胡咏说，2013年的广州车展与往年不同。因为他的身份，已不再是北方来的客人，而是一位”东道主”。

一汽大众销售有限责任公司总经理胡咏

　　9月25日，一汽大众佛山分公司正式投产，一期工程规划年产能30万辆，而投产的第一款车型正是大众品牌的”皇冠”全新高尔夫。这如同一把甘露，洒在了一汽大众久为产能所困的咽喉之上。

　　虽然产能长期受限，但由于市场的快速增长和企业的百万辆产销规划，一汽大众的营销团队长期所面对和需要解决的问题，却是很多企业不曾面临的。这也让一汽大众的做法显得与众不同：当别人还在努力提高经销单店销量的时候，他们却在控制和均衡经销商的单店销量;当别人希望网络渠道下沉开花时，他们却大胆的取消了所有非授权二级网络……

　　用胡咏的话说，”市场留给我们的时间非常有限，我们会在短时间内实现百万辆的产销规模。而卖30万辆和卖100万辆，企业所面临的体系压力是有很大不同的，这过程当中至少有两三个管理坎要迈过，每一个管理坎都需要实现质的提升。”

　　对于一汽大众而言，近年来渠道的压力在不断加大，一个重要原因是：大众品牌的100万辆完成的时间在飞速缩短：第一个100万辆从开始销售的1992年到2004年用了12年，第二个100万辆缩短到3年，然后是2年、17个月、14个月，到了第6个100万辆，时间仅用了11个月。

　　还有一个容易被忽略的事实是，2008年前后一汽大众渠道里其实存在诸多问题：如库存过高、价格失控、不少经销商资金压力过大且几乎无利可图。

　　同时，环顾”竞争伙伴”，当他们的产品覆盖率普遍达到80%-90%时，一汽大众大众品牌的产品覆盖率刚刚超过50%。

　　对于这种局面，一汽大众要怎么做?胡咏的答案并不复杂。”战略是清晰的，规划也是持续的。面对当前的各种挑战，我们的营销工作必须要对市场敏锐洞察，对机会积极把握，对挑战主动应对，与经销商互帮互信、携手共赢。我们是‘一本经念到底’，认准方向坚持到底。”胡咏如是解答。如果回顾一汽大众近年来的营销脉络，可以发现一汽大众的一些战略自胡咏上任至今，一直在持续推进，并且与时俱进。

　　营销”三大核心任务”

　　事实上，一汽大众早在2007年，就提出了到2012年实现百万辆的产销目标，因而构建”百万辆”体系能力，则成为胡咏上任后迫在眉睫的任务。

　　”因为增长的速度很快，实际留给我们的只有两三年时间”，应对高速增长和渠道压力的挑战，胡咏提出了”三大任务”：必须建立行业领先的终端销售渠道、构建支撑”百万辆”销售的体系能力;同时，努力实现高质量销售，抓好”成长中的质量”。

　　而对于这三大任务，他又分别做出详细的应对策略，即通过”经销商合作发展计划”，打造行业领先的终端销售渠道;用”销售公司体系能力提升计划”构建能够支撑百万辆营销的体系能力;同时结合有针对性的方法，实现各个环节效率和质量的提升，最终实现”高质量的销售”。

　　首先，”经销商合作发展计划”又有三大支柱，包括狭义的网络发展、协助经销商能力提升以达到广义的渠道能力提升，以及为此提升本部对经销商的支持和服务能力。”这三个支柱可以构成一个广义的渠道能力，我们通过这样的能力建设，最终实现能够支撑百万销售的行业领先的渠道”，胡咏表示。

　　需要指出的是，在快速提升经销商能力的过程中，胡咏更为重视的是过程导向和激励导向，强调”通过良性的、愉快的激励过程，实现提升和共赢”，而非强调结果导向。比如在经销商市场活动和培训支持上，数量非常惊人：2013年大众品牌投入约2.5个亿支持经销商开展市场活动，在全国，平均每天由经销商组织的市场活动超过170场;2013年全国六大全功能培训中心投入使用，为经销商提供培训8万人次，预计到2015年能为全体系提供30万人日的培训。

　　”销售公司体系能力提升计划”则实施在两个层面。一是识别、培养销售公司位于不同销售阶段的核心能力，”在不同的管理坎下，我们面临的挑战和要求是不一样的”，胡咏认为，当销售体量为30万辆时，方法可能相对简单，能力可以相对较弱;但当到达100万辆、150万辆时，管理的标准和方法流程则有着更高的要求。”如果我们未来驾驭200万辆，显然对自身能力培养的要求更大。我们认为作为一个完整的营销体系，至少应该具备八个方面的能力”，他说。

　　体系能力提升的第二个层面，则来自于”一个很重要的理念”，将总部的职能定位从一般的”管理型”转变为为经销商提供支持与服务的”服务型”。这体现在实际执行当中就是总部需要帮助经销商实现更精细化的运营管理，提高资源利用效率;需要转变为经销商培训的思路，由知识传输向技能提升转变，真正为经销商提供实用性、可持续性技能培训;需要不断给经销商提供更多市场推广方向和创意的建议，提高经销商的市场营销能力;对经销商不是简单的考核，而是通过激励导向等政策引导，帮助经销商提升管理和运营水平，最终实现双赢，等等。

　　倒逼出来的高质量销售

　　接下来的第三大任务，则是所有品牌共同追求的”高质量销售”。但胡咏表示，一汽大众提出的”高质量销售”和其他品牌不同，”是一个狭义的概念，是我们面临的问题倒逼出来的”。虽然销售是以市场为导向，但产能不足、产品覆盖度不够、资源有瓶颈的情况下，不仅要将生产的产品全部卖出去，而且还要让用户满意。

　　过去几年中，为提高产能、引进新产品，一汽大众每年都要对生产线停产改造、并入新产品。”这就造成生产节奏和销售需求有差异”，胡咏解释问题的由来，”过去几年每到一季度我们严重缺车，因为要利用春节进行检修，那时产能就不能满足。上半年努力做好准备，下半年生产能力有了，而此时又可能出现产能过剩，经销商库存增加。”这是一汽大众不同于竞争伙伴的内部原因。

　　”产能不足还要紧跟市场，实现产能的最大化，我们就要提升企业的管理能力。”胡咏为此提出了”狭义的高质量销售”概念：首先提高营销效率，让产能利用率最大化，其次使资源配置效率最优化，最大限度的降低库存。达到”高质量销售”主要的措施则包括优化资源配置、经销商库存精细化管理、追求高质量的网络发展等等。

　　”要实现高质量销售，首先要努力实现资源配置最优化，资源的管理和配制实际上是营销非常核心的能力。”胡咏指出。为此，一汽大众通过一系列做法，尽量使生产与批发销售的节拍一致，使生产库存降到最低，将下线产品以最快的速度送到经销商手里，同时还需要根据不同的市场，提升经销商的定单符合率和资源供应匹配率。目前，这一数值达到了95%-98%，经销商合同完成率也超过95%，而库存深度却一直处于行业最低的水平。

　　资源合理化配置的提升是各方面的，以物流提升为例，2008年，一汽大众年销售在40万量级，产品从主机厂到经销商平均需要16天的时间;而到了2013年，销量虽然翻倍到了100万以上，物流时间却缩短到了平均9天左右。

　　而在追求高质量网络发展上，提升覆盖质量则凸显了他做法的不同。最引人关注的，莫过于2011年开始的被称为”国内汽车市场营销地震”的取消非授权二级网点。

　　”为什么有勇气取消所有非授级二级网点?”胡咏解释，取消非授权二级网点是我们不能允许这种不能够提供完整用户体验和品牌承诺的销售方式存在。未来在网络模式的最低端，一汽大众将用具有完整展厅和服务功能、能为用户提供完整的品牌体验的Mini4S店取代不规范的非授权二级网点。一汽大众在渠道建设升级过程中，不管在哪个阶段，都必须坚持高质量高标准，不断完善差异化的网络模式，实现最合理的网络覆盖。

　　同时，一汽大众也用事实证明，良好的网络覆盖未必需要大投入。自2008年起一汽大众通过合理规划展厅和车间升级，单店的服务面积增加46%，单店服务功能位增加39%，单店基建维修效率提高14%，钣金维修效率提高48%，单车维修效率提高35%。

　　”效率平均起来超过40%，相当于数量没有增加，但能力提高40%或网络增加了40%”，胡咏说，升级并非简单的装扮，更重视的是功能和效率的提升，最终带来用户满足的提升。

　　胡咏特别提出，”大家可能关注不到，我们还很重视另外一件事：我们在持续的改善单店销量的均衡性，重点提升新经销商销售能力。”

　　胡咏认为，好的渠道一定是能力相对均衡的，不会只依靠少数几家非常好的经销商支撑。”这几年我们在规划时，一直强调网络销量一定要均衡，我认为一个店不能卖太多车，否则就会在流程、营销质量上打折扣，进而在服务能力上造成用户的不满意，这是我们的一个战略原则。”

　　2008年，一汽大众单店年销量最多可达8000到1万辆，”但是我们从2009年转变这种观念，杜绝一家销售店卖那么多”，胡咏表示，”我们现在的单店销量平均是1400多，未来我们必须低于1300到1400辆。”

　　虽然一汽大众提出的”高质量销售”是狭义的，但”结果又是广义的”，胡咏认为，实现高质量销售的路径和方法往往都有迹可循。例如，他也希望通过创新营销组合，增加高附加值产品的销售，以提升市场氛围、销售绩效、品牌形象和用户满意度。

　　”营销有规律，但没有捷径”

　　一个体系在快速成长过程当中，在各方面都要解决发展中的问题。就质量而言是”成长中的质量”，就管理而言是能力的提升，而就营销而言，胡咏认为，他面临的风险越来越大。”管理40万辆规模的体系和管理百万辆、甚至几百万辆的体系是不一样的，要求的标准不一样，风险也不一样。”

　　”营销有规律，但是没有捷径。”胡咏强调，要规避风险，少犯错，最重要的就是要找到营销的规律，”找到规律的过程，实质上就是减少犯错误的过程。”

　　”比如怎样更好地定义产品?作为汽车企业会犯什么错呢?首先可能是产品不符合市场要求，和竞争对手相比没有竞争力。”他认为，一个好的产品，可以说是研发出来的，也可以说是生产出来的，还可以说是整个供应体系打造出来的，”都没错;但我说，一个好的产品首先是定义出来的。定义好产品，是营销的核心体系能力之一。”

　　为了规避产品上面临的风险，就需要培育提高三个基础能力：对市场规律的把握能力、对竞争环境的分析能力和对客户需求的识别和满足的能力，”有了这三个基础能力，就能定义好产品，产品上的风险我们就可以规避。”

　　”当然营销还有其他规律”，他又以品牌为例解释道，品牌能带来更好的用户认可，更大的用户满意度和感召力，”大家都很重视品牌，从营销角度讲我们要做什么?”

　　每一个品牌的定位高低有别，品牌的地位也不同，既有国际领先的成熟品牌，也有成长过程中的品牌，”但作为营销来讲，要做的事都一样：首先要诠释好品牌内涵。第二，需要向用户传播品牌价值。凭什么让用户买你的东西?我们需要告诉用户，品牌价值在哪里，让用户做好体验。第三，要兑现品牌对用户的承诺。”胡咏说，把这些环节做好，辅之以科学的路径、方法设计，就能”力争少犯错，甚至不犯错。”

　　这其中，有一句话让人颇为印象深刻：”我们要努力的把这样的管理共识，或管理规律，真正地落实。只要践行了，简单就不平常了，在平常的事情里，也会出现非常卓越的结果。”

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