如果厂家在未来18个月里没有全新车型投放，汽车经销商该怎么办？这是摆在吉利和孙晓东面前的难题。

　　得益于SUV产品的强劲增长，吉利上半年销售26万辆整车，销量同比增长19%，但销售收入却同比增长了33%。尽管与乘用车行业整体13.8%增幅相比，吉利算是跑赢了大盘。不过，在孙晓东看来，这样的业绩单下却潜藏着隐忧。

　　一年前，头顶通用系”营销达人”美誉的孙晓东跳槽吉利，后出任吉利主管战略规划的副总裁，但大多数时候，孙只是董事长李书福的幕后高参。直到今年5月，孙晓东接替刘金良担任吉利销售公司老总。

　　自此，加盟吉利数月的孙晓东开始从幕后走向前台。在吉利汽车总部杭州召开的”吉利汽车2013年中期营销会议”上，参会的160多家经销商代表聆听了孙晓东所做的上半年营销工作报告。

　　在报告中，孙晓东提出要利用新产品”断档”的一年多时间，全面梳理吉利，提出要用五年时间打造出”最好的营销团队”和”最好的经销商队伍”，并在基于前两者的基础上，锻造出”最好的营销体系”。

　　新产品断档

　　在工作报告中，孙晓东重点围绕吉利产品、渠道、品牌和团队四方面的问题，进行了庖丁解牛式剖析，并提出了对应的变革举措。

　　”我们绝大部分的产品都已经过了二三十岁的年龄，只有EC7还在往上走，新的产品如GX7 还没有真正走出来，但是大家也不要担心，因为我们新一轮产品开发正在进行中，我们大概还要熬十八九个月。”在预警经销商一年半内新车投放断档的同时，孙晓东不忘给经销商打气。

　　一位参与中期营销会议的经销商老总表示，吉利现在面临的问题就是，由于研发资源有限，前期推行的多品牌战略难以为继，经销商单店盈利薄弱，对未来缺乏足够信心。

　　”现在(吉利经销商)平均单店销量只有300 多台，竞争对手长城已经在1000 台以上。单店销量低，是一件很危险的事情，当一个经销商做不到1000 台车，根本就没有能力去做广告，根本就没有能力去做市场。”孙晓东在他所作的篇幅近万字的营销工作报告中，点明吉利现有渠道和产品存在的深层次问题。

　　而这些问题，在吉利野蛮生长的时代，极容易被销量数字所掩盖。从2010年到2012年，吉利汽车销量增长的轨迹依次为41.5万辆、43万辆和48万辆，今年，吉利制定的销售目标是56万辆，较去年有大幅提升，但平均下来，每家经销商的销量也就500-600辆。

　　以渠道为例，吉利虽然号称在全国拥有近千家销售网点，但考虑到分品牌授权经营，吉利旗下三大品牌帝豪、全球鹰和英伦各自拥有的经销商网络平均下来也就300家左右，而在三个品牌当中，由于发展是不均衡的，这就导致经销商经营状况和服务水准参差不齐。

　　”正是因为我们单店销量低，所以经销商目前盈利的压力很大，有很多经销商还处于亏损状态，这种状态不解决都是不可持续的。”孙晓东认为，出现上述问题的根源 是，过去吉利在网络开发过程中，方向性不是太好，产品授权变化频繁。”可能过去的5 个平台，40 几款车，对三个品牌来讲网络发展的压力很大，拼命开网，忽视了网络开发过程中的质量以及长期的规划性。”

　　孙晓东告诫与会经销商，今后吉利作为主机厂，不会再提过去所谓的”5个平台40多款新车”。在孙晓东亲自着手的规划中，吉利未来将聚集4个车型平台，新车陆续将在2015年投放市场。这意味着，从今年下半年到2015年前的一年多时间里，吉利新车投放将处于”断档”状态。

　　”其实，只是全新平台的产品不会有投放，年度改款新车的计划并没有停止。”吉利销售公司的一位高层说，孙晓东所言的新产品，是只吉利并购沃尔沃后，与后者联合开发的共享基础架构的新车型，后者的动力总成将全新升级，外形和内饰对标国际主流品牌，同时具备明显的性价比优势。

　　推倒多品牌

　　在品牌战略上，吉利和当年的奇瑞一样，听从了罗兰贝格的建议，从2009年开始以多品牌战略攻城略地，但时至今日，吉利的多品牌战略面临跟奇瑞一样的窘境——多品牌的推行并没有明显提升吉利产品线差异化定位，反倒加剧了产品和品牌之间的内耗。

　　与此同时，由于支撑多品牌战略的研发资源捉襟见肘，吉利在新产品投放上往往陷入顾此失彼的尴尬境地。

　　”帝豪已经有EC7，而且销售网络基本能吃饱，但全球鹰和英伦则要差很多，所以，在SUV产品投放策略上，我们优先考虑了全球鹰GX7。”吉利一位销售高管在 解释为何帝豪品牌SUV产品迟迟不能投放市场时，颇为无奈的告诉作者，考虑到研发资源有限，新产品投放上只能三个品牌轮着来。

　　”从目前来看，吉利四年前开始推行的多品牌战略，只是成就了帝豪一个品牌，而后者也只是在EC7一款产品上获得了成功，这还不能算是帝豪整个品牌已经成功。” 吉利汽车内部人士告诉作者，如果调整已经陷入僵局的多品牌战略，是孙晓东为首的吉利现任销售高管团队难以回避的棘手难题。

　　对运营多品牌战略导致的一系列”内耗”问题，孙晓东同样有着清醒的认识。

　　”我们现在的产品存在的问题第一是我们内部竞争很不合理，基本上是相互竞争，品牌跟品牌之间竞争，产品跟产品之间竞争，所以我们一大半的精力是在自己打自己中 消耗的，即使一个品牌的产品也互相竞争。能量在内部就已经损耗掉了。”在年中的营销大会上，孙晓东指出多品牌战略加剧了吉利自身内耗。

　　孙晓东在深入检视吉利现有产品线后发现，在4-5万元价格区间吉利已经推出了一大堆产品，这让厂家和经销商都犯了难，因为很难跟用户解释清楚不同产品的定位 问题。”我们曾经希望用新产品取代老产品，但是往往在新产品上市的时候，没有把握好自身的定位，，最终新产品始终不能取代老产品。然后两个产品放在一起 卖，可能销量还不如原来一个产品多。”

　　孙晓东认为，本来吉利母品牌知名度就比较低，在推行多品牌一分为三后，就等于各自的知名度都要除于三，其中只有帝豪在消费者心目中算是叫得响的。”我发现， 凡是叫SC3、SC6、GC7 等的新车都卖不好，只有一个EC7卖得好的，但是客户不叫它EC7，都叫它小帝豪，所以要把那些名字全部都换掉，换成大家比较熟悉的名字。”

　　来自经销商层面的消息称，在接下来一两个月里，孙晓东将把敲定的品牌调整计划公之于众，推倒现有的不合时宜的多品牌战略，被认为是大概率事件。

　　而根据媒体此前披露的消息称，孙晓东已着手制订了吉利未来五年品牌发展规划。根据该计划，回归”一个吉利”，即以吉利品牌作为公司母品牌，而其他的三大品牌(帝豪、全球鹰和英伦)，则作为产品序列。目标是五年以后吉利母品牌直接与通用、大众、丰田等国际品牌对标。”

　　解散”城管大队”

　　孙晓东的到来，为吉利勾勒出了一幅对标国际品牌的未来宏图，而实现的途径就是理顺品牌厘清产品，通过整合沃尔沃研发资源开发出接轨国际技术的全新一代产品。但在当下，吉利仍需在缺乏足够新车投放的情况下，聚拢经销商的斗志，并且对现有经销商队伍进行一轮大浪淘沙式的筛选。

　　在总结车企与经销商关系时，孙晓东用”城管”和”小贩”理论，比喻过去厂家习惯性地从上至下管理经销商的体制。”经销商综合评价体系不健全：商务政策导向不 清晰，没有一致性；对经销商经营质量没有评价，没有关注经销商运营管理能力提升；以罚代管。我们好比城管，经销商好比小商贩。”

　　在年中营销大会上，孙晓东提出，要解散吉利销售部门”城管大队”，构建一套全新的厂商良性互动的合作机制。这个机制，孙晓东认为可以用三套制度来实现——完善 以确保质量优先的渠道开发体系；建立优胜劣汰的经销商综合评价体系；奖罚分明，取消单一的经济处罚手段。”引入关键管理指标，实施积分制、红黄牌制度。所 以我们的‘城管大队’从此就解散。”

　　”以前管理经销商的方式方法比较简单粗暴，一般就是你达不到我要求的就罚款，能达到要求的就算正常的，也不给奖励。现在情况正好相反，我们鼓励经销商做好，做 得好的就给予奖励，做不好的不给奖励，做得差的就会被自然淘汰。”吉利一位销售高管如此解释孙晓东的经销商管理新思路。

　　孙晓东明确告诉经销商，吉利会以经销商销量、市场占有率、销售和售后服务满意度为导向，建立一套经销商综合评价体系，给予综合排名前50%的经销商星级评定 年底重奖，优胜劣汰。”我们50%的经销商能够得奖，50%还要继续努力，在最底下的5%，我们就要考虑你是否不适合卖车。”

　　这被认为是吉利销售体系自刘金良时代开启的营销变革以来，孙晓东接棒后将这种变革推向更加纵深的领域。

　　去年5月，吉利把原来的全球鹰品牌事业部、英伦品牌事业部和帝豪品牌事业部合并，通过”纵队变横队”在全国形成了南、中、北三个区域，由原品牌事业部的3个 经理负责上述3个区域的营销事业部。今年1月1日，吉利再次营销变阵，把3个区域营销事业部变成了5个区域营销事业部。

　　”3 个事业部变阵5个事业部的背后，不是简单的加减法游戏，而是将区域市场根据当地的消费特征再一步细分。”上述吉利销售高管告诉作者，类似的营销架构变革， 有利于大区主导当地的区域化营销和市场活动，而厂家则集中优势资源在全国范围内开展统一的品牌推广和产品营销。

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