在刚谢幕的2018年，张海亮上演了一出“丑小鸭”变“天鹅”的好戏。

在过去几年里，造车新势力中最早量产交付的电咖汽车，就像一只“丑小鸭”一般的存在，鲜少引人关注，看好的人也不多。

但从2018年7月31日开始，一切都变得不一样了。这一天晚上，电咖汽车在北京公开了ENOVATE品牌，正式宣布进军中高端市场，并喊出了要做“德系特斯拉”的豪言。面对造车新势力，我早已开始把各种豪言壮语当作笑话来听，但面对台上一票来自于上汽大众的高管团队，却又不得不生出几分敬意：万一他们能实现呢？

此后，惊喜一点一点展开。9月19日，电咖汽车设计副总裁Hakan Saracoglu受主办方邀请参加伦敦设计周，公布了ENOVATE首款纯电SUV官图。一天后，这款车首次亮相于在杭州举行的第二届全球未来出行大会，颇有惊艳之感。

惊叹于这车的颜值，第一电动车型总监王建军评论道，来自保时捷的设计师Hakan Saracoglu出手不凡，这让他想到了设计师彼得·希瑞尔盘活起亚的故事。一款车有了好的外形设计，就成功了一半。

两个月后的11月13日，抢在广州车展之前，电咖汽车在广州高调举办ENOVATE品牌发布会，电咖汽车创始人、CEO张海亮博士公布了ENOVATE的中文名——天际，并展示了其首款产品ME7，公布了各项参数。至此，“丑小鸭”正式变身“天鹅”，电咖汽车完成了高端化转型，此后它将以天际汽车之名行走江湖。

张海亮说，天际汽车是为探索而生的，代表了他们不断探寻美好的初心。在当下的新能源汽车市场，真正高颜值，高技术含量，高智能的电动汽车太少。但中国要由汽车大国晋升为汽车强国，必须走高端制造和智能制造的路线，而天际汽车，正是为这种变革而来。

不过，已然化身“天鹅”的天际汽车，能走多远呢？这取决于领导团队的眼光、格局、智慧和战略以及团队文化和执行力。就此，我们跟张海亮进行了一场深度对话，试图为大家展现一个更真实的天际汽车。

进入中高端市场，是因为看中了消费升级的趋势

第一电动：2017年你全面接手电咖汽车，现在又改名成了天际汽车。讲一讲你加入造车新势力的初心吧？

张海亮：我们有一个团队，大家的背景、理想和信念比较接近，如果我们有机会按照自己的想法定义和生产汽车，为消费者提供更好的产品，这当然是更能实现个人价值的。

另外，国家一直很支持新能源汽车的发展，而新能源汽车市场的增速也很快，这给我们这样的新进入者提供了立足的机会。

第一电动：你们想成就怎样的事业？

张海亮：从大的环境来讲，新能源汽车消费正在从低端入门级，逐渐向中高端转型。在美国，电动车的中高端消费市场已经起来了，现在特斯拉的销量已经超过了很多豪华品牌。这种消费升级，在全世界可能都一样。

在中国，随着经济的发展、大家对电动车认识的加深，以及电动车本身技术的发展，消费升级也是必然的，电动车的中高端消费群体将快速形成。基于这样的认识，我们决定从电咖原来的大众化入门级的产品，快速切换到适应消费升级的中高端市场，这就是天际汽车主打中高端智能SUV的原因。

另外，我们的核心团队大多在德系车企有二十多年的整车制造经验，我们的技术、制造工艺、质量管控的能力，完全足以打造出这样的中高端产品。

做德系特斯拉，有品有趣

第一电动：从公司层面来讲，你们想要成为一个中国本土的大众呢？还是成为特斯拉？

张海亮：我们想要做的是德系特斯拉，要把车做得有品、有趣。我个人认为，特斯拉在有趣方面做得相当不错，它的车子是很吸引人的，里面很多界面的设置、操作都不错，让人有很好的驾驶体验。但我同时也认为，特斯拉的制造水平和整个车辆的舒适度是有一些缺陷的。而我们天际汽车，一定是要把车做扎实，做出有品质感、品位感的，质量和性能水准不会低于欧洲主流市场产品的水准。

第一电动：问题是，一个新造车企业，如何一开始就有这么高的制造水准？

张海亮：这么多年来，中国的制造业有了很大的发展，人才、技术、装备和质量管理都在提升，可以说，我们现在不会输给世界上任何一个国家。

对天际汽车而言，制造本身并不是一个问题，我们会用工匠精神去打造我们的车，品质不会比欧美、日本、韩系的车差。

我们的困难在于，因为起步比较晚，需要建立消费者对天际这个品牌的信任。但前期我们并没有做太多品牌宣传工作，主要是希望品牌和产品一起亮相。消费者的信任依靠的是好产品，这可能需要造车新势力一起努力，把中高端的纯电动汽车市场做起来。

车联网的惊喜，留待上海车展发布

第一电动：你们强调车要“有趣”，主要指的是智能化这方面吗？

张海亮：我们指的是智能网联，其实包括了智能化，这两个方面是不分家的。因为很多智能功能，是通过网联来实现的，而很多网联功能也需要智能化的支撑。这两方面结合在一起，就能让用户轻松地坐在车上，摆脱驾驶疲劳，能够享受几乎像在家一样的自由度，包括娱乐、对外交互等等。所以，天际汽车的ME7，前面有三块屏，后面有两块屏，首先在硬件上就营造了一个很好的娱乐交互环境。而且，我们的每个屏，都是认真设计过的。主要考虑的是两方面，一是实用性，让驾驶员和非驾驶员都能很好地观测；二是操控上的便捷性，手触碰屏的距离都是精心设计过的。

第一电动：在造车方面，因为你们的核心团队主要来自很大的主机厂，外界对此应该是不会怀疑你们的能力。但在智能网络方面，你们的团队是怎样的，又有怎样的优势？

张海亮：我们的整个团队，主机厂来的人占2/3左右，其余1/3的人是有互联网背景的。由于互联网在车端的应用越来越重要，我们将来的目标是，造车人才和互联网人才的配比是一比一。

但是，由于我们还没有把车联网作为一个宣传的要点，所以这块讲得不多。按照我们的节奏，今年4月上海车展，我们会详细跟大家介绍天际汽车在车联网方面的优势和特点，现在还不希望过早透露。

天际汽车是一家被用户定义的公司

第一电动：电咖汽车改名天际汽车，以后的路怎么走？

张海亮：从公司层面来讲，一般都是以最高的品牌定义一个企业的名称，所以我们会把公司改名成天际汽车。但是，我们走的是双品牌路线，电咖汽车我们也会继续做，主要面向入门级市场和分时租赁市场。我们会把电咖汽车做成小车中的精品，它满足的是大众市场的需求，并不代表我们企业的形象和研发能力。

第一电动：这种想法，是什么时候确定的？

张海亮：在企业初创时期就确定了，我们希望成为一家被用户定义的公司，定位会围绕用户需求来做。

我们认为自动驾驶将来会成为一个潮流，那么小车会有比较大的需求，承担把人从A点运输到B点的功能。

但另一方面，还有很多人希望把出行变成自己居家生活的延伸，希望自己的车更舒适、自由，能够和外面有很好的交互，而我们的中高端品牌天际汽车，满足的就是这些人的需求。　　

第一电动：具体来讲，你们会如何被用户定义？

张海亮：以天际第一款车型ME7的研发为例，在着手设计之前，我们花了三四个月的时间，只做一件事，那就是用户调研。我们非常关心用户现在乃至两三年后，希望买的车是什么样的，对出行选择有怎样的需求，然后我们以此来确定ME7的尺寸、关键性能等清单，最后完成产品定义。在传统车企，大家关心的是一个车跑几年后才能迭代，而不太关心客户想要什么，但我们不一样。

另外，我们还会把车做成一个能够实时更新迭代的产品，当然这指的是软件层面，这是互联网特性在汽车上的体现。

我是受过互联网教育的。我们希望一切从用户出发，一切被用户定义，用户需要什么样的汽车，我们的汽车就做成什么样。

第一电动：说到用户需求，因为一辆车的开发周期比较长，我们可能还需要考虑长远一点。那么，在你看来，五年后车是什么样的？

张海亮：随着5G的到来和自动驾驶技术的提升，车会越来越智能，逐渐把人从驾驶的劳累中解放出来。那么，用户把车当作生活场景的要求，就会越来越高。出行将不再是简单地从A到B的移动，尤其是中高端车型，要满足人们在车上办公、娱乐、交互的需求，互联网的基因需要加强。

此外，我们还比较关心新能源汽车在动力方面的技术路线。三五年以后，目前的液态三元锂电池很可能会被固态电池取代，因为固态电池有很多很好的特性，有将来推广的优势。那么相应的，在外部条件还不具备的时候，我们就要开始做这样的技术储备了。

品牌的建立需要三到五款车，我们还刚开始起跑

第一电动：天际汽车一上来就要做中高端品牌，这在燃油车时代是不可想象的。作为新造车企业，你认为你们将会碰到什么样的挑战？

张海亮：我觉得购买电动车的人，可能有两类。第一类人是因为牌照所限，不得不购买电动车，他们可能会更关注性价比，不太关注外形、性能、娱乐系统等各方面对整车的影响，一辆车贵个三五千就不买你的了。

但是，还有另外一类人，他们乐于尝试和接受新鲜事物，喜欢符合社会发展趋势的东西，比如很多工程师、基金经理和创业者等等。他们觉得车的调性，要跟自己的个性相符，车要是能够代表未来的，代表创新的，代表挑战的。这种人不太会关心价格贵了多少，是二十万，还是三十万，他们关注的是车本身的品质、性能、调性是否能真正满足自己的需求。

所以，我们只要把车打造到极致，把它的性能、质量、娱乐系统、工艺等完全做到三四十万价位该有的水平，一定就会有人愿意买单。我们只要打造这样几款车，慢慢就会树立起一个中高端品牌的形象。

第一电动：这是一个过程。

张海亮：对。造车是一个中长跑，甚至是马拉松，我觉得赛跑才刚刚开始。

第一电动：从2018年7月31号你们发布ENOVATE这个高端品牌算起，你觉得你们还需要多长时间才会成长起来？

张海亮：三到五年。一个品牌的建立，至少需要有三、五款产品，我们还需要一些时间。

品牌之道：为用户提供高品质的车和高品质的服务

第一电动：现在社会上普遍认为，新造车势力90%都会被淘汰。但每一家都信心满满。你们的信心来自于哪？需要迈过哪些坎？

张海亮：我们团队对车的理解和造车经验都是一流的，在汽车研发、制造、供应链管理、质量管控等各方面都没问题。

我们的主要挑战，还在于品牌的树立。这其实对任何一个新品牌都一样，被消费者认知并认可是最难的。不过，只要我们把产品做好，把销售环节的服务做好，品牌建立也并不难。我们会为用户提供高品质的车和高品质的服务。

第一电动：你们的“高服务”是类似于蔚来那种，还是会有一些不一样？

张海亮：会不一样。我们会有自己的天际中心，作为标杆展示的形象店。但我们的很多服务还是会依靠经销商来做，因为他们对当地市场更熟悉，能为客户提供更好的服务。另外，借助经销商的力量，我们也能快速扩展网络布局。

所以，经销商的选择，对我们来讲是很重要的。如果选错一个经销商，那对品牌的负面作用会非常大。好在我们之前做了二十几年的合资品牌，跟全国的主要经销商有较好的合作关系，而他们跟我们合作的意愿也比较强，我们会从中挑选一些优秀的合作伙伴。

五年内推八款车，我们有信心和能力

第一电动：你们的规划很有野心，未来五年内要推出八款产品，这会不会步子有点大？

张海亮：其实不大，因为我们的效率比较高。

第一，我们的管理层和开发团队、试制试验团队都在一个楼里办公，二楼、三楼是我们的办公区，一楼是我们造型和试制试验中心。我们的研发团队是和质量团队、工艺规划团队、采购团队一起办公的，效率会很高。而且，我们决策也比较快，比如造型上，传统模式是若干个领导一层一层地看，但我们是一起看，今天不满意，明天就修改好，整体安排非常紧凑。我们用最快速的方法来安排研发、管理和整个流程，能大大缩短研发时间。

第二，我们的研发队伍是比较有经验的，生产完样车后马上就去做碰撞，第一次就能有五星级的结果，无论正面碰撞还是侧面碰撞，全部达到要求，几乎不用改任何东西。因为团队经验丰富，这能确保我们在很多事情上不用走弯路。

所以，从以上两方面看，不是说我们有野心，而应该说我们有这样的信心和能力。

第一电动：天际汽车的阶段性目标是怎样的？比如对ME7有个怎样的销量目标？

张海亮：我们不会纯粹追求量，把品质和品牌做低。我一直跟团队讲，我们关注的是整个市场，不仅仅是很机械地追求多少量，为了完成这个量，降低服务或者其他标准。如果年初制定了一个目标，整个市场上半年不好的话，为了完成销量目标，你就会对经销商做一些不好的事情。

第一电动：虽然销量可能并不是你们目前的重要目标，但有个现实问题，每个企业都要现金流，这方面怎么解决呢？

张海亮：在初期，每个企业肯定都不会马上盈利，要真正解决盈利问题，还是要依赖于企业本身的良性循环。而良性循环的基础是品牌形象，它能带来真正的溢价能力，如果靠低价走量，长远来看对企业发展不是好事。所以，我们不会为了追求眼前一到两年的销量，而牺牲长远发展的潜力。在初期，我们还是要更关注如何把产品打造好，提升服务水平。

第一电动：你们有没有给自己定一个盈利的时间点？

张海亮：在做财务分析的时候，我们是有确定的，但这只是一个计划，讲了也没有特别的意义。

我们绍兴工厂目前规划的产量是6万台，平均算下来，这个数不是太高，实现这个目标没有什么大的问题。新能源汽车每个月5000辆的销量是可以的。

探索天际，体现在我们企业的方方面面

第一电动：你作为天际汽车的领头羊，给企业注入的核心价值观是什么样的？

张海亮：我们的核心价值观跟品牌和产品的调性一样，就是探索天际，这是一种勇于进取的精神。这种进取的精神，不光要体现在产品上，还要体现在我们企业的各个方面。我们鼓励员工不断探索，不要被原来的框框束缚住，也不要被以往职业生涯的经验束缚住，要不断学习新的东西，多尝试。但我们也不能没有原则地随意探索，而是要把目光放到更远，因为天际就是更远方，比地平线还要远，在战略决策的大方向上去探索。

我们的企业文化中，还有一点也很重要，就是协同。创业公司不像已经成熟的企业，人才都是从其他企业跳槽过来的，各个企业的大咖都有，他们在原来的企业环境和氛围下已经形成了一种做事的风格和方法，这些人聚集到一起后，如果没有共同的价值观和共同的方法论做事，互相之间就会有掣肘。我们强调协同，就是要让这些优秀的人才组合在一起后，大家朝一个方向走，发挥最大的效能。我听说有的企业分帮派，互不买账，在老板面前大家都说好，老板不在时又互相吵，这在我们企业里是绝对不允许的。我们企业里很好的文化，就是互相理解、互相补台、互相支持。

第一电动：这种文化是怎么建立起来的？

张海亮：一个企业要做好，首先要形成一个主流文化。在初期，我们的创始团队构建的文化就很不错，这是基础。但我们的核心团队，还是偏传统的，需要跟不断探索、不断创新的文化相结合。所以，我们倡导一种容错的理念，有些事情不需要请示同意，你可以先做，按照正确的方法论做，即使以后有错误，大家也可以互相支持补台，把它修正，这对我们来讲也是可以接受的。后面加入的各种人才，都按照这种文化去做事，那么文化就自然形成了，这不是写在纸上的，而是做出来的。

创业的压力，并没有想象中那么大

第一电动：在过去的职业生涯中，你从上汽一个普通职员成长为最年轻的副总裁，有什么秘诀吗？

张海亮：我大学里学的是汽车工程专业，是机械专业的一个分支。我父母大学也都是学机械的，这个专业在上海叫“万金油”，什么行业都能去，适应范围很广。进入上海大众以后，我先是在工艺规划部，负责生产调度，一年以后又去了产品研发部门，然后在物流部门、采购部门、销售部门都干过。这种经历不一定适合所有人，但如果有机会的话，年轻人还是应该尝试不同的岗位，有好处。一个岗位只要做上两到三年，就做熟了，假如还有机会尝试其他岗位的工作，那对整个企业管理链条都会很熟悉。在平时，虽然部门之间也经常会有合作，但对其他部门的工作体会不会太深，只有真的去做了，才会有真正的体会。我这些年从事了很多岗位，比较折腾，脑子经常要换频道，刚刚熟悉了一个岗位，就又被调到新的岗位上做完全不同的工作，但这对我是非常宝贵的，积累了很多经验。　　

第一电动：在上汽大众做高管，和现在自己创业相比，有什么不一样？

张海亮：没创业之前，因为不了解，所以对创业有畏惧感。但真正开始创业后，发现压力也没有想象中那么大。从企业管理的角度来讲，核心的理念还是一样的，只不过是管理的对象和基础不一样。我个人觉得，不管在民营企业当高管，还是在国有企业或合资企业当高管，并没有什么差异。但如果是创业做CEO，自己作为决策者，要把握决策流程，否则很容易搞成一言堂。所以，在管理中，一定要注意更多地发挥整个团队的合作，而不能把流程搞乱。我在公司所做的决策，基本还是遵循现代成熟企业的管理制度的，在方法论上跟以前没有太大的区别。

我们有紧迫感，是因为追求完美没有止境

第一电动：都说创业是九死一生，而造车尤其困难，你有这样的感觉吗？

张海亮：对我们而言，造车本身并不是一个主要的问题，我们最为关键的挑战是如何不断提高效率。如果时间窗口是足够的，可以慢慢来的话，那我们造车会很轻松。但是，因为时间紧迫，我们需要逼迫自己用最高效的方式行事，同时要走的流程还一个不能少，这是一个很大的挑战。所以，你可以看到，我们整个企业的人都非常忙碌，周末也要要开会。我也经常给自己和团队施压，让大家抓紧时间，加快产品研发的速度，这不仅是为了提升效率，也是为了形成好的企业文化。

第一电动：这种紧迫感，在你们高管身上还是挺明显的。是不是觉得窗口期快要过去了？

张海亮：如果只看中高端SUV市场，我们今年推出ME7，时间应该是正好的。我们自己的紧迫感，主要是希望不断提升我们车子的品质，超越竞争对手和主流的OEM。你要知道，追求完美是没有止境的。

第一电动：我之前认为你们的紧迫感是为了抢补贴退坡的窗口，其实不是这样子的。

张海亮：对。我其实是希望没有补贴的，因为补贴会把价格搞乱，甚至会扭曲产品定位。而且，补贴跟电池能量密度挂钩，这也有问题。有些企业冒进，单纯追求补贴而提升能量密度，没有进行安全性的评估，这就会存在一定的隐患。所以，尽早取消补贴，或启动双积分交易，会更合适。

第一电动：难道补贴退坡对你们就没有一点影响吗？

张海亮：没有。因为我们的规划，都是按照没有补贴的情况来测算的。

我们一点也不担心今年会有更多的竞争者

第一电动：2019年是产品大年，会有很多新能源汽车推出，那么竞争态势会是怎样的？

张海亮：第一，在一个快速增长的市场里，竞争是好事情，因为更多产品的推出，会推动市场的发展。而一个真正的消费市场，很多时候是要靠好的产品带动的。我记得当年上海大众途观推出的时候，SUV的增长率是个位数，但很快就上升到了20%、30%。为什么？因为很多厂家都开始推SUV，快速地把这个市场带活了。你想想，假如今天中国仍然只有途观一款SUV，那么SUV的市场是不会起来的，因为消费者是需要相互引导的。具体到今年电动车的中高端市场，无论造车新势力还是传统车企推出好产品，那肯定也会加大市场对这个价格区段和品质区段的电动车的需求，这是对大家都有利的好事。

第二，我们的车不比别人差，对这点我们是有信心的。而且，在战略上，我们也没有失误。因为假如我们钻入的是一个饱和的市场，即便有好产品，那也不一定能获得成功。但我们现在进入的是一个快速增长的市场，它对每一家进入者都有机会，但机会更多会留给好的产品。所以，我们一点也不担心今年会有更多的竞争者。

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