之前讨论了一篇产品定义中的加法和减法问题。事实上困扰产品经理最多的往往是如何做精准减法的问题。我们都知道奥卡姆剃刀的普适逻辑，但在实际应用中却又受到各种复杂因素的干扰，导致最终决策的各种走形。今天我就专门针对做减法的问题谈谈我的理解，供大家参考。

过去很长一段时间，很多人的减法主要应用在产品属性或者配置表层面。这个思考和行动的起点已经决定了最后那个糟糕的结果。因为产品属性或配置只是产品的特征，把一个完整的产品强行拆解开来，然后以用户关注度或者在某个局部片面的投入产出比作为减法考量的参考依据，往往就会忽略这些单一维度的变化，对整车体验造成的影响。事实上任何一个产品属性维度都不是独立存在的，他们的变化对整车体验的影响也不是连续和线性的（其实更加合理的是边际分析，但这种分析几乎无法获得准确数据）。因此我们不能把通过用户调研，尤其是定量调研获得的所谓关注度简单应用在这种减法决策当中。

此外，以配置作为减法作用体的思考，往往受成本约束影响，最终删掉了最能打动用户的关键配置。因为大家在实际操作中往往会以KANO模型作为配置分类的基本逻辑，这样一来那些惊喜属性通常就会成为最先被大家砍掉的配置了。因为KANO模型中对惊喜属性的定义就是有了用户更开心，没有也无所谓。这个定义的后半句给了很多人过大的勇气。

因此，基于过去很长一段时间大家的实操经验可以总结：减法的依据不是用户关注度，而是整个系统需要达成的体验目标。那么如何才能站在整个系统的角度思考体验目标达成过程中更加精准的减法问题呢？

首先，有效的减法来自于一个清晰的体验目标。如果没有一个清晰的决策逻辑，而是所有维度的信息全都参考，减法永远找不到操作空间。就像过去很多汽车产品定义和开发的操作过程那样，从对标角度出发，新产品一定要在很多维度上超越现有竞品，同时其他维度又舍不得减。最终测算下来新产品的成本目标就一定无法达成。为了达成成本目标就必须摘掉那些在对标模式下可以更有效地确保产品竞争力的关键属性，于是产品开发进入一种负循环。在这个过程中对标是一种操作上维度单一，但事实上被竞品的多维决策逻辑裹挟的一种操作。此后又混入成本排序、用户口头表达的购买关注因素排序等因素的影响。整个过程唯一被忽略的其实就是那个应该高度清晰化的体验目标。

其次，有效的减法必须基于产品经理对使用场景和用户任务的深刻理解，这是对功能资源面向体验层面的综合管理。也就是说产品定义和开发人员必须非常清晰地理解每一项产品功能究竟是在哪些场合发挥作用，帮助用户解决什么样的问题，以及如何帮助用户解决问题。然后反过来看，用户关注的是他们期待的使用场合以及这些场合下需要被解决的问题，而不是解决问题的手段本身（功能或配置）。因此对使用场景和使用过程的充分洞察，以及对各种解决方案的反复体验才是产品经理真正需要花费大量时间的主战场。换言之，没有对这些问题的深刻理解，把时间都用来翻阅各种调研数据是无法建立完整思考框架的，更加无法找到减法的切入点。

站在系统的角度思考减法的问题，首先是砍掉那些用户根本不会用到或者完全不关注的使用场景或者某些场景下用户不期待汽车帮助自己解决的问题。比如前些年大家经常争论车机与手机的关系，由于用户在很多时候认为即便在车上通过手机解决很多问题是理所当然的，在这种情况下，那些盲目试图替代手机的设计就完全可以被砍掉了。

第三，最高境界的减法是消除冗余，让用户更爽，而不是从用户手里拿走某样东西。在这种意义上，减法也是一种需要连贯执行的战略，而不是单次决策的孤立行为。从这个角度看，减法绝对不是让用户体验出现断点、瓶颈，而是通过对用户实际使用过程的深度洞察（很多时候依然是产品经理自己的反复操作体验和总结），定义可以覆盖现有场景和用户任务，但更加简洁、体验更加连贯的新的解决方案。这个时候减法的着力点是用户的操作过程以及在这个过程中长期存在的设计冗余。比如到了智能车时代，实体钥匙已经逐渐被很多品牌砍掉了。当然在这个方向上，在消除冗余的过程中，往往会涉及对车辆结构和边界的重构，也涉及对用户使用习惯的重新养成。因此他一定是某种可以连贯执行的战略，而不是某次个别的单点决策。

最后，避免错误的加法本身也是一种高效的减法。这更符合奥卡姆剃刀的本意，也就是如无必要勿增实体。这个思考方向同样意味着我们在增加某些硬件、提出某种更加复杂的结构，或者定义某种增量功能时，一定要采取更加克制的态度。首先要思考这种加法带来的利益是否确切并持久，是否能够对整车层级的用户体验带来提升，以及是否有助于用户新使用习惯的养成。如果这些方面的利益并不清晰，那么就要思考不做这些加法是否会产生负面影响以及何种负面影响的问题。当然这些思考同样指向最初那个整体的体验目标上面，因为无效的或者错误的加法往往来自于对目标理解的不够彻底。

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