随着汽车市场由增量市场向存量市场切换，以及行业变革的不断深化，新产品必须更加能够激发用户的购买欲望才能迎来更好的市场表现，或者至少不会出现份额萎缩。激发购买欲望最直接的结果就是产品尺寸越来越大、配置越来越高、动力越来越猛、用料和工艺越来越好……当然这一切都对应着成本的增加。然而令人尴尬的另一个事实是，绝大多数车企在成本增加的同时，产品的价值却没有同步增加，甚至更多时候迫于竞争压力不得不把产品价格越拉越低，最终导致产品的收益目标无法达成。

显然这已经是整个汽车行业最大的痛点之一了。那么究竟哪些原因在导致成本增加，产品对应的价值无法同步增加呢？

首先这是车企整个体系对于价值选择和价值创造工作的认知是否统一的问题。我们都知道车企从规划到策划再到研发、生产和营销等等若干部门，存在异常复杂的分工链条。如果在这个链条当中，各部门不能对自身的品牌定位问题，也就是在哪些维度上建立区隔，定义更高价值标准这件事达成统一，那就极有可能出现损毁价值的情况。比如开发部门明明针对某些方面加大投入建立了优势，但营销部门却在传播另一套内容，最终这些优势没有被用户快速感知到。显然，这是一个非常低级的问题，但在车企庞大的组织机构面前，却并不少见。

造成这种问题的原因大致有两个：其一是各部门之间的工作语言不统一，比如产品定义部门的人、品牌管理部门的人，以及销售部门的人他们都在将“目标用户”，但事实上这三个“目标用户”的内涵却大不相同。再如市场部门的人经常挂在嘴边的操控性，到了研发部门那里其实指的是另外一个概念。针对这个问题，我曾经写过一篇《论汽车行业的本质》，当时提出的解决方案是构建统一的工作语言，这种语言放在产品和品牌管理上就是特征目录。第二个原因则是这个价值定位如何产生或者由谁主导的问题。这一点在自主品牌那里尤为突出。毕竟我们大多数品牌仅仅诞生不足20年，大家还都处在品牌探索阶段。如果没有一个非常明确的方向，各部门难免会各自为战，最终出现价值创造的混乱局面。反过来我们看到前几年的领克，最近两年的红旗，正是由于他们首先解决了价值定位问题，才有后面更加统一的行动。事实上单靠各部门在那做PPT论证，车企是不可能找到合理的价值定位的。这个问题要么是一把手工程，要么就是需要建立一套可以在市场中经过动态迭代逐渐找到合理方向的管理机制。

我们常见的第二个影响价值创造活动的因素来自大家对于价值本身的认知。如何让我的产品更加具有竞争力？从竞争角度基本就是更具性价比了，别人有的我也要有，别人没有的我最好也得有几样，同时我的价格还不能比竞争对手更贵。恐怕这正是多数人对“好产品”或者性价比的理解。尤其是销售领域，他们当然更加期待拿到这样一组产品。但实践表明，越是在这个方向上不加克制的车企，最终越是无法形成突破。因为简单的基于竞争导向的加法思维并没有形成真正的价值标准，他们获得的性价比更多是基于PVA算法获得的一个数字而已。至于PVA，我在前面说过很多次，这是我见过的恐怕最为愚蠢的一种产品竞争力评价模型，甚至本质上他否认的OEM存在的价值。因为OEM作为系统集成商，他的作用就是要把一组相对而言不值钱的东西（功能），通过特定的打包变成一组更有价值的组合（功能组合）。在上述过程中基于组合带来的价值提升就是OEM创造的价值。但PVA仅仅是将一组配置毫无逻辑地简单累加，这个算法等于默认OEM就是供应商的搬运工。

围绕上面那个问题，我们认为更有意义的价值创造活动必须梳理清楚每个产品的体验主线。这里首先需要明确产品的目标用户，以及典型的使用场合，也就是人群加场景的问题。有了人群加场景，我们便会进一步梳理用户在这些场景下如何使用产品，他们期待产品解决自己的哪些问题，也就是用户任务的问题，与此同时还有这些用户的体验要求。为了解决上述用户任务，同时支撑用户期待的体验要求，每个产品就需要通过一组合理的功能组合以及设计策略进行响应。在这个过程中，每个功能是否必要，是否需要被重点关注，以及这些功能各自应该达到什么样的性能水平，使用何种设计或者组合策略都是可以被清晰讨论和定义的。事实上，在这个过程中，我们是围绕用户体验的达成过程梳理每一项产品特征的意义，从而判断该在哪些地方投入成本，在哪些地方节约成本，同时也该在相应的地方与消费者建立沟通（通过清晰地构建和传达预期实现）。这相当于从简单对标思维或者竞争思维向用户体验思维的一个转变。

造成价值损毁的第三个原因，同时也是非常普遍的一个原因则是大家思考方式的另一个误区，也就是很多人经常挂在嘴边的所谓品牌溢价能力问题。显然，品牌溢价几乎是每一个做市场分析的人都理解的概念，但同时也是被滥用最为严重的概念之一。因为品牌溢价是一个静态概念，是对某一品牌历史和现状的总结，无法体现下一代产品的水平。另外，品牌溢价背后另一个严重错误则是他否认了多维价值的存在，而是简单地将品牌竞争力货币化了。如果按照品牌溢价模型，从低端市场起步的自主品牌是永远没有出头之日的，显然这既不合理也不符合大家的期待。

因此，对于品牌管理者而言，每一个当下存在的品牌溢价都是用来突破，而不是仅仅以此作为定价基准的。如何突破当前的品牌溢价？显然还是回到刚刚说到的用户体验管理这条路径上来。通过选择合理的定位（人群加场景），定义清晰的任务线和体验原则，再通过有效的设计策略和功能组合向用户提供在目标场景下最佳的解决方案。如果基于这样的操作，原有的细分市场划分标准就会被突破，单一维度的价值区间也会被充分打开。当然，打开这个单一价值维度的过程其实就是建立自己价值主张的过程。

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