。

附理想Q3财报速记：

1.展望明年，我们该如何预期L7、L8及L9等增程式车型的月销量情况？是否会继续维持原来设定的每月2.5万-3万的目标？另外，考虑到过去两个月疫情对新增订单的影响，加之年底加速交付的因素，理想现存的订单是否足以支撑明年新车交付在第一季度保持一个较好的势头？

沈亚楠：关于对L7、L8和L9明年销量情况的预测，我们只能依据产品本身的竞争力以及每个具体产品所在的细分市场的规模情况来进行判断。我们预测的情况是：明年，L9的稳态月销量为8,000-11,000辆；L8的稳态月销量为10,000-14,000辆；至于L7，现在下结论有点尚早。

关于明年第一季度的展望，我们可以自信地说，理想的订单储量足以支撑第一季度实现亮眼的交付表现。当然，在新年过后我们也会继续吸引新的订单。理想非常有信心能在2023年第一季度继续成为新能源汽车市场的领导者。但也正如您所提到的，有一些意外因素是我们无法控制的，比如疫情的反复。但是总体而言，我们相信理想一定会继续在新能源汽车市场处于领先地位。

2.我的第二个问题是关于纯电车型，请管理层更新一下纯电车型开发和上市的进展。2023年，理想是否仍会按计划上新两个纯电车型？

李想：具有确定性的是，明年我们会发布理想汽车旗下第一款纯电车型。此外，我们明年另一工作重点是理想L7的交付。

3.现在新能源汽车的竞争比较激烈，最近特斯拉也有多次调价，想问一下理想这边的价格应对战略如何？明年公司是否预期整个市场会有更加激烈的价格战？

沈亚楠：关于特斯拉的价格下调，实际上我们看到对我们的影响很小，因为我们现在的产品L9和L8的价格区间比特斯拉的主要销售车型要高。我们相信明年的情况也一样。我们有充分的信心，理想汽车可以在这个产业的激烈竞争当中胜出。

4.刚刚也提到了供应链的不确定性，请问现在供应链主要的瓶颈在哪个环节？随着国内疫情防控政策调整，这会对理想汽车未来几个月的业绩带来怎样的影响？

沈亚楠：我们很高兴看到国内疫情防控政策的调整，随之各产业的供应也会回到正轨。据国外经验来看，在政策调整后的两三个月里，会出现各种人力资源短缺问题。目前，我们的生产也的确受到了人力资源短缺问题的影响，特别是供应商方面的人力问题。我们也在与供应商紧密合作，努力降低相关风险。公司已开始筹备人力应急团队，一旦供应商方出现人力不足问题，我们可以把自己的团队送过去帮助供应商。

5.关于理想汽车碳化硅产能方面，有些车企选择自主研发和生产芯片，同时，我们也注意到管理层提及未来车型快充能力的建设。请问管理层是基于怎样的考量做出这一决策，是考虑到供需自然的不平衡，还是认为这一领域壁垒较高，理想汽车有信心能交付优秀的产品呢？

沈亚楠：首先澄清，我们在江苏苏州建设的基地是用以生产功率模块，并非芯片组。理想汽车之所以选择自主研发和生产功率模块的原因是，其与我们的三合一电机驱动模块紧密关联。因此，这一功率模块的解决方案及规格大小，对我们的车型竞争力以及我们坚持的理念来说都至关重要，所以我们选择对这一模块进行自主研发和生产。

6.上海地区的订单量在理想总订单量中的占比如何？我们了解到明年开始，上海针对增程车的绿牌发放政策有一些变化，请问该政策变化会对订单量有何种影响？

沈亚楠：地区政策问题不免会影响到当地的销售，我们正在积极地和上海地区的销售团队制定明年新的销售策略，以尽量消除政策变化带来的影响。但上海地区的订单量在总量中的占比仅为5-6%，因此我们不太担心这一问题。

7.理想汽车聚焦于家庭用户这一细分市场，在产品规划方面，除了在车型方面推出SUV和MPV等不同车型，或者在座位上区分五座、六座、七座之外，是否还有其他产品分类的考虑？

李想：我们还是保持原来的观点——价格的区分和座椅的区分是对用户群最好的区分方式。从目前的实践来看，理想L8、L9已经开始交付，L7开始接小订，三类用户群有显著的差别。理想L9的用户群基本上是同价位豪华品牌，以及价格更高的豪华品牌的用户，他们转而来购买理想L9；理想L8则是完美地承接了理想ONE的用户群；而理想L7则吸引到了非常多的25-35岁的、年轻的家庭用户群体。可以说，实际运用下来，基于不同的价格和不同的座椅布局，理想L8、L9、L7非常有效地按着我们的计划覆盖了不同的用户群，甚至在用户年龄层上面还给我们带来了一些惊喜，吸引到了一些我们此前没有想到的用户群。

8.我们看到公司第三季度整体研发投入和销售费用出现了一定的增长，达到了历史较高水平。那么明年的研发经费会有何发展？

李铁：有关研发经费，2022年全年约在70亿元人民币左右。2023年，大约在100亿元人民币到120亿元人民币的研发投入，具体的数字还需取决于2023年至2024年的投资决策。

9.考虑到理想汽车明年推出全新纯电车型，对于可能更加复杂的车型矩阵和渠道网络，将主要在哪些方面投入资源？

李想：理想汽车从2020年开始整体的研发分成三个部分。第一个部分是产品研发，这和其他厂商一样。第二个部分是技术平台的研发，包含新一代增程电动平台、高压纯电平台、智能座舱平台、智能驾驶平台，其带来的好处就是我们所有的车型能够完全共用相同的平台，所以整体开发效率、成本还有后期用户体验均可保持高度一致性。我觉得第三个部分是底层系统的研发，包含操作系统、用于AI的超算平台、云服务、IT系统、计算平台支持，这部分对于我们来说是一个更为长期的投入。产品的研发和平台的研发是马东辉在负责，底层系统的研发是谢炎在负责。从整个投入来看，我们最多的投入其实是平台的研发，再往下是车型和底层系统的研发，这对于我们的产品打造和产品体验是极为关键的。如果再往长远了看，底层系统的研发可能会超过车型的研发。

10.理想ONE的拨备动作对于成本端影响接近8个亿，这一决策背后的原则是什么？涉及多大规模的理想ONE？后续生产的理想ONE是否仍存在潜在的成本？

李铁：本次是关于原材料的拨备，这部分原材料不会用于制造整车了。拨备的原则是按照第一、可变现净值与成本孰低进行计量的，第二，我们也有一些跟供应商的订单承诺，这部分通过协商价格也有一个估计。我们会在后面两个季度把实际情况与本次估计的调整记录进去，但由于我们的毛利额很大，该调整影响不大。

11.最近看到理想汽车提到的关于矩阵型组织非常具有前瞻性，能不能分享更多？

李想：理想汽车从成立之初就相信我们的目标是成为一家万亿收入规模的企业。其实我们明年就会迈入千亿收入规模。从我自己和管理团队而言，都没有从零开始达到千亿收入规模企业的经历。虽然这家企业里有很多在其它的千亿收入规模企业工作过的同事和高管，但是大部分人所在的企业要么有国外的总部，要么在很多年前由其他人来构建了这种千亿收入规模的系统和组织能力。所以，这对我们而言其实是一个非常大的挑战，我们很早就认识到这样的状况。

从2019年开始，我们就投入大量的时间和精力去认真地研究全球顶尖的、跟我们相似的、软硬件结合的、达到万亿级别收入的企业的管理方式，以及这些企业在不同的阶段、不同的规模下所做出的组织升级的具体选择、方法和经验。

我们发现类似的企业在收入规模达到百亿阶段的时候普遍会升级到矩阵型组织的管理方式。理想汽车从0到1的阶段一个关键的特点，速度是效率，因为这是从0到1的一个必要条件。我们认为，对于这样一个长链条、高复杂性的企业，当规模扩张了以后，从1到10的阶段，质量才是效率。对内的管理是高质量的认知、高质量的规划、高质量的执行、高质量的复盘。对消费者，是高质量的研发、高质量的制造、高质量的产品、高质量的服务。

矩阵型组织最大特点是确保全流程的管理质量，由横向团队来规划路、修路和运营路，由纵向团队来造车、开车、运营车。高质量的道路配合高水平的车队，从而持续把我们创造的价值源源不断地运送给消费者，获得商业上的成功，产生良性的循环。

我们通过一个较小的试点方式，在过去两年，通过IPD来验证矩阵型的管理方式。今天大家看到的L9、L8和L7研发和交付的成功，很大程度上是因为我们在过去两年，从一个小的试点通过IPD这样的矩阵式的管理方式来进行管理所获得的成果。我们不仅仅是让理想ONE的成功成为一种偶然，而是通过这样的矩阵式的试点，把L9、L8和L7的成功变成了必然。

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