在中关村论坛系列活动之“我们的时代——联想之星十周年大会”上，滴滴出行创始人、CEO程维出席大会，以《我们的时代》主题进行了分享。

他表示，这可能就是最好的时代，天时地利人和。像这样的沃土也并不多，所以我们创业者无论如何还是要坚信，我们所处最好的时代，最好的区域。

谈到滴滴出行一路走来的经验和教训，程维认为，可能最重要的事情还是最简单的，叫“用户价值”。我们内部有一个“三菱镜”，最核心的就是用户价值，还有两个是商业价值和组织建设。最终这个市场衡量所有企业价值的这把尺子就是你创造的用户价值，滴滴的价值本质上是帮助大家出行节约了时间，提供了服务的增值。

在他看来，滴滴早期的用户价值核心是出行的确定性。他认为过去在3分钟之内打到车的概率是50%，而打车软件出现后，现在在屋内3分钟打到车的概率是70%，多出来的20%的确定性是我们创造价值的全部。而网约车出现，开始把这个确定性从70%提到了90%。

但是谈到拼多多的成功，他也认为，我们发现不是所有用户都要确定性的，有很多顺风车的用户要的是便宜，可以等一个小时约一辆车，但是如果是约到了，师傅接我去了，可能只要出租车的四折左右，拼车牺牲了确定性，但是价格变到了七折左右。

他认为，基本上只要思考用户价值就足以了，绝大多数最成功的商业、产品在用户价值上面都是思考的很到位的，且做的很极致的。

最让他印象深刻的案例就是海底捞。他问过海底捞的创始人张勇，到底海底捞最核心的逻辑，最核心的用户价值是什么？

他说我并不指望我的东西一定是最好吃的，因为中国饮食已经进化了几千年，怎么能够保证我的东西能够比别人多好吃，且在目前的知识产权保护下能够持续的更好吃，这是很难的，你也不能保证很便宜。所以，只能靠服务，很早够已经形成了他的核心逻辑，跟专车一样，核心是服务到最好。

怎么样定义好服务的核心指标，海底捞怎么解决这个问题？

首先设计一套KPI体系，但那个KPI体系，一开始无非是干净程度，用户满意度等等很多个指标，任何KPI推动的指标体系都有作弊空间，本质上是中央的管理层和每个店长之间的博弈。后来他发现要求就做得好，不要求就做得差，怎么办？最后他们学习的是米其林餐厅的这套管理体系。

米其林餐厅没有任何的明确KPI，干净、服务，他唯一的KPI是感性的，就是看不见的一群神秘房客，这些人的品位、水准是总部认定过的，他悄悄去全世界每一个餐厅去吃饭，他觉得你好就是好，他觉得你不够就是不够，没有明确的标准。所以，海底捞用了一套感性的标准。

今年的滴滴专车也学习了这样的做法，请神秘访客随机在附近打车，他评价你的服务是不是好，是不是做到了，慢慢你就想清楚了你的核心价值。

不过，他也同样坦言，这几年商业价值，或者商业竞争在一定程度上面扭曲了用户价值。

主要是因为互联网早期连接构建平台的这种互联网打法已经比较成熟了。大家的方法论都差不多，同质化竞争严重，所以资本开始在扭曲用户价值。比如说小蓝单车，他就是最好骑的，从创业第一天起就是最好骑的，但是并没有活到最后，是因为有人免费。

此外，在开讲伊始谈到联想之星时，程维还称，很遗憾，联想之星没有投资滴滴，但是柳青来到了滴滴。相信柳青来滴滴可能是比财务投资更慎重的投资。（钛媒体编辑刘炜心整理）

以下是程维演讲全文：

感谢主持人。非常荣幸今天能够来到联想之星十周年活动的现场，分享十年的喜悦和收获，2012年我创办了滴滴，那个时候我住在朝阳。但是一想到要创业，第一次我该想来中关村，来海淀。所以那个时候是沿着北四环，不愿意请中介，所以我们一个楼一楼的大厅去，看有没有适合我们的办公室。因为那个时候我们只有80万人民币。所以最后就在海龙E世界C980房间租到可能一百来平米的房间，它是楼下卖场的一个库存。因为那个时候特别便宜，没有中介费就租给了我们。所以开始了创业。

很遗憾，联想之星没有投资我们。但是柳青来到了滴滴。相信柳青来滴滴可能是比财务投资更慎重的投资。之后有机会去跟柳总交流过几次，因为2014年滴滴还在很早的创业阶段，那个时候我们是周末开周会，柳青讲，说周末有一天一定是家里面要聚会。所以我去感受过一次。今天来到联想之星有差不多的氛围。滴滴只是有六年的企业，我们非常尊敬联想这样穿越30多年岁月，在一个又一个巨大的浪潮里，不断向着理想奋斗。柳总或者说联想在不断奋斗拼搏的过程之中通过资本的输出，经验的输出，价值观的输出，人才的输出，有一棵大树变成了有一片沃土，变成了有一群企业。

今天其实包括滴滴和我在内，也或多或少的被联想、被柳总的价值观，为人，做事情的态度，管理的哲学有收获，所以内心是非常感激的。借此机会代表滴滴向联想之星十周年表示最诚挚的感谢，向柳传志柳总表示最崇高的敬意。谢谢！

敬畏用户，敬畏传统行业，敬畏一切，你才可能走得远

我们到底处于一个什么样的时代？我创办滴滴的时候29岁，我是第一次创业。可以说第一天起面对的所有问题和挑战都是新的，很难靠存量的知识解决未来的问题。但是还是有机会一群年轻人因为有理想，因为你敢奋斗就可以一点一点的去改变一个行业，甚至去改变全世界。这可能就是最好的时代。天时地利人和。过去2000年在中国不是时时刻刻都有这样的技术进步，我们有机会通过技术进步，通过模式创新探索去解决用户的问题。现在有地利，同样的时代如果去日本，如果去欧洲，如果去台湾，年轻人也不是有机会像我们这样子成百上千的我们在思考着怎么样去让这个世界更美好一点点。在每一个细分的角落里去做探索，并且在经验，在技术，在资本很多维度流动，去形成互相学习和一种势能。像这样的沃土也并不多，所以我们创业者无论如何还是要坚信，我们所处最好的时代，最好的区域。我们也要感恩，我们如果有所成绩，背后是需要感恩时代，是需要感恩前人身边的整个市场给我们贡献的土壤，我们才可以那么迅速地去作出一些事情。

创业者是最不容易的一群人，他就像推开一扇门，外面是漆黑一片，那条路是不清晰的，要时时刻刻一边摸索，一边认知，一边修正。不确定性是应该的，所以你必须是一个乐观主义的人，你必须是一个有一点无畏的人，因为在做没有人走过的事情。但是你必须又是一个充满敬畏之心的人。因为仅仅有无畏和乐观必然倒在路上，你内心还要敬畏你内心不了解的事情，敬畏用户，敬畏传统行业，敬畏一切，你才可能走得远。我们都在这样一条道路上面。所以就像哥伦布航海一样的，并不知道远方一定有一个彼岸。你有可能只是驶向了迷雾，驶向了黑暗之中。也没有说一个港口，一个IPO，或者说市值一万亿，它就到了一个终点，可能永远没有终点，都是里程碑。但是今天联想之星，或者整个中关村，整个海淀我们可能不仅仅是一艘、两艘航船，而是一支舰队。我们在往前走的路上除了自己的观察总结，还有得到APP，跟指南针一样，我们可以看到别的船队它们的经验，它们的教训。这些都坚定了我们的航程，都提高了我们的成功率。所以这还是一个挺难得的幸运的一个舰队，珍惜联想之星，珍惜身边一同探索的创业者，这帮兄弟。

滴滴六年的时间，我们的使命是让出行更美好。我们把原来线下散乱的好的交通工具线上化。用户的需求和这些交通工具连接起来，不管是出租车，私家车，不管是单车，公交车，所有的物理世界都会被线上化。过去20年所有的互联网创业者都在干以连接为主的，构建平台模式为主线的物理世界线上化的过程。今天我们还在努力的把交通的互联网，一站式的出新平台拓展到全球去。

全球化是中国互联网公司未来很重要的一个命题

如果说在电子商务，在搜索引擎，中国互联网前20年并非是全球领先的，但是到了O2O，到了本地的服务，中国很多领域的创新模式已经走到了全球前列。可能只有中国有顺风车，海外的共享单车还很早，中国的外卖是全球规模加在一起的十倍都不止。所以其实中国就像中国制造一样，中国在很多领域已经有了全球化的基础，只是我们还不习惯，那条航路还没有真正被开出来。

我看到像美国最近很火的共享电单车，其实就是中国人创办的。开始基于中国的创新，中国的经验和华人的组织在全世界开始在复制。我也看到像有一家印度企业叫OYO，小伙子94年的，23岁，公司可能创办才两年时间，他已经来到中国了，美国硅谷看到很多，但是印度公司来中国看到不多。我问他为什么要来中国，你在印度做好不行吗？他说我们是一家全球的公司，我们看到了一个新的市场，一个新的机会，为什么我只做印度？他们在两年时间来到中国，在中国一年时间招了两千人，所以像这样的眼光，这样的格局，其实跟硅谷一样的，他们第一时间想的不仅仅是解决中国的问题，而是全球的问题。通过技术改变这个世界。所以我内心是向OYO学习的。

所以，滴滴在思考怎么样从中国走出去，非常不容易，碰到很多挑战和挫折。如果整个团队，像20年前中国制造一样，我们就应该有竞争力，就应该走向全世界，无非原来靠的是巨轮，现在靠的是我们的技术、运营、经验，一样可以走出去。

六年的时间，我们内部大概有二三十个业务单元在往前运作，有很多成功的经验，有很多失败的教训。柳总说，希望能够分享一些滴滴过去比较关键的一些方法论、教训。我们也思考了很多，到底有什么是我们这么长时间，如果业务成功了，或者如果业务失败了。

最关键的底层的逻辑是什么？想了又想，可能最重要的事情还是最简单的，叫“用户价值”

我们内部有一个“三菱镜”，最核心的就是用户价值，还有两个是商业价值和组织建设。我们总是在不断思考用户还有哪些需求没有被满足，不管是通过技术的进步、模式的探索，怎么样能够创造性的解决用户的问题，满足用户的需求。最终这个市场衡量所有企业价值的这把尺子就是你创造的用户价值，滴滴的价值本质上是帮助大家出行节约了时间，提供了服务的增值。商业价值永远是你用户价值很小的一部分，根本在于你是否能够创造巨大的用户价值。

滴滴早期的用户价值核心是出行的确定性。最早我们出发的时候，2012年，那个时候如果打一辆出租车，大多数城市的路边大概有50%的机会3分钟能等到一辆车，所以大家焦虑，大家会付出很长的时间。但是，打车软件出现以后，你在屋子里面3分钟以内能够交到一辆车的概率迅速提升到70%以上，多出来的20%的确定性是我们创造价值的全部，因为价值是一样的，上车以后的服务也是一样的。但是，因为这20%的确定性创造了巨大的价值，所以滴滴开始有了用户，还没有商业价值，但是已经开始有用户价值了。

网约车出现，开始把这个确定性从70%提到了90%。因为司机不再可以挑单了，司机只能被指派，全局会有AI的算法和引擎，基于过去的经验和需求供应的情况去做全局的最优算法。所以，使得在绝大多数城市的应答率到了90%。正是因为确定性的不断进步，线下开始往线上转移，开始创造了巨大的用户价值。但是，用户是分层的，所以你会发现淘宝让什么都可以方便购买，都可以很便宜以后，还是有很多用户要的不是便宜，他要的是快，所以就会有京东。

还有拼多多。中国是一个巨大的市场，每一个细分的用户需求背后都是一个庞大的市场，出行也是一样。我们发现不是所有用户都要确定性的，有很多顺风车的用户要的是便宜，可以等一个小时约一辆车，但是如果是约到了，师傅接我去了，可能只要出租车的四折左右，拼车牺牲了确定性，但是价格变到了七折左右。所以，这些细分市场用户要的便宜的需求你通过很多对闲置资源的整理，闲置资源就是如果叫一个快车，边上的座位再卖出去可以打七折，顺风车有两个空的座位卖出去可以打四折，这个成本降低创造了巨大的用户价值。如果让他填了40%，你出5%这是合理的，这是用户价值和商业价值之间的平衡。还有人要服务，所以就有专车。专车他要的不是最便宜，用户价值最核心的是我上车以后能不能干净，有没有水，司机的服务让我愉悦。

所以，正是因为长时间在用户价值的思考和用户价值的创造上面积累我们的核心能力。我见过最让我印象深刻的案例就是海底捞。我问过海底捞的创始人张勇大哥，到底海底捞最核心的逻辑，最核心的用户价值是什么？他说我并不指望我的东西一定是最好吃的，因为中国饮食已经进化了几千年，怎么能够保证我的东西能够比别人多好吃，且在目前的知识产权保护下能够持续的更好吃，这是很难的，你也不能保证很便宜。所以，只能靠服务，很早够已经形成了他的核心逻辑，跟专车一样，核心是服务到最好。

但是，怎么样定义好服务的核心指标，和基于这些指标体系建设你背后的核心能力，这背后之复杂，花了10-20年的时间。像专车一样，车也不在身边，你怎么知道车的服务是好的，是稳定的，他会在你看不见的时候不会伤害用户，伤害体验，这个背后需要的核心能力。海底捞怎么解决这个问题？首先设计一套KPI体系。但是，那个KPI体系，一开始无非是干净程度，用户满意度等等很多个指标，任何KPI推动的指标体系都有作弊空间，本质上是中央的管理层和每个店长之间的博弈。后来发现他要求就做得好，不要求就做得差，怎么办？最后他们学习的是米其林餐厅的这套管理体系，米其林餐厅没有任何的明确KPI，干净、服务，他唯一的KPI是感性的，就是看不见的一群神秘房客，这些人的品位、水准是总部认定过的，他悄悄去全世界每一个餐厅去吃饭，他觉得你好就是好，他觉得你不够就是不够，没有明确的标准。所以，海底捞用了一套感性的标准。

今年的滴滴专车也是一样，我们请神秘访客随机在附近打车，他评价你的服务是不是好，是不是做到了。慢慢你想清楚了你的核心价值，海底捞想清楚了是服务好，所以把指标体系树立好，背后整个体系建设做到了极致，所以他今天变成了中国餐饮的第一名。麦当劳和真功夫要的是快，今天我的东西必须得快。所以，我去真功夫点完菜有一个沙漏，60秒如果沙漏漏完以后菜没上来就免单。麦当劳也是一样的，快到了极致，它背后整个的组织能力和核心能力就是围绕快做的标准化、流程化。

苹果的核心价值创造是极致的人机交互体验，所以从触屏到很多的工业设计都是很极致的，是牺牲到便宜这个维度。小米就是要极致的性价比，并不追求某个维度最极致。所以，最重要的事情还是定位好我们核心的用户价值创造，定义好怎么去衡量你的创造。看清楚你需要的新体验，我们内部有一个产品同学，原来是百度的，也叫俞军，是我们产品的负责人，他有一个经典的公式，用户价值=新体验-旧体验-替换成本。比如说，今天通过按摩去解决糖尿病和其他的旧体验之间那个差值是不是足够大。足够大你都不需要做任何的营销替换成本。像苹果他的东西和你所有的旧体验有这么大的差距，你会排着队买，如果根本没有创造价值，用户即使过来，用完以后也会回去，这是最朴素的逻辑。

所以，基本上只要思考用户价值就足以了，绝大多数最成功的商业、产品在用户价值上面都是思考的很到位的，且做的很极致的。这几年商业价值，或者商业竞争在一定程度上面扭曲了用户价值。主要是因为互联网早期连接构建平台的这种互联网打法已经比较成熟了。大家的方法论都差不多，同质化竞争严重，所以资本开始在扭曲用户价值。比如说小蓝单车，他就是最好骑的，从创业第一天起就是最好骑的，但是并没有活到最后，是因为有人免费。

打车软件也是一样，如果你补了十块钱，哪怕别人差一点，这十块钱的价值也是很大的。所以，本质上还是通过技术创新的模式、产品，背后整个商业模式的设计一定需要deliver。

组织能力也是为此而生的。所以看互联网公司没有一套简单的可复制的组织能力，是因为你要deliver客户的服务不一样。你要做流程必须约束个体，要做快，必须像餐厅一样标准化，流程化。所以这些在我看来，如果在底层要抽象，可能这些是滴滴的一些经验和方法。我们在座的可能有几百个创业者，滴滴也是创业者，我们也在做新的业务。我们在墨西哥我们所有的问题就是我们和当地用户所用的旧企业在用户价值上到底有什么差别，如果讲的清楚，失败是迟早的。如果是笃定的，我们早在一两个城市做的，成功只是时间问题。

滴滴发展的六年时间，它是一家年轻的创业公司，很高兴能够来到今天这样一个场合去分享滴滴的一些经验。还是回到一开始的主题《我们的时代》。创业注定是充满挑战的，但是创业者是最不应该抱怨的一群人，因为是我们自己选择的这样一条路。要感谢联想之星提供这样的平台，在我们还青涩的时候给我们注入方法论，给我们资本，给我们能量，需要每个人给自己加油打气，希望我们都能够想清楚自己的使命，都能够看清楚我们创造的用户价值，也能够建设基于用户价值的核心能力，希望所有的人，也希望滴滴我们能够一起展放在这样一个最好的时代。

谢谢大家。

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