2014年10月，李斌和秦力洪两人背着包到上海创业的时候，“蔚来”的未来还只是一张蓝图。他们对各种人讲他们的远大计划，像天书一般把人侃的五迷三道，但相信的人不多。那时贾跃亭的影响力正如日中天，与他的“超级汽车”概念相比，李斌和秦力洪能赢得的掌声有限。他们在安亭的一间办公楼里安置下来，像超级陀螺一样开始旋转。没有人能预测他们的未来，我猜甚至包括他们自己。

李斌和秦力洪在北京车展蔚来展台

其后三年，发生了很多事。对整个汽车行业来说，这三年可以用“大爆炸”来形容。所有的传统车厂都喊出了向出行服务转型，一大串新品牌相继诞生，一堆堆的人才相继出走，进而在新的品牌下汇集。在这个过程里，贾跃亭远走美国，蔚来则以令人眩目的融资速度和前所未有的一站式服务体系站上潮头，直至2017年底的那一场划时代的“NioDay发布会”，一举成为这场大爆炸中出现的第一个“超新星”。

转眼就到了要交卷的日子，蔚来汽车现在所背负的希望和疑问，远比三年前的乐视汽车要具体和迫切。他们能不能成？这不仅关乎蔚来，也关乎过去三年里所有这场大爆炸的参与者们。一种观点认为，产品会说话，造车新势力的产品在2018年相继上市，将宣告这场超级盛宴偃旗息鼓，美好的时光快要结束了。我的思考是，大爆炸为什么发生，为什么是这些人出来，他们有哪些不同以往的价值观、方法论、组织管理哲学？这些特质能否支撑他们把握住新的机遇并面对挑战？

蔚来汽车联合创始人秦力洪

4月27日下午，在北京车展蔚来展台的这场对话，很大程度上是为了探寻我心中的疑问。秦力洪没有让我失望。甚至可以这样说，这场对话坚定了我对这个群体的信心，让我更加确信，新的时代，需要新的企业和新的企业家。尽管我不能断言蔚来一定能成，但我相信这个群体一定能成。为了这个判断，当天晚上和友人在饭桌上约了一场五年后的饭局：2022年，中国电动车市场前三名有几家是民企？我赌至少两家。 

蔚来汽车联合创始人秦力洪

1、特斯拉拼产品，我们拼体系

第一电动：昨天有一条朋友圈的评论，大意是这样的，说在电动车技术不够成熟的情况下，应该像特斯拉一样，从车辆的性能出发，来打动超级用户。因为超级用户相对宽容，他有极客精神。从这个角度来讲，蔚来跟特斯拉走的是同样的路线，这个作者认为这个路线是对的。相反的，认为威马走了一条性价比的路线，在现阶段是比较危险的。你对这种观点怎么看？

秦力洪：我觉得我们做的肯定是对的。威马我不够了解，但是我很尊重他们，我觉得他们整个精气神，包括这几年做的事还是很踏实的。

特斯拉刚冒出来的时候，的确是先做超级用户，做极客产品，这几乎是他当时唯一的路径。他还必须做高端品牌，因为他要不做高端品牌，这个电池成本就没地（消化）。我觉得特斯拉做了一个很好的开始，趟出了一条路。

但是今天我真的觉得通向成功的道路不止一条，因为今天的电动车已经是不那么小众市场了。接下来这个量也越来越大。随着普及程度的提高，我相信这个市场应该是多样性的，应该有不同的风格，不同的档次，不同的特点的产品、品牌、服务来满足越来越多的需求。

所以我们坚定地走我们的路，蔚来一定要做一个高端品牌。当然这个高端品牌不是吹出来的，它的背后有产品、技术，包括我们对于审美设计的把握，对未来科技前瞻性的运用。蔚来的思路是这样的。

秦力洪将EP9车模送给英国驻华贸易公使Commissioner Richard Burn

另外可能还有一些关于路线的讨论，将来是不是做共享，共享以后就没人买车了？我们是比较坚信，去给消费者拥有一个东西是快乐的。我们觉得追求极致便利、极致效率、不带感情的共享，和追求拥有一个好东西的快乐，都是人性的一部分。我有车，我有司机，有时候我自己开车，有时候我出门还坐地铁、骑自行车，不等于说我坐地铁，完全就不要车；我有车，就完全跟地铁拜拜。

我观察到有一些观点，试图把这个社会分析得特别一元。

北京车展蔚来汽车展台

第一电动：非此即彼。

秦力洪：共享以后就不会拥有车了，拥有车以后就反共享，我觉得这都不对。李斌是个很好的案例，他搞摩拜的时候，把共享推到了极致。做蔚来的时候，这个品牌要去实现的，就是给用户一个拥有的快乐。

既然我要做一个高端电动汽车的品牌，要强调用户拥有一辆车的快乐，所以就注定了我后边的做法。首先我们的车需要追求一定的产品极致，这是一个前提。但是我们绝对不是特斯拉，特斯拉是一个有极客精神的产品，一下打动你。但是在你买了以后，在你拥有一辆特斯拉几年的过程中，我觉得还有一些事可以做得更好，尤其在服务端。

蔚来李斌在北京车展店seeds分享会上

要打造拥有一辆车的快乐，就应该从它的全生命周期着眼，当销售完成的时候，其实我们跟用户的关系才刚刚开始。今天以代销为主的，就是4S店分销、代销的经销体系下面，销售是不管后面的事的，这个车卖掉再说。

蔚来的销售人员，我们叫fellow，为什么叫fellow呢？中文叫蔚来顾问。 

第一电动：我还以为叫伙计呢。 

秦力洪：也可以叫伙计，但伙计不够高端（笑）。fellowship是一种关系，他们工作的第一导向是我们这个品牌和用户全生命周期的关系，直到用户把二手车卖掉，在这个期间，用户有任何问题，第一个要找的是这个fellow，不是别人。也不像中国有时候习惯了，你有什么事，找一下厂家领导，对于蔚来这个品牌来说，以后找厂家领导没用，你找fellow就行了，他可以帮你办一切事，我们给他的授权很充分。

我举个例子，像去年你来参加我们的NioDay发布会。我们在广州有一个用户报名晚了，他特别想来，他有一个九岁的儿子是车迷。我们的fellow当时现场掏钱给他买机票，把这事就定了。定了之后，总部再给他去办报销，这就是蔚来fellow处理这种问题的一个方式。

秦力洪在蔚来展台为参观者讲解

这个环节简单，接口单一，授权充分，他就可能解决今天用户在后市场阶段非常痛苦的体验。以前大家关注新车太多了，每个品牌，在marketing的阶段都是最美好的画面，人性的感觉。其实两个人的关系，不仅是谈恋爱，还有婚后这么漫长的时间，你怎么对他？后面都是不美好的事，车坏了，撞车了，要续保了，你怎么对他？

我们想的还是要给用户提供一个全生命周期完整的体验，所以非常坦率地说，今天外界所了解的蔚来其实不充分。这不怪大家，是因为我们新公司，我们这个生命周期还没展现出来。等到我们交付、进入售后服务、对车主的二手车进行服务的时候，可能大家会看到更加立体的一个蔚来品牌。可能那个时候才看得全，我们已经想完了。 

第一电动：你说你们不是特斯拉，我理解的意思是你们站在特斯拉的肩膀上看问题？ 

秦力洪：的确是站在特斯拉肩膀上。但不能回头别人说秦力洪踩了特斯拉一下，不是这个意思。特斯拉把一个电动车直接从高端切入做成功，产品有极客精神，这个我觉得是非常好的，这个是我们必须学习，而且我们也要把产品做到极致，但我们极致的方向跟他不一样。

但是我们跟特斯拉的区别在哪儿呢？ 

第一电动：等等，这个小点先说清楚，方向不一样，就是说你们并不强调极客精神？ 

秦力洪：我们强调极客精神，但是大家对极客精神的诠释是不一样的。我就来举一个例子，我先讲最显而易见的产品物理层面的。我们对于这个便利和舒适这方面是非常极客的，就我们要考虑副驾驶座的人的感受，长途旅行腿托、脚托、女王座驾，怎么照顾第二排的孩子。女士上车以后有地方给你放包没有，有地方给你放高跟鞋没有？手机上去怎么充电？这个方面我们也是很极客的。

蔚来ES8六座版

另外，大家也有一些比较相同的极客点，就比如说我们都是全铝车身，那在中国做全铝合金车身面临的挑战会更大一些。但是我们必须坚定地做。我们用的都是前后双桥的大功率的感应电机。现在全世界量产车里面用到200千瓦以上的感应电机的也就蔚来和特斯拉两家，没有第三家，我们当中有很多共同的追求，技术和性能做到极致。

但是蔚来对于人文关怀的极致会做得更多一些。 

第一电动：确是有点不一样，虽然你们对品质也是很强调的。但特斯拉对极致性能的追求是更突出一些，比如说它要更高的加速，更长的续航，但这方面你们目前不是特别强调的？ 

秦力洪：不一样，我肯定不会拿我那个5米的七座SUV，去把性能搞到多么极致，我的EP9是极致性能，最快的电动汽车。我们有Formula E的车队，我是在整个品牌的范围里面来做极客。当然我们这个5米的SUV，0到百公里加速做到4.4秒，其实是很极客的了。我这个速度是比特斯拉的modelX的75D要快的。 

蔚来EP9

第一电动：跟85D差不多。 

秦力洪：跟85D差不多，我不会把这个大SUV搞到二点几秒的加速度，但蔚来整个品牌里面有。所以这个是不一样的，我觉得特斯拉的整个品牌没有展开，在我们看来，特斯拉是做产品的公司，我们是做品牌的公司。产品是品牌的一个子集。

当然马斯克的个人是很宽的，从天上的卫星到地下的真空管道无所不能。但是特斯拉这个品牌，到目前为止就做了三款车，它的能源体系是收购的SolarCity，也没有完全展开。所以我们两个公司都是各有各的特点，我在讲的不是在比谁好，谁不好，一点这个意思都没有。很多人很简单地说，蔚来要做中国的特斯拉，我是从来没说过，李斌也从来没说过。

但是蔚来首先把产品做到极致，产品做到极致这是一个门槛要求。比如续航，ES8理论上可以装95度电的，续航可以进一步增强。 

但是我要通过另外一个方式，来做无限续航，因此就有了我们的NioPower，我们的充换电体系。就看大家怎么来理解这个性能和极客，你把它的服务体系配合上去，它就有更好的性能。我经常给人举例，我们都做战斗机，你的战斗机油箱比我大，所以你的作战半径大，就说你能挂多大的油箱吧，你还有地方挂导弹没有？你还要空中格斗，还要翻滚。 

第一电动：可以空中加油。 

秦力洪：对，所以作战半径的扩大，不光通过挂大油箱来解决。

更重要的是，第一你要有航母，有移动的基地，蔚来的航母就是我们的换电站。你有空中加油，我们有移动充电车，所以在这个设置下，单个油箱的大小就不那么重要了。那么这个战斗机的续航里程呢，已经不是这一架飞机的续航里程，而是整个作战体系的续航里程。

我想美军的一架战斗机，F16和苏27来比，通常苏制的飞机，续航、爬升、荷载，这些基础的性能都很好。但就综合战力讲，一架美军的战斗机，从天上到地下的，包括预警机，整个体系里面，它会获得更大的作战半径，这是我们的思考。

所以有一个词，李斌经常讲，叫体系化效率，就是效率不是出在一个点上。 

2、把机制做对，做我们相信的事

第一电动：你们是做了一个非常大的体系，格局很大。但是从另外一个角度讲，你们肯定想过，平地起高楼很难的，平地起群山就更难。这个难一方面意味着你们要投入更多的资源，人力物力和时间；另一方面也意味着更大的风险。怎么平衡这个体系效率和体系风险的关系呢？ 

秦力洪：非常好的问题。其实这个问题这两年我们内部讨论，甚至争论都非常多。一方面，蔚来这几年做的事比较多。但反过来，我们的逻辑相对比较清晰，首先从品牌和性能上证明自己，从高往下走，从方程式赛车开始，破纪录的超跑，民用车。

蔚来也做了全球布局，鱼群在哪里，就把网下到哪里，我们是跟着人才走的。比如无人驾驶、智能化底层架构的人才，在硅谷最密集，那我们就得在硅谷办公司。前两天一个不太了解我们的媒体老师跟我讲，某一家国企在硅谷的公司，我说蔚来在硅谷的人，可能比你知道的中国所有汽车企业在硅谷人的总和还多。 

第一电动：你们在硅谷有多少人？ 

秦力洪：目前是600人，年底到750人，80%以上都是工程师、架构师。少数是搞车辆技术的，绝大部分是搞软件、系统架构、无人驾驶、网关安全等等。对于研发，蔚来的投入是不遗余力的。

另一方面，在市场端，因为蔚来没有经销商，所以亲历亲为，做的事比较多。我们就沿着我们相信的事去做。比如说加电要比加油更方便，我们真要去做到。

接下来把它分解开来，加电怎么比加油更方便？首先要计量用户为它付出的时间。我们有很多的测算，有数学模型，加油平均一个消费者一次多少时间，一个月多少时间。今天的充电，依托公共充电桩是多少时间，家充桩多少时间，我们怎么把它补到一个95分的体验水平。

在这个指引下，才有了蔚来今天这一套，有充电车、换电站、专属桩、调度云、地面服务、代取送的人，我叫它车、站、桩、人、云，五大手段聚到一起，是蔚来的能源保障体系。也有些朋友单独就理解说，你们就是换电站到处布，不可能，它总是一个综合的。再举刚才的例子，航母，世界第一超级大国航母也不过十来艘，但是你不可能每艘军舰都是航母，所以你一定要是一个混合舰队，合到一起才有综合战力。

这些事是沿着我们相信的东西这个逻辑，只要对这个逻辑有帮助的，我们就不怕多。

但是不相关的多元化呢，我们自己的控制力是很强的。比如说蔚来坚决不做共享，今天滴滴拿着一年十万台的单我也不会动心的，我不要。

为了用户拥有一辆车，很舒服，保险这个环节怎么透明、打通？这个点我们愿意多做。我们会成为用户事实上的一个保险公司，但我没有保险牌照，不会去做越权经营的事。我们会引入保险公司，我们代表所有的用户跟保险公司谈deal。那样我们会承揽所有的保修和评估的业务，我是站在用户利益的立场上的。所以蔚来要给用户至少创造一个什么感觉呢？蔚来做那么多事，只为换来一刹那的回报：就是当你的车撞了，坏了，维修的时候，你不会担心我黑了你。你有这一个感觉就对了，这个过程中，我的服务费一年多一千，少一千，你已经不在意了。

就像去医院，你说我们最怕的事是什么？最怕俩事，第一人太多，你本来生病了才去，排好长的队，挂错号了，重新排——干吗折腾病人呢？你就不能在门口问好了，现在都有手机，把钱刷了，把号给别人不就完了吗？

第二是怕过度诊断、过度处方、过度医疗。就你进去的时候，你都不知道它会给你诊断什么病。为什么？因为每个医生都是利润中心，我先吓着你了，我就能多收钱，多开药。

大家想想4S店里面是不是每天都在发生这个事？可能这个车没什么别的问题，问题就是到月底了，还有三台换发动机的任务没有完成，就这个（笑）。

秦力洪在北京车展蔚来展台做分享

当用户要换零部件走进我的店的时候，他不担心我会蒙他。因为我的整个机制不会鼓励任何人去多做事。我们这个服务端就是一个“医保模式”。

医保模式下，你交固定的钱，我负责把病给你治好。如果两块钱的维生素能解决的问题，我绝对不会给你开两百块钱的进口药，我没有动力。没有人是天使，也没有人是魔鬼，每个人、每个机构、每个环节都是机制的产物。所以我觉得我们作为创业者，我们要做的就是根据今天这个市场的状况，用户的痛点和我们能够整合的资源，把机制做对了，并且集聚足够的资源，让这个机制能够实现。

机制的改变，才能解决用户在保有阶段的大部分痛苦。我们今天都很习惯了伤口淋漓的，每一个个体每一个小单位都要收入跟他的业绩挂钩，这样就会出现很多弊端，媒体、警察、医院、学校，如果人人都是生意人，你的基础服务就丢掉了。

我们要让基础服务回归到基础服务，靠什么？严厉的管理，苛责，人盯人的所谓军队式的管理都不行。

我觉得靠两个东西，一个是把机制做对。你就做对你最有利的事情，对我这个公司，对用户同时也最有利，这个机制怎么设计？这是蔚来花了很多心血的。

第二个，蔚来要做一个靠价值观驱动的公司，而不是去做一个靠KPI驱动的公司。在这一点，我相信我们和特斯拉也不一样。我们对特斯拉是有一定了解，特斯拉是一个有极客精神的公司，而且马斯克的个人存在非常大，特斯拉整个团队的合力，我觉得是没有发挥到极致的。 

第一电动：他是一个超级太阳。 

秦力洪：One man show。马斯克和已经去世的乔布斯不一样，乔布斯也是一个非常不太好打交道的人。但是乔布斯在做产品的时候，他是放进了人文情怀的，所以他能搞出这种玩意儿来。

十年前的手机趋势是按键越来越多，恨不得把电脑按键搬下来，黑莓就到了极致了，甚至于黑莓按键都不够，还要加几个快捷键。突然出来一个没有按键的手机，其实没有任何一项核心技术是苹果发明的，但是他定义了它的体验，他定义了手机不仅仅是拿来打电话的，手机是你和外界联系的窗口，是你消磨时间的伴侣。

我们也认为汽车不仅仅是把你从A地带到B地的这么一个交通工具。汽车还承载了人的情感，不管共享发展到什么程度，人依然愿意去拥有一辆汽车，这是我们相信的。

在这个上面，围绕它做多少事情，把它做成，我们都不嫌多。但这条主线以外的事我们就不做了。你看我们ES8出来，也没有好几个电机，好几个电池的版本，也不分续航300、400、500，也没有什么共享、出行版，就这个车。但是它的内饰、颜色我们把做得尽可能更加丰富一点。

服务我还要为它专门开发充电桩，还得了红点奖。为它开发换电站，我还要研发充电车，我们的活没少干。

秦力洪讲解蔚来EVE概念车

今天的主机厂更多的是用我同样的精力，做五个车。这五个车看起来不一样，但出去后体验都是一样的，没有改变体验本身。我也不觉得300、400、500的续航里程本质上差多少，在市内用的都够，就是两周充电三次和四次的区别。长途反正都不够，800也不够。你要开到石家庄，就开不回来，它没有改变这个人的本质体验。

续航如果到了1000公里，那这个游戏规则就变了。蔚来搞的这个充电车和换电站就过时了，到那个时候可能会产生新的服务体系。但是我觉得它是一个战术层面的问题。

你的问题比较重要，所以我就讲得比较多。 

3、海有多大、有多深？

第一电动：讲得很好，很多层次。归纳一点，你们做的一切只为了一个，就是为了让用户获得完全不同的使用体验？ 

秦力洪：我们叫做超越期待的全程体验，不光是购买那一下，全程体验。 

第一电动：你用了乔布斯和马斯克这两个人来做对比。你认为乔布斯重新定义了手机的使用体验，但是马斯克并没有重新定义车辆的使用体验。 

秦力洪：但是马斯克重新定义了电动车的平台架构。 

第一电动：但是他没有把服务展开，所以就没有全新的体验？ 

秦力洪：是的。 

第一电动：这个逻辑是没问题的。但是这里边有一个小小的问题，就是用户本身。事实上，目前电动车的用户群，面目还不是很清晰，是在成长中的，一个边界比较变动的群体。 

秦力洪：是的，今天有相当一部分都是政策拉动或者政策推挤出来的。 

第一电动：所以你们所追求的体验，能不能换来体系化的收获？我觉得这种体系化的风险就在于你做了一座冰山，但这个海够不够大？能不能把你浮起来？如果不能把你浮起来，那你所有的投入就沉没了。 

秦力洪：非常好的问题，这是非常底层的一个思考。这个海够不够大？我一上来就是对着大冰山去的，我一上来造的就是万吨远洋轮，我们蔚来拉开的气势就是这样的。反过来，没有这样的气势也不会吸引那些人来投资，可能整个投资结构就变了。他们也是因为这个20年后的前景很激动。我们是怎么来看这个海够不够大的？两个方面吧。

第一个方面，电动车市场的市场规模。中国政府现在不遗余力地来推这个新能源车普及。我就经常问专家们，我说多少叫普及？大家都讲量，什么2020年300万辆，我说300万辆只不过市场的10%而已，10%就叫普及了吗？

我相信至少我们要做到30%、40%才叫普及。假设中国整体的乘用车总量，我取一个保守数，就长期稳定在3000万台。那么30%就是1000万台车，去年电动车占到整体乘用车3%不到。从3%到30%，总量在这儿，还有10倍的成长空间，可能这10倍就发生在未来的五到六年。

秦力洪在北京车展宣布蔚来es8用户试驾会启动

很多专家在预测市场的时候，讲到听说2035年要禁燃油车，全电动，很兴奋。但是我说明年市场总量到100万辆，那就不信。但你把2035年3000万辆和今天这个70万辆，你把这一个个点画出来，连起来，明年就必须到100万辆，2020年就必须到300万辆。

而在这个时间点里面，大家注意在特斯拉和比亚迪之间没有品牌。比亚迪卖的一点不便宜，我说的不是售价，我说的是用户对品牌的心理感知。比亚迪新能源做得非常好，是我们的标杆、偶像之一。但是因为比亚迪整个的品牌已经铆定在了入门级上面。

吉利今天做得非常好了，为什么还要搞领客？因为吉利爬不上去了。长城为什么要搞WEY？长城在制造精度方面已经到极致了。我曾经请过一帮老外工程师，2015年看上海车展，重点看了长城和路虎，评价，长城内饰到做工精细绝对没区别，而且这比路虎还好。我说路虎价格是长城四倍，英国人说不可能，太不公平了。这就是品牌。

特斯拉在中国是一个百万的品牌，虽然特斯拉model S只有7万美元，但是对不起，你到中国来就是一个百万的品牌。两年前的model S在中国平均零售的成交价在一百零几万，model X在120多万。比亚迪起步都是20多万，不考虑补贴。你想想20多万什么概念？奥迪A4也就这样了，非常高的价格。

但中国消费者在买单，比亚迪还那么高速的增长，买的是什么呢？买的是这边靠补贴把它降下来，看起来没那么贵，但补贴层层退坡以后怎么办？所以我们在看这么高速成长的市场，这么大的空间，没有什么竞争。蔚来为什么把ES8定位定在这个地方，是经过深思熟虑的。 

第一电动：定在40万到50万之间？ 

秦力洪：对，物理层面和百万级的电动车随便比，和进口车，随便比，哪项都不输。但是价值层面，价格层面，和BBA50万左右的车来比，比它技术弄得稍微好一点，大一圈，高一级。比如说我们和奥迪Q5是一个价格段的，但是我比Q5要大一级，我是Q7的级别，Q5的价格。所以我们这个定位是经过精心的研究，扎得还是比较准的。

而这个窗口到2020年之前是不会关上的，因为汽车的研发周期，2020年之前不会有真正的四、五十万同样的车，大批量的推向市场。 

蔚来es8

第一电动：2020年前没有竞品？ 

秦力洪：没有竞品。我说这个四、五十万的车。还有一个，电动车在为电池买单，就我把电池刨掉，这个车不说电不电动，不考虑补贴，就这个车它值四、五十万吗？它即便是个燃油车，它也值四、五十万。换个奔驰、宝马、奥迪的品牌就一百万，就是这么一个车。这个市场空间非常大，现在才刚刚开始。

按照工信部规划，2020年200万辆新车。在这里面如果蔚来只占10%的份额，就是20万辆，20万辆比去年特斯拉全球的量都大。那我整个的资本市场，供应链的制造效率全部能有回报。如果我们做得好一点，占到这个市场20%的份额，就是40万辆。前年整个中国全国电动车的总规模不过这么多。那么前年整个中国电动车市场从零部件到下游，为这个市场投入了多少呢？我跟它比效率肯定是高的。这是一个维度。

第二个维度，是看这个海的深度。蔚来要做一个用户企业，不是简简单单说以用户为中心，为用户所想。用户企业的核心就是我的边界，蔚来这个品牌的边界在哪里？你说我做车，从车做到零部件，从零部件做到服务，这是一个边界。我们蔚来品牌的边界，就是用户的价值。为什么？你看我们这里精品（衍生商品）也在认真地做，我们的精品跟别人还是不一样，别人可能是从贸易公司买的，我们是原创设计的，我们有一个专门的团队。这个NioHouse，我也认真地做，这属于现代零售的范畴，我们也认真地做。我们请来的人都是最早开苹果店那帮人，都非常认真地做。为什么呢？因为这是用户来消费和来发挥他价值的场景，我的边界是用户你要干什么，只要品牌的延伸能够覆盖得到，我都覆盖，所以我们的估值的方式是不一样的。

我举个例子，以宝马这个公司为例，宝马干的非常好的汽车公司了，我这个数据不一定完全准确，每年新车销售两百万辆。假设在这个市场上有一千万辆的保有量，那么宝马的市值是怎么样的？这是汽车公司今天经典的估值方式。如果宝马同样的生意，我们换一个描述方式，拿到资本市场上去，它就不一样了。

我们说有这么一个做用户俱乐部的公司，这个用户一旦入会呢，就铁定会在这个俱乐部待七年或者六年。入会的时候平均每个人付了5万美金的会费。接下来五到七年，每个人每年再给你7000美金，它是一样的生意，这个5万美金的会费就是新车价格，每年的7000美金的会费就是保养和保有的成本。那么这么一个公司，它值多少钱？它就完全不一样了。

如果这个公司再有一点互联网基因，有高科技的基因，而且每个会员平均每年给你拉来三个新会员，你不用着急，不用做广告。那这个公司值多少钱？这样的公司谁呢？这样的公司就是Airbnb、星巴克、苹果，大家做的是社区。只不过一个是基于咖啡消费的社区，基于消费类电子产品的社区，基于出行住宿的社区，基于共享办公的社区。我们是一个基于电动汽车的社区，它的核心是做社区，社区的价值能把每个个体的价值发挥到最大。我不一定从我的用户那里收那么多钱。但是我整个公司的形态就更值钱，因为蔚来不是一个买零部件加工，然后把产品卖掉的一个公司。

蔚来汽车石家庄用户见面会

4、我们要成为用户的唯一界面

秦力洪：一个用户在用宝马五年、六年、八年的时间里面，花的所有钱跟宝马已经没什么关系了，都是由经销商、石油公司、保险公司、财务公司、轮胎公司他们给分食掉了。所以这也是为什么你看我在整个的用户端，我们要成为用户的唯一界面，我的口号是交警、过路过桥费、停车费我管不了，别的事你找我就行。

第一电动：全都是你来解决？ 

秦力洪：你找我，我亏不亏跟你没关系，你觉得合适你找我，亏了我认。像蔚来现在推出能量无忧、服务无忧，我短期内肯定是亏了钱做的。但是这个事我们全体股东都很兴奋，觉得亏再多都必须做。你就想吧，我亏多少才赶得上滴滴一单贴20那个补贴方式。就算我在一个用户身上一年亏3000块钱，五年亏1.5万，我只要新车有合理的利润，接下来通过五年时间把利润的一部分还给你，我还赚五年现金流呢。这个公司的财务会非常健康，用户会非常满意，这样我们也能保持声誉和长期的饭票。

它的诀窍在于你要重构这个保有阶段的产业链。现在保有阶段产业链的现状，用户就是唐僧肉，每个人在你身上插根管子，吸点儿血。这个钱都被谁赚走了呢？谁也没多赚，但是参与方太多了，每人分一点。比如加油站这个环节，每个站应该有100个员工吧，上市公司的报表都可以查，集团老总们不算，炼油的、油田、运输都不算，就加油这个环节。中国一年多以前一共是一亿六千万辆车，现在可能也不到两亿万辆车。平均一个加油站的人员服务也就100多台车。假设每台车每周加一次油，这个可能还算得高了一点。一天就是加十几次油就完事了。那么这些人的工资都是谁付的呢？就是车主付的。

蔚来汽车上海大规模试驾会

保险也是，保险有理赔的，卖保险的，查骗保的等等，4S店还有别的，算下来其实消费者没少花钱，别人也没多赚，都被不必要的中间环节给分食掉了。所以直销和直接服务用户是非常必要的，这是埃隆·马斯克做的所有事情里面，理念和我最佩服的一条。他那么大的勇气做直销，在北美直销还不合法，一个州一个州地打官司，官司打不赢宁可不卖，我觉得好的企业叫有所为，有所不为。蔚来就是共享，你给我一万单也不要，特斯拉宁可不卖，也要直销。把家里的房产都拿去抵押掉了，要给用户去做lease，特斯拉就是直接面对用户，没有经销商。

但今天特斯拉的短板并不在没有经销商这一点。这一点我觉得倒是非常非常值得我们敬仰的，这个勇气太大了。今天在中国整个汽车的流通环节，上次我跟流通协会的领导聊了聊，我说你给我点儿数据，我正在论证这个事，他说给你个大数吧，乘用车每年主机厂给到经销商的各种返点，各种奖励，各种利益加起来，大约等于汽车零售价的15%。我们说中国汽车新车销售每年几万亿，我数据也记不住，我们假设是6万亿，15%，那就是每年有9000亿的钱是给到了经销商。

那么经销商都赚了吗？没有，经销商的钱给到了银行，因为经销商为了扩大这个规模，就不断地去贷款、抵押、囤货，银行现在平均融资成本8%到10%，全出去了。所以你看每个银行总行的信贷部，一个房地产，一个汽车都是最大的两个。那么谁也没多赚，但大家都很痛苦，经销商新车已经不太赚钱了，因为同城有多家经销商。我要是个宝马的经销商，我的第一竞争对手是同城别的宝马店。我得证明我干的比他好，然后我来找你，老总，多给我点儿政策，把你给他15%，变成13%，给我到17%，因为你的总的预算是这么多，这个游戏是这样。

那么我进一步赚钱，我就要通过售后服务赚，就是我们刚才说的，医院要多开药，每个工位都有利润指标，都有销售指标。那么这个体系这么构建、运作，不是谁无能，不是谁坏，是你改变不了这个机制。

蔚来的优势在于我还没有这个机制，所以我要构建一个更好的机制，大家看蔚来做了很多事，但是我从体系里面要效率。比如说我到今年年底服务用户的团队，从我们的fellow、道路专员、代取送的、维修站的工人全加在一起，到今年年底，我估计要达到6000人。你说这个事多不多？这是很大的一个工作量，我要新招6000人，我至少需要6万份简历吧。多个城市筛选，好大的工作量。 

第一电动：多少个城市？ 

秦力洪：今年我们一共是在169个城市，但是46个城市是全体系布局，另外123个城市是建立一个快速响应的小分队，那个保有量小一点，还有蔚来车主用户过路的地方。举个例子徐州，你从上海开车到北京，徐州就在中间。我们要在京沪高速公路的休息区里面搞定几个事，那是很难的，那都是垄断经营。不如把徐州搞个团队，你中午下来，多待半个小时，我给你把电充了，换了，我再请你吃顿饭，你再上路。 

第一电动：徐州多少人？ 

秦力洪：像徐州我们今年10个人左右的团队。 

第一电动：主要工作就是服务于来往的车主？ 

秦力洪：对，还有一些属于目的地、旅游地，比如黄山。在这些地方，我会专门布置一些快速响应的团队。 

第一电动：但是这么庞大的体系，成本能支持吗？ 

秦力洪：我正要谈到这个问题，你说我6000人，成本很大。现在一个高端品牌平均售价在50万左右，卖10万台车左右，比如雷克萨斯，雷克萨斯在中国有180个4S店，厂家不算，平均每个4S店得有100人，18000人，这个钱谁付的？它虽然不在雷克萨斯员工的花名册里，但是一分都没少。完了之后，你还不一定指挥得动，所以就看你用什么角度看。有人说蔚来做的事太多，花钱太多。我们跟我们的股东们心里都知道，蔚来的效率其实更高。我这6000人可能能干12000人的事。 

第一电动：有可能。 

秦力洪：我说直接指挥的。 

第一电动：财务肯定是从你账上直接支出。 

秦力洪：它只不过在我的报表里，我这边进到人力资源费，它那里进到了销售促销费，给到经销商一个百分点的返利，两个百分点的建店优惠。其实是一样的，羊毛出在羊身上。我这边通过我们APP，我们全国的地面人员有个专门的APP。我的通知可以直接发到每个人手机里。 

第一电动：这个叫什么？微信公众号？ 

秦力洪：我们公司的微信平台，在我们的微信企业号里面。你刚才讲的冰山那个例子特别好，大家看到的都是冒出来的，所有人都在关注电池多少度，续航里程，电机这些东西。其实每个公司，每个创业过程里更重要的是冰山底下那90%，新的管理工具，新的管理思想，新的管理哲学。我们觉得移动互联网改变最多的不是怎么送外卖，而是整个组织的重新构建。你一定要去掉层层汇报，一定要去掉官僚，我作为公司的总裁，我可以直接找到每个人，而这个中间的干部门不会觉得受了侵犯，不会觉得被越级了，我们就得创造这么一个重新来构架的公司体系。 

5、服务体系不能靠军事化管理，要靠价值观和信任驱动

第一电动：你找到每个人，跟他聊天、给他下指令吗？ 

秦力洪：我通常不会。只要越了级的人，我通常会给他一个建议，我会鼓励他按公司的战略和价值观，你觉得该怎么做。大部分公司坦率地说，所谓的企业文化、价值观是贴在墙上，真做的事是不一样的。比如说对用户傻傻的好,当你在那一刻对用户好的时候，你不要想成本的事，你先把碰到的问题解决了。真的是这样吗？就会有人去试，就像商鞅变法，得先举个木头，谁都不信，我就需要这样的案例，我就要鼓励他去这么想。 

秦力洪在蔚来展台为参观的老奶奶讲解

第一电动：所以刚才说的那个fellow自己给用户订机票，你是奖励他的？ 

秦力洪：我肯定是奖励他的，他做得好，比如我跟我的城市公司总经理说，以后用户不满意退车，你不用向我请示。因为我相信没有一个销售组织的管理人员对于退单是高兴的，他一定很痛苦。那该不该退？决策者应该是他，不是我，我哪儿知道。如果汇报到财务部肯定退不成。

如果我的车确实有问题，你又很不高兴，现在每个人都是个媒体，你天天吵吵，我干吗把你放到这里，身上有一小块病变，赶紧摘掉。车拿回来，回厂该整修整修，该处理处理。

我们觉得社区里面还是要讲志同道合的，互相帮助，我们大家都要平等地对待，我也不希望我的工作人员把自己当成服务员，当成奴仆，我们也不会把用户捧成上帝。我们的观点是我们要交朋友，我经常问他们的就是，如果有这个情况的人，是你大学同学，你介绍他来买我们的车，你准备怎么办？他说了，那你就这么办吧，你有什么困难没有？你有困难跟我讲，我帮你去疏通这些环节。你把每个人当你朋友，他也会把你当朋友。他把你当朋友，他就会把他的朋友带来，我就不用做广告，我的传播就展开了。

这个是高科技吗？这不是高科技，但我跟你打赌，99%的人都做不到。放下每个人当领导人的官威和行使自己权力的快感，这是不容易的。 

第一电动：这里我插一句，这个价值观是你信奉的？ 

秦力洪：对。我觉得我从小就应该差不多这样吧。我和李斌有一个共同点，我们俩是北大的校友。反正我觉得北大那个气氛给人（的影响）就那样的，没那么正经，没那么严肃，没那么整齐，乱哄哄的，但是我们还是比较崇尚个体的价值的。今天到了这个年龄，就是要做自己喜欢和相信的事才最重要。 

秦力洪在北京车展蔚来展台接待用户

第一电动：你是哪一年的？ 

秦力洪：73的，我比李斌大一岁。 

第一电动：属牛的。 

秦力洪：有点牛劲。 

第一电动：你老家哪儿的？ 

秦力洪：我重庆人。我又正好运气比较好，这个职业生涯早期赶了几个好时候。我没有太高的追求，对所谓的成功和金钱什么的，我觉得我早就够了，我本来40岁退休了。我是退休的第二年碰到了李斌，李斌说你这个状态怎么行？咱得干点儿事，就讲这个蔚来的事。我说这个事得干一票，这个事成与败不重要，重要在于咱们有机会作为创始人参与。

很多人说，你们蔚来只会花钱。但是我们作为创业者节约的一面大家没看到，在蔚来上海总部，我和李斌合用一个办公室，就跟这个一样大。他来，我就得满世界找别人开会，没地方坐。我们俩共用秘书和助理，有相当长的时间，我们俩坐飞机超过经济舱的票价是自己掏钱，公司搞年会，搞得很好，在基本费用之外，几十万我们俩个人掏。我们觉得呈现出来的标准要高，因为一个高端品牌是点点滴滴的，贵族是发自内心的。

但是初创公司，你还要讲究投资的效率。所以这个人格是比较分裂的。 

秦力洪为参观者讲解

第一电动：过去你们俩没干过这么高端的品牌，对吧？ 

秦力洪：对，没有完全干过，我干过一些擦边的事，我第一份工作在广州宝洁，当然这个宝洁它不是奢侈品，但是它在快消品里是比较有格调的。我后来做咨询，包括奥迪、凯迪拉克在中国最早上市的定位就是我带团队做的。 

第一电动：你的思考很不一样，当然跟你的教育和从业背景有很大的关系。这整套的体系，是你们两个在做之初就商量好的，还是做的过程中商量出来的？ 

秦力洪：不光我们俩，这整套体系的绝大部分是李斌和雷军、刘强东、马化腾，在李斌跟我聊之前，包括张磊，我们有六个，叫创始投资人，李想稍微晚一点点。他们已经聊差不多的，包括我们这个NioHouse什么形态，人均管理面积，每个人多少成本，李斌都算完账，自己写了一个excel。后来我加入以后，在他落地执行时，做了我的一些贡献。蔚来最初的初创团队，大概是到2015年5月的时候，我们拉到伦敦，因为当时有一些老外还没入职，就在欧洲工作。我们就在伦敦开了一个三天的workshop，主要是务虚，那三天没有讨论怎么搞车，就在讨论我们的价值观，我们的商业模式，我们丢不起的人在什么地方？绝对不能有人骂我们黑。

我们比如说初期这个车质量会不会百分之百地好，我觉得这个客观规律肯定会有问题，别人会说我们不成熟，但不能有人骂我们黑，绝对不能。

不能有人说蔚来的一线的团队利用信息不对等，去多卖两台车，像这些事（不会发生）。 

秦力洪在蔚来展台为合作伙伴讲解

第一电动：不能有人骂你们黑，还有什么？ 

秦力洪：我们有四个核心词，第一个叫做真诚，我必须是一个真实的人，我说话得算数；第二个关爱，我对人得好；第三个叫远见，我得看的远；第四个叫行动，我得脚踏实地，能够很草根地把事给做了。

蔚来LOGO上半部分就是远见，下半部分就是行动。

我举一个小例子，今天在楼上看见下面有一位坐轮椅的老太太，我其实当时很忙，我跟李斌正在接待俞敏洪，我就跟他们说我下去一趟，向那个老太太问候一下。我蹲在地下跟她说，因为我觉得我比她高，站着说话很不礼貌，她很吃力，坐在轮椅上，心理上是没优势的。

我就跟她说了几句话，他们家老头在看车，那是一对老知识分子，相当有经济实力，现场订我们一台车。我没有给她任何的压力，我就跟她说，大妈你太不容易了，我本来想邀请你到二楼坐坐，你也不方便，我们这儿没电梯，我说就在这儿跟你说几句话吧，你要喝水吗？你要什么？我以前在龙湖管物业，管了七年，我们的物业公司做得非常好。当时我们管的也是精气神，比如说我们的保安到晚上巡逻的时候，会自动地换上软底鞋，怕脚步声太大，把人吵醒，没有人要求他做。

我觉得服务一线，这种自发的动作是非常有力量的。我们说别人的案例很容易，海底捞，你想象一下，海底捞一个最基层的餐厅服务员，没上过大学的一个小姑娘，你不满意，宣布这顿饭500块钱免单，这背后体系是多么的浩大，才能够支持这个事的发生。我跟海底捞的创始人张勇深刻地聊过这事，张勇说我也没怎么读过书，但在判断该不该免单的时候，小姑娘比他水平高，他就听她的，他相信他的员工不会骗他，所以他就持续。

我觉得以服务为主的体系，一定是要靠价值观和信任来驱动。所谓的狼性团队，军队管理不行，这是我和李斌共同坚信的。李斌在邀请我管蔚来之前，我们俩就这个事，价值观和服务这个事，聊到后半夜，在五洲皇冠酒店，在北京。他从外地出差回来，我等他，我们俩一直聊到十二点半，一点。这个聊完了之后，我跟李斌彼此都很释然。 

第一电动：在这个点上，你们两个人完全一致？ 

秦力洪：对，价值观对上表了，技战术都是小事，战术是天天都可以吵架，拍桌子，不同意都没事。但价值观的事是不能妥协的，我们的员工不管多高的职位，价值观的问题是一票否决的，这个事在我和李斌这里是非常严肃。 

第一电动：现在你跟李斌的分工是怎样的？ 

秦力洪：我们俩之间坦率地说没有特别明确的分工，最近才开始讨论分工的事，但我们俩合作得不错。他可以全管，我把自己搁到一边。他也可以两周不在，我把所有的事照顾起来。现在大体比如说按照大家都比较理解的职能来说，整个的产品研发以李斌为主，包括制造，以他为主。

整个的投融资和公司战略以他为主，我是整个公司的日常管理和运营，整个的人力资源和组织体系，还有一个非常重要的，当前我最忙的事，就是服务用户的事。按照别的公司的说法，就叫营销、销售和服务。我们这里不这么叫，我们就叫用户端的一切，我们公司里没有销售这个词。 

第一电动：他负责产品端、战略和融资，你负责用户端，大概就这样？ 

秦力洪：大概这样。还有我负责公司的日常运营，什么行政、地面关系，跟税务局打交道。 

左一为秦力洪，右一为李斌

第一电动：多年的经验就发挥作用了。最后一个问题,你刚才提到了10%到20%，这个算是你们2020年的目标吗？ 

秦力洪：不是，在我们这里没有一个特别严格的所谓销售目标。当然应资本市场的要求做些预测，我们也做了。 

第一电动：今年是卖一万台，还是卖三万台，对你来说区别大吗？ 

秦力洪：区别不大，关键我关心的是这一万台是怎么卖出去的，这一万台是大家高高兴兴地卖出去的，我觉得比push大家搞库存，搞促销，搞倾销3万台值钱。坦率地说这个价位和这个级别的车，第一年卖一万多台以上，在这个行业里面很牛了。 

第一电动：已经很成功了，但李斌为什么要喊出三到四万台？是因为股东或资本市场吗？ 

秦力洪：投资人愿意听。你看现在很多人，包括我们这个朋友圈都是这样的，比如强东一般不怎么说目标，大家愿意听他就喊一个。马化腾也很少说目标，马化腾天天讲的是产品经理思维，刘强东前几年自建物流体系的时候，跟我们今天自建这个充换电和用户服务体系一模一样，没有人理解。但是真正信他的，投他资的人就赚了大钱。像张磊，这是一个最聪明的投资人，一听京东要做物流，重仓就下去了。张磊在京东这一单上就赚了几十亿美金。

当时走轻巧路线的，今天我们看依然还在这个轻巧路线，但是京东的物流体系一旦到了一定的水平以后，它的竞争优势是不可逆转的。（本文根据对话录音整理，有删节，经被访人审定）

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