虎嗅注：Grab接手Uber的东南亚业务，这个消息想必大家都知道了。之前大家可能看过Uber增长团队前员工写的《用户增长怎么做？这是我在Uber和摩拜的实战经验》，而今天这篇文章虽然也是出自Uber前员工之笔，但是角度却有所不同。这位前员工结合自己在Uber的实战经验，为我们分享互联网公司该如何搭建维持业务高速增长的组织架构，相信对正在创业的各位看官也有所裨益，值得一读。

作为新加坡本地团队的第五号员工，在工作的第一个月，与另一个地推的负责人带领一个十余人的实习生团队，分两班倒，不分日夜地在出租司机出没的地方——大排档、加油站、出租车公司门口，与司机攀谈，帮他们注册。在第四个月，我负责建立了亚太地区第一个客户服务中心，从选址、招聘、培训、设定KPI到日常管理，招了十二个工作经验都比我丰富的员工。这一切都是我之前未曾预想到的。

我对Uber的感激，不仅仅是因为作为初创公司的Uber在早期所赋予我的责任和信任，更是因为在一个高速增长的市场里拼搏所带来的满足感。在我有限的认知里，最后一个市场潜力和增长能与之匹敌的风口是共享单车，恐怕未来五年内很少会出现这样的风口了。

比起中美印这些国家，Uber在新加坡的业务开展有很多天然劣势。新加坡本土对汽车征高额的关税和注册税，外加价格高昂的拥车证（车牌），新加坡同型号的车比国内价格至少高出3倍。这也导致了大量想要靠Uber接单的司机，因无法承担买车的费用而止步。在2016年7月，政府出台了私人出租车驾驶执照政策，强制要求私人司机参加10个小时培训并通过考试，大大延长了漏斗转换周期，也间接导致流失率增加。

除却上述种种因素，Uber新加坡的业务依然在三年间内从周订单2万增加到130万，这是65倍的增长率。很多比我更专业的同事已经在各种渠道分享过Uber的运营和增长经验了。而我今天主要讨论的是一套维持高速增长的组织架构，以及这套架构可以应用在各个行业的基本规律。

这套架构，必然有三个不可缺少的要素、使命、领导力和创新机制。

使命

使命不是使命感，它在英文里叫Mission，或者说任务。

使命，其实就是一句话：

在一个增量市场里，增长就是一切；在一个存量市场里，通过提升客户终生价值来增加收入（LTV，Life time value）。

脱离互联网的语境，这个观点毫不新鲜。邓小平早就说过：“发展是硬道理，稳定压倒一切。”这句话也能用在互联网企业的发展上，必然要在发展和稳定的辩证中找到平衡。

一个公司做大做强，需要经历三个周期——市场红利期，管理红利期以及技术红利期，一个初创公司需要做的，就是要在各个周期内最大程度释放红利，继而巩固垄断地位。

让我惊诧的是，即便到了今天，出行市场的潜力依旧还在释放，远远没有饱和，在一个仅有六百万人口的国家里，平均每六个人中就有一个人用过我们的App。但同时，我们和对手的数据都在每周不断增长，可见出行市场的红利期尚未殆尽。

在追逐使命的过程中，不仅要谨慎选择要做使命，更要明确不做什么。而选择不做使命往往是艰难的，因为其违反人性。

2015年初入职的时候，平台上大概有一千辆的出租车，还有数量寥寥的高档租赁车，几乎没有私家车。这对刚刚杀入新市场的Uber有着显而易见的优势。客户端的获取比司机端更容易，所以在一个市场的初期阶段往往是供不应求（under supply），而大量的出租车司机是现成的服务提供者，他们技能娴熟、资质合规，只需要帮助他们注册就可以轻松上路。所以初始团队在新的市场里开疆辟土，往往会优先启动出租车的产品线。

但是日子一久，以出租司机为主的供应端问题逐渐显露。出租司机以沿路招车为主，其次是自己出租车公司的电话订车，最后才是手机接单。他们或是完全不上线，或是不断取消乘客订单，导致接供应端体量不稳定，为了让他们提供稳定的在线时间，我们需要不断地补贴，成本骤增。同时出租车司机往往服务态度不佳，遭到乘客投诉，这是初期平台方和司机之间的两难博弈，平台方若是为了追求服务质量而关闭司机账户，会进一步导致供应下降，乘客连车都叫不到，更不要提用户体验了；若是放任自流，必然导致低质量的司机影响平台口碑，乘客从而丧失信任度，甚至流失。

2015年四月，当时的运营总监，做了两个艰难的决定，把业务重心从出租车转向私家车，并且成立自己的租车公司。

这两个决定，解决了三个问题。一个是供应端的稳定性和质量，如上所说，出租车司机之所以不稳定，是因为他们有更好的第二选择（second best），平台需要大量补贴才能保证平台提供的订单比他的第二选择更优。而私家车主往往是退休人士，或者教育程度低不容易找工作的人士，他们一旦开始使用平台，往往是作为唯一收入渠道而全职驾车，他们的态度也更好，逐渐增加的私家车司机保证了平台服务质与量的稳步提升。

二是盈利问题，我们在出租车订单上是不抽成的，本来留住司机已然不易，一抽成更是没人开车了。而私家车我们则每单收取一定的服务费，平台也有了收入，并通过数据分析重新分配，调动市场效率，形成正向循环。

三是降低准入门槛。如上所讲，在新加坡买车成本极高，阻碍了司机加入平台的意愿和行动。通过成立自己的租车公司，打通出行产业的上游，平台以低至没有利润的方式租车给司机，并且以先赚钱后还钱的模式，允许司机零成本加入，大大降低了门槛。而平台则从司机订单的服务费上赚取利润，两全其美。

这两个决定虽然导致初期运营成本剧增，但是我们知道这是正确的决定。通过计算，一个私家车主的获客成本（CPC）是出租司机的三到四倍，但是终生价值（LTV）却是十几倍甚至几十倍。随后我们的竞争者也模仿了我们的策略，但是由于先发优势，我们比对手节省了近千万美金。

王兴曾说：

“只要你能保持高速增长，所有的问题都至少在短期内能够被容忍，被掩盖，或者不会爆发。可能很多问题当时是个问题，你长大十倍、百倍之后它就不是问题了，甚至不需要解决它就自然而然地消失了。

对此我深以为然。

在提升用户终生价值上，除了增加用户购买频次或者单次消费价格，还可以通过细分或开拓新的业务线来实现。我们出行产品几乎覆盖了所有场景，包括UberPet（可以携带宠物）、UberAssist（帮助残障人士搬轮椅）、UberCarSeat（自带婴儿座），同时新的业务线诸如UberEats（外卖），UberRush（快递）、UberFreight（货车）更是凭借现有的优势，在出行之外的多个领域为用户提供服务。

当然，对使命的追逐是以良好价值观为依托的，必须不以牺牲用户体验为前提。近来携程的机票捆绑事件，便是为追求盈利而牺牲用户体验的反例。

领导力

公司文化及领导力，并不是一个虚无缥缈的概念。若是把一个组织想象成一张网，每个网上的节点就是组织里的人，而节点和节点之间的连线就是公司文化的具象。

所谓的团队文化，既不高高在上，也不深奥。落实到每个人身上，大家对团队最关心的三件事就是：

• 我是否能完全信任我的团队

• 与团队一起工作我是否开心

• 与团队工作我是否能持续进步

一个合格的领导者就是要满足团队对以上三点的需求。Peter Thiel在《从0到1》中说到了挑选与公司文化相符合的人的重要性。初创公司资源有限、团队较小，为了生存必须快速高效地运转，如果大家世界观相同，则更容易做到这一点。

在2015年下半年到2016年初，新加坡团队经历了一系列震荡，最根本原因是当时空降了一位城市经理。他既对出行领域缺乏经验，也不善管理，常常朝令夕改，导致团队士气低落，每个人都对自己的业务抱有怀疑，不知负责的项目是否会被叫停，难以全力投入。后来新的城市经理加入，他曾经独自开拓了东南亚几个新的市场，并且在公司内部人脉广泛，经验成熟，新加坡的团队也随之稳定，各个负责人也逐渐释放潜力，将自己的部门带向正轨。

即便经历了内部的摩擦以及外部政策的变化，新加坡的业务在这个期间始终保持了稳步的增长。对此，我也感到好奇。如今思考，我觉得最重要的原因可能是团队拥有高质量且团结的中高层，他们的存在以及晋升，不仅起到了稳定人心的作用，也保证了业务发展的连续性。

我用一个简单的模型来解释自己的观察：

在一个公司里，若是只有创始人一个人牛逼，而其他人都是草包，就如同三角形只在顶点上钉了一个钉子。只有创始人了解战略的意义及目的，他虽然保证了组织顶层的一致性，但是下面的人要么因执行力差导致战略无法实现，要么因理解错误而造成执行时的偏差。

如果换成一个完全相反的情况，组织里前线或是基层的员工能力出众，但是高层平庸，造成的后果是基层员工缺乏支持。无论他们有多少的热情或是多棒的点子，由于得不到上层给予的资源支持，会逐渐丧失动力。其结果是，要么离开公司，要么一起变得平庸。

而一个稳定的中高层管理团队是可以使组织稳固的，他们不仅拥有一定的资源调配权利，更能通过影响基层而保证战略自上而下的正确实施。管理者是公司文化的缩影，公司文化自上而下的传承，即是借由各个团队负责人对公司价值观的坚信，以及言行合一的实践。

一个好的管理者应该时常问这三个问题：

• 我相信什么？ （公司的价值观与个人价值观的结合）

• 我表达了什么？（我是否将公司价值观积极传达给团队）

• 我做到了什么？（我是否以身作则，实践了价值观）

在我的观察中，一个好的领导者都具有以下七个特质：

战略思维：一个决策者不必事无巨细，但必须高瞻远瞩。我们团队每半年制定一次战略，每周报告一次项目进度，战略一旦定下，不宜随意更改，而战术需保持动态追踪，根据实时反馈不断迭代进化。

全权负责：英文叫Extreme ownership，对自己及下属的工作完全负责。记得有一次我给城市经理的报告中，出现了一处错误。我当时的直属上级对我说的第一句话是：“这是我的问题，因为我没有明确告诉你城市经理的标准是什么，导致了这个疏忽。”这句话至今让我印象深刻，也体悟到领导者身兼的责任。

关心下属：你想要什么？我能为你做什么？我对你的反馈是什么？在一个初创公司，如果每个人仅仅是工作关系，那么这对团队文化是有害的。Peter Thiel称他为了使团队成员亲近，甚至有意创造黑帮文化。我的前老板喜欢每个月在自家阳台招待核心管理层吃宵夜，我的现老板则有请团队成员吃早餐和喝咖啡的习惯。

提供指导：这是一个push and pull的过程，老板既需要对下属提出高要求（push），以让其不断超越自我、不断进步，也要提供指导和支持（pull），以免他因达不到期望丧失信心。在我2016年换去新的团队时，负责车联网产品，当时本地运营团队里对车联网产品知之甚少，老板便把我派去印度和悉尼分别学习产品开发和产品实施的流程，帮助我建立领域知识。同时我也通过面对面的交流，与产品团队建立了良好的关系，在后期解决缺陷和迭代过程中都得到了他们的大力帮助。

向上管理：只有老板升职了，我们才能跟着升。一个好的管理者不仅擅长向下管理，更会长袖善舞，得到上级的支持。这同时也传递了一个重要的积极信号给团队——你们是受到重视的。

结果导向：不必多说，与第一条暗合，好的管理者不需事必躬亲，但是他要对团队设定具体的要求标准，同时明白事物动态发展中的限制，及时调整战术。

精力充沛：好的管理者必然自律及善于精力管理，尤其在创业团队，更是对管理者的身心状态有着近乎严苛的要求。2015年我去总部参加培训时，曾与现任运营总监是室友，由于白天接受培训，且美国与亚洲时间日夜颠倒，我们晚上在酒店工作到两点左右。在培训的五天时间里，他每天都准时在早晨六点起床去健身房，无一例外，而且白天也不见疲态。我问他如何做到的，他回答我之前在投行时就如此作息，已经三四年了，养成习惯，不觉得有丝毫勉强。

以上是我对领导力的思考，下面说说创新机制。

创新机制

我既亲历了Uber从0到1的发展，也见证了从1到100的扩张，而创新则是驱动这套增长系统的引擎。我并非学管理出身，从自身的经验和观察，我认为Uber创新的土壤有着下面五个要素：

文化

Best idea wins（最佳创意胜出）是公司内部奉为圭臬的理念。扁平化的组织结构允许每个人发声，而衡量方法也很简单——看结果、看数据。

在每年圣诞节前夕，公司会举办一个内部的Workation（类似于Hackathon），公司内任何一个人都可以把自己认为重大的问题和解决方案提交给委员会，获选后可以用一笔小的预算自行组队，然后用七天的时间开发出一个最小可行性产品（MVP）。

我在2016年提交了一个语音交互系统的点子，让司机可以通过语音指令控制应用，实现基本的诸如“上线”“接单”“结束行程”等动作，可以防止司机因使用应用分心而导致事故。我公司在内网上四处找人，好不容易集齐了前后端工程师和设计师，然后为了节约预算和另一个团队跑去San Rafael的一个小别墅集中开发。每次工程师经理和工程师开会的时候，我听着他们口中的名词都是一脸懵逼的状态。还好团队每个人都很优秀，各司其职，虽然最后产品没进决赛，也算是一次内部创新的积极尝试。

Workation的好处是把问题拥有者变成问题解决者。很多前线的运营人员，往往对用户的痛点有着更深的见解，而平日里他们因为不具备产品资源，所以只能用治标不治本的运营手段解决。而Workation恰恰调动起组织内每个人的积极性，并在七天时间里对资源进行再分配，允许提出问题的人同时拥有解决问题的权利。许多卓越的产品功能，诸如Forward Dispatch，（即在司机结束行程前，并接近目的地时便派单（以往是行程结束后），大大提升了效率），便是在一年一度的workation里产生的。

自主权

Uber给予了每个人充分的自主权。在早期，有很多开拓和运营团队的人都来自投行。相比之下，Uber未必能开出更高的工资，或者保证更稳定的未来。在和他们聊天过程中，很多人告诉我，真正吸引他们加入公司的并不是物质奖励，而是公司给予的挑战足够让他们兴奋，随之而来的是跨越不可能目标所带来的极端满足感。这是在等级森严制度古板的投行无法实现的。（还有另一个同事跟我表示是因为投行解决的问题太简单才来Uber的，此处微笑脸）

论起脑洞和创意，大概Uber前中国的同事们最有发言权，明星司机、派对公车、一键呼叫直升机，各种突破天际的点子层出不穷。孕育创新的土壤是自主与信任，总部一般只会定下年度目标，比如“订单增长”或是“司机为主”，而发挥的空间则全权交给了本地团队，大家都可以用尽大胆的想象力和详细的计划去把脑海中的点子付诸实践。

分享

创新并非全部都是从0到1，当公司能够以更小的成本、更快的速度从1到100进行扩张时，本质上也是一种管理学上的创新。在新加坡市场新政推出的前三个月，我们迅速派人去伦敦和纽约学习经验当地团队应对政策限制的运营经验，从而在短短三个月内建立起了一套易扩展的流程和产品，保证了在新政推出当天，90%的司机都在合规范围。而当马来西亚和菲律宾市场同样面对政府管制时，他们也派了当地团队来新加坡学习交流。

公司内部更是有区域团队，通过促进内部交流分享，帮助各个国家学习彼此的最佳策略（best practise），从而避免了信息阻塞而导致的闭门造车和资源浪费。

量化

在每个产品过审前，产品经理或是产品运营都需要在产品文档里回答三个基本问题：

• 需要解决的问题是什么？

• 问题的影响有多大？

• 如何衡量问题的成功标准（success metrics）？

借此我们会衡量每个项目的重要性，从而分配开发资源并制定产品路线图（product road map)。我们能保证始终把重要资源集中在能产生重大影响的项目上，而不会浪费在细枝末节上。

当然，随之而来的副作用是产生的许多技术债（technician debts），由于项目不够光鲜，而缺乏开发人员维护——这也是谷歌等大公司的通病。

勇于试错

小步试错，迭代快跑，这已是互联网产品开发的标配。由于Uber全球化的运作规模，我们在新功能的测试上具备地理优势，可以选择在特定的城市进行测试。若反馈较好，则进一步在其他城市推广；若出现问题或用户反馈较差，产品团队则会与当地运营团队合作，与用户进行及时沟通，并撤回新功能重新加以打磨，以免影响用户体验。

结语

在这一场战争里，即便我们做到了比对手更快更好更省，但是另有一股力量，再次证实了战争的意义不是打，而是胜。

不战而屈人之兵，善之善者也。

这就是资本和政治的力量。

共享出行是个服务严重同质化的市场，平台提供的价值，并不仅仅是手机App，更是包含了司机提供的服务及整套出行体验。各大平台招募的司机来来去去也只是同一帮人，乘客更是缺乏粘性，手机同时装着几个App，哪家更便宜更快更好，便选择哪家。最近美团进军网约车，更是证明了巨头的壁垒之低，难以将搅局的竞争者阻拦在外。

纵观全球网约车大战，没有一家是因为产品不合格死掉的，都是因为烧钱速度比不上融资速度，把自己拖垮的。这又是一个困局，不烧钱就没法快速扩张，证明不了快速扩张的能力就无法继续融资，大部分公司就死在了这青黄不接的阶段。共享出行从第一天起，就是吸吮着资本的兴奋剂壮大的，也不免在偃苗助长中被资本收割。

从入职到离开，一共1166天。虽然内心依然有着好战的热血，但是硝烟散尽，已是荒原。我能在职业生涯的初期便经历这一场轰轰烈烈的变革，说是风口也好，说是时代红利也罢，理想主义的背后觉得自己多少还是做了些有价值的事。同许许多多优秀的人一起并肩奋战过，学习到那么多，已然是幸运。大概多数人会从此相忘于江湖，不变的，是Uber留在每这些人身上的印记。

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