当汽车的内涵和外延都发生巨大变化，影响最根本的其实是组织造车的逻辑。如果造车这件事十几个人凑在一起，折腾几十天就能搞得定，上述所有问题都不是问题。可惜的是几乎所有量产品牌的团队都是数万人计的，并且大家都各自在自己的战壕里早已挖了足够深的防御工事。这个时候突然炮火飞来的方向改变了，要让所有人跳出战壕重新组队，其难度可想而知。

大致总结一下，当前车企普遍面临的几个主要困难：

1、市场节奏持续切换，用户偏好和选车逻辑、用车方式都在快速改变，如何在变化进程中准确理解用户需求，提前预测趋势变化？

2、多重变革叠加，如何在变革周期准确定义清晰的战略方向？

3、汽车被重新定义，车企的研发组织模式、管理流程却停留在传统车时代，如何在大型组织内部升级目标管理和过程管理工具？

4、软件研发投入激增，硬件军备竞赛加剧，如何在短兵相接当中依旧保持盈利能力？

更为复杂的，挑战不仅来自车企内部，用户的偏好以及对车辆的理解也在快速变化：

1、  行业变革叠加升级需求（增换购为主），用户的嗨点越来越高，对新用车场景、新功能的期待越来越迫切；

2、  过往描述汽车的语言已经失效，参数、配置无法准确概括智能、电驱车的关键特征，增加了市场调研、产品传播与用户的沟通成本；

3、  创新引领者和早期尝鲜者等KOL用户的示范作用越来越显著，带动用户偏好与选车逻辑的快速改变。

总结起来，在产品非线性演化，传统沟通方式正在失效的背景下，准确理解用户需求必须在用户可以理解和接受的语境下，重建沟通平台。

应对上述变化和挑战，SoCar的理解可以大致总结为以下四条：

1、  产品定义过程就是在用户需求、社会和经济发展、技术与资源能力之间寻找最佳平衡的过程，也是让团队内部，不同部门和上下游之间达成共识的过程；

2、  在汽车内涵、外延再定义的过程中，目标管理的意义远远大于过程管理，或者说我们需要通过更为有效的目标管理，升级过程管理工具；

3、  在纷繁复杂的变革进程中，用户体验目标是最稳定，也最易理解和达成共识的；因此用户体验管理是车企穿越变革周期的最佳线索，也是目标管理的核心；

4、  围绕用户体验管理这一目标，用户是入口，场景是线索，软件是灵魂，硬件是资源，新汽车正在围绕这一逻辑重构。

有了上述理解，我们如何更为有效地连接从用户洞察到产品特征定义，再到产品诞生的整个过程？

首先，我们必须构建一套可以准确理解用户需求的词典。在智能车变革的当下，汽车内涵和外延的变化最终会落脚到使用场景的大幅拓展之上。因此这个用户需求词典在本质上是以使用场景为索引的，这也是前文所说场景是线索的含义。此外，这里的场景一定是用户视角的场景，而非产品视角的场景。因为产品视角的场景不仅不稳定（技术解决方案变了，场景也就变了，但用户视角的场景不会），而且数量庞大到无法驾驭（因为车辆可以感知到的参数变量至少包含几千个字段，理论上他们的排列组合就是产品视角的场景数量）。只有从用户视角出发，场景的发现、梳理和积累才能有效开展下去，然后再去打通用户视角与产品视角的关联关系。简而言之，我们需要构建一个用户视角，以场景库为索引的需求词典。

其次，我们需要构建一套理解用户需求的沟通平台。由于用户需求是以场景为线索的，而场景又是可以划分层级的。因此只要我们找到相对稳定的层级，将这些场景拼接起来就会组织成真实的用车故事。如何与用户进行最为有效的沟通？用户最能准确表达和理解的也是用户故事，也就是自己是如何用车的，在用车过程中会遇到哪些场景，有哪些需求等等……和用户沟通这些总比询问他们要不要激光雷达，要不要8155，要不要中央控制逻辑等等要有价值的多。因此与用户沟通，理解用户需求最为有效的方法其实是认真观察和听取“用户故事”。但这里的难点在于每个故事是千差万别的，不同故事之间是不可累加的，这就需要一套有效解析用户故事的工具。而前文所述的场景库或用户需求词典恰恰就能起到这一作用。因此构建用户需求词典的首要目标是能够有效拆解用户故事，将非结构化的数据结构化。

第三，如果将用户视角的使用场景与产品视角的进行打通，也就相当于每一条使用场景都会指向具体的功能要求了。而恰当的软硬件解耦逻辑再结合功能清单的管理逻辑会使接近无限膨胀的使用场景和用户需求有效收敛。在这样一种结构下，每一条用户场景都可以指向确定的功能要求，也可以进一步指向具体的内部开发任务。收敛结构会让这些开发任务变得更为高效和可复用。最终前台获得的用户故事就可以通过场景库被直接转化为具体的开发目标以及开发任务。

最后，把上述逻辑贯穿起来看，理解用户、获取用户需求是通过采集、聆听以及深度观察用户故事获得的。用户故事可以通过恰当的工具转化为结构化的产品需求，产品需求又可以直接转化为具体的开发任务。那么整个造车活动就完全在以“讲故事”的方式驱动。实际上这也是智能车革命以来车企从规划到定义，再到研发和销售部门都普遍需要的一种改变：大家必须重新获得小型组织的灵活性，在这一基础上最大限度打破原有分工体系的边界，站在整车角度归零思考产品诞生的逻辑和实现同等功能的机制。唯有如此产品创新活动才能真正行之有效。显然“讲故事”和“听故事”是灵活的，易于理解，也更加有利于重新回归整车视角的。

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