“甲鱼组合”执掌上汽大众，迄今已满一年。这对临危受命的组合，面对的是这家合资公司成立40年来前所未有的凶险局面：在电动化智能化大潮冲击中销量和利润连年下降的同时，遭遇特斯拉和比亚迪在2023、2024年连续发动的两轮价格大战。

一年过去，这艘身处狂风暴雨的大船，是否已找到了穿越风暴的航向？

4月25日，2024北京车展媒体访谈会，贾健旭（上汽大众总经理）和俞经民（销售与市场执行副总、党委书记）联手给出了答案：先用ID.3稳住滩头阵地，吸引年轻家庭；然后让油车变聪明，扩大用户基数；接着上PHEV，发起全面反击。

在媒体追问之下，贾俞二人展现了充足的准备和充分的自信。访谈较长，先提炼要点如下：

贾健旭说：“上汽大众提出了全新的口号：快、全、优。今年有两款新的油车推向市场——途观L Pro和帕萨特Pro，都是与大疆智驾合作。但我们上新不去旧，经典帕萨特和途观要继续卖，我们要与他们一起参与‘卷’的产品，要有能立起我们品牌的产品。”

“上汽大众今年将有增程式产品和长续航的PHEV推向市场，而且是电动车架构的”，贾健旭说，“接下来，上汽大众将有四款产品逐步推向市场，这四款车完全是在电动车平台上的混动车型。”

“我们促油车的策略不变，为油车的消费者提供更智能车的战略不变，但要密切关注新车投放基础和新车投放次序，找对市场、‘算对命’、‘押对宝’”， 贾健旭说，“上汽大众最困难的至暗时刻一定可以渡过，哪怕手上发的牌并不怎么好，但是我们看准出牌的顺序就一定会好。”

俞经民说：“上汽大众要保持一贯风格，要有大单品，除了桑塔纳、朗逸、帕萨特、途观，希望途昂和ID.3也是，用大单品来解决，好、优，成本能低一点，让企业能盈利。”

同时，俞经民认为：“上汽大众必须经营好二手车，一定要拿出经营二手车的方法。因为汽车成熟市场的到来就是二手车市场。美国二手车市场是新车市场的三倍，欧洲也是一样。一定要想办法做好汽车的本质，在整个生命周期里面反馈给消费者，这是核心，是重中之重。”

以下为媒体访谈会问答实录（有删改）。

媒体：俞总、贾总，想问一下两位对现在遇到的困难，你们提出了哪些建设性的建议，你们在执行的时候，是不是可以给大众带来一个不一样的天地呢？

俞经民：外面的市场发生了很大的变化，但是还得看变与不变。变是市场需求发生变化，不变的是车的品质还是要到位的。

上汽大众车肯定是好的，因为好，所以付出代价、成本高，所有的电池国家标准是53项，我们的是338项，到最后肯定是研发的慢、出来的慢，成本高，但肯定是好的。

有些东西不能变，但要想怎么能更好。我们也做过检讨，我们是200万的销量规模，现在是120万+，在中国的主机厂规模也是排在前面的。贾总希望我们相互挑战，产品用户感受、价值感受更好一点，成本更优一点。我也承诺，要拿出一贯的上汽大众的风格，要有大单品，除了桑塔纳、朗逸、帕萨特、途观，我们希望途昂和ID.3也是，用大单品来解决，好、优，成本还能低一点，让企业能盈利。

这个市场卷到电动车没有人盈利，面对当下的卷，我们要想怎么更好的卷下去。

贾健旭：我到了整车厂之后发现，最大的浪费其实是我开发了一辆车，这个车没有达到预期的销量和预期的市场占有率。目前为止合资企业所有投放的新品在智能化程度上跟中国市场的竞品有很大差距，也是我们必须承认的。刚才经民说到“好”，我们的“好”依然存在，操控、驾控，但是这些好没有让中国的年轻消费者很好的看到。

中国的首购用户很多，出于种种原因还是青睐油车，油车在中国还是有一定的市场，中国市场上还有50%的油车。我们这次推出途观L Pro就是把智能化的东西也转到油车上。电车不那么聪明，这是我们所面临的一个短板。

这次董事会之后我们又签了一个关于大众品牌的PHEV和EREV（增程和混动）的整体方案。我提出了两个很重要的要求：一个是成本要求，一个是智能化程度的要求。在成本要求上，希望PHEV和EREV几乎要做到和ICE持平。

我们所有的工程师提出，PHEV多一套系统，要成本做平是天方夜谭，几乎不可能。但我提了一点，用全新电子架构，同时增加智能化的娱乐空间，这样与ICE比可能成本是增加的，但是给客户带来的增值部分要远远确超越ICE。

我们应该改变，不能改变过去，只能改变将来，我们所有的车型和市场都要坚持住，包括ID.3，而且上周末推出了更升级的价值感受。

我们不能跟着比亚迪持续降价，因为在整个供应链的垂直一体化整合没有一家车厂能比得上比亚迪，他倾其所有把整个价值链上的利润都卷到这个市场里了，如果跟着卷，整个公司的财务数据、现金流会出现很大的问题。在这个时候我们提出价值，在价值上我们有很大的提升就是用户的拥车成本。

2023年、2024年、2025年，这几年会比较困难，但是到了2025年下半年、2026年开始，我们的产品纷纷上市，那个时候我们怎么能活得更好。

第一是产品，在产品型谱当中要有满足中国市场的产品；第二是人员知识结构要提升。

今天我们所有做的事是为2026年以后布局，我认为最困难的至暗时刻我们一定是可以渡过的，哪怕我手上发的牌并不怎么好，但是我们看准出牌的顺序就一定会好。什么叫看准出牌的顺序？我这两天一直在跟俞经民“算命”，不是算我们的命，而是算市场的命。

第一季度数据已经对外公布。1月份一定是大月，我们倾其所有把子弹全部打光。一定要看准市场，什么时候出牌，什么时候收获最大。因为今天手上的牌不多，所以我们要算命，看准市场再打，这对每个车厂来说是很重要的。

即使投入很多，如果瞎打可能也没有打出任何效果和声量，所以我们现在积极筹划着未来。

上汽大众人提出了全新的口号：“快、全、优”，要加快推进这个市场，同时要全，所有的产品从动力总成角度还是产品角度都要全，而且还都要好，这个对上汽大众来说面临一个全新的挑战和机会。

前几天去试驾了小米汽车，德国人问我怎么看，我说我尊重竞争对手，我们亦有美丽的地方，不要放弃今天所拥有的，而是要跟别人美美与共，把自己的美唱出来。大众依然还有很多美的地方，怎么把它呈现，这至少是上汽大众人应该做的一件事情。

媒体：上汽大众作为合资企业几乎是进入中国最早的一家，在目前这个卷的局面下，我们中方合作伙伴可以拿出一些什么样的优势，盘点一下各自的资源能做点什么？贾总刚参加完董事会，有什么可以透露的？

贾健旭：我引用有一次经民在媒体介绍会上说的，上汽大众是双亲家庭，双方父母怎么样扶持和帮衬这家合资企业很重要。再回到我们这次董事会，最大的一个话题就是同意所有混动车型全部交给上汽大众，利用上汽大众作为平台与德国大众和上汽一起，共同开发满足中国市场的混动车型，其中包括PHEV和增程式产品。换句话说，上汽大众会有增程式产品和长续航的PHEV推向市场，而且是电动车架构的。

接下来我们投放市场的完全是在电动车平台上的混动车型，一共有四款产品逐步推向市场，填补现有混动车型的空白区。

如果大众想在中国市场成功，必须与中国的合作伙伴把最美的东西拿到中国来，把它嫁接在一起才能满足中国消费者的口味，我觉得这是非常重要的。而且德国人也意识到这个问题，在中国的电动车市场上如果德国大众有一席之地，一定可以赢全世界。所以从德国大众的角度来说今天不退反而要进，但是进如果没有合作伙伴对我的加持，就会有很大的问题。

我们每次与德方谈判都很有意思，谈而不破，但终有结果。经历这么多，我们与德国伙伴讲，有三个东西要尽快改变：

首先，一家上市公司，现在考核的KPI是单车利润率，我说这个错了，如果在欧洲要考核企业单车利润，就要把售价抬高。这个KPI可以考核保时捷、考核奥迪，但是不能考核大众品牌，大众就是为大众而生存的。

其次，在考虑整车设计的时候需要改变工程师思维和硬件思维。现在中国车厂第一个先看电子架构，再看软件。有的时候只要电子架构一用，很多功能是附送的。现在设计一辆车，一要看ECU（电子控制单元）用了多少个；二要看线束有多长；三要看低压功耗是多少。如果这三个问题解决不好，基本是在瞎搞。这个对上汽大众来说是一个非常大的挑战，一定要赶上中国速度。

第三，是理念性的问题。对于软件，要靠迭代、靠OTA，没有一劳永逸，原来的开发思路和思维要颠覆过来。还要考虑很多地方要自己能做，否则一出问题第一件事情是找供应商，层层汇报，等这一圈下来早就凉凉了，需要有自己的工程团队马上出去让问题得到快速解决。

中德合作，经济合作一定要找到载体，上汽大众就是载体。上汽大众如果在最困难的时候跟德国人一起走出了现在的困境，上升到另外一个高度是不一样的。合资企业，今天合资业务模式的成功不仅仅是捍卫这40年，同时告诉股东怎么样才能赢，并帮助它实现，这就是我们的使命。

今天的改变不光是影响上汽大众本身，也影响供应商、经销商，口碑也会有很大的提升，让供应商和经销商看到希望。

在有些产品上，上汽大众已经放慢投放速度，因为一上市就会被卷掉，没有必要。与其这样，还不如做进一步的措施，投入一些新的技术，再往后12个月市场会发生很大的变化。此前我们最大的浪费是开发一辆车，扔掉一辆车，现在坚决不走这条老路了。现在目的只有一个：上汽大众要好，市场得到的反馈要好，品牌的形象必须时刻刷新。

最后，产品定义好了，就要靠人来实现这些梦想，组织保障和激励机制都要到位，三者缺一不可。我们把上汽大众的小环境做好，同时不断地影响这个大环境，这是我们要做的工作。

媒体：贾总您来了上汽大众之后在供应链和生态这方面也有一些布局和改变，能不能介绍一下？有一些什么样的成果？

贾健旭：供应链生态，我们一直在密切进行。去年12月份开了两个很重要的会，12月第一周开了经销商大会，这在上汽大众历史上从来没有过，1月1日开始，所有的准备要在12月份布局完，1月1日钟一敲，就要全面投入一个新的战争，不能等到明年第一季度末再慢悠悠地开工，那整个节奏就乱了。

同时在12月底开了一个核心供应商大会，很大的战略意义就是分享我们将来所有的产品车型。我们尊重战略供应商，让他们提前开发介入，这样从根本上打破了原有供应链流程，完全纳入了核心供应商、战略供应商。在这次大众组织结构调整里面重新设立了成本部，完全以目标成本为导向，产品性能为核心的开发逻辑，这样就加快了速度。

另外，我们要技术降本，并且一定要突破，通过新的技术让车变得更智能。

在中国市场上参与竞争的一个很重要的选手实际上是完整的垂直一体化供应链体系。这个完整的供应链体系一定是有优势的，但这样的供应链体系能不能支持整个生态很健康的发展，特别是在技术飞速发展的今天，怎么看待供应链纵向一体化的考虑，这是第一个问题。

第二个问题，为什么俞经民会提出ID. 3至高六折回购的概念？在高速发展的今天怎么让消费者永远用到最新的技术，汽车是一个耐久的消费品，不像电子消费品一样，只有车厂主动承担这个义务，包括二手车市场的管理，提前介入二手车市场，才能让消费者以最低的拥车成本拿到最新技术的产品。

还有我们怎么运营好现在2700万的大众用户，怎么让App、手机、车、人更智能？我们的这个回购策略其实已经是在运营我们的客户了。那为什么三年以后回购？三年以后上汽奥迪有很多车型推出，消费者要向上转也行，要转PHEV、EREV都可以，三年以后是我们的车型大年，用户可以尽情地挑我们的产品。

我们促油车的策略不能变，为油车的消费者提供更智能车的战略不能变，但要密切关注新车投放基础和新车投放次序，找对市场、“算对命”、“押对宝”，这个对我们来讲是最重要的。

媒体：贾总好，目前有些外资在考虑是否逐渐进行阶段性退出，面对这种情况我们怎么看？另外一个问题提给俞总，在流量获取成本非常高的情况下，在产品力又不够突出的情况下，我们的营销怎么破？尤其是最后临门一脚怎么做？

俞经民：今天很多用户认为买得便宜是性价比，但性价比的王中王是什么？拥车成本。买进多少，卖出多少，差价。十五万买进，十万卖掉，拥车成本是五万；十万买进，五万卖掉，拥车成本一模一样。如果拥车成本一样，肯定要卖贵一点。

二手车是上汽大众的长项，不仅汽油车有市场供应的高价值，而且ID.二手车的价值（ID.保值回购）也很高。

贾健旭：您刚才说的外资，我相信它一定不是大众的，为什么？大众不能失去中国市场。

奥迪品牌、大众品牌在中国市场一定要赢，不能失去的，也不能暂时离开。中国这个市场，暂时离开还能回来吗？没位置了，基本上就是再见了，这是不可能的。所以说德方也很清楚地意识到这一点，但是留给他们的时间是很有限的，他们也非常急。

包括In China for China口号的提出，德方也觉得尽快要实现在中国全面自主，这个业务模式背后很重要的是“借力”。40年的合资，40年的借力，与其花精力打掉其他竞争对手，不如考虑怎么样与它共存下来，这就是我刚才讲的“美美与共”，不要老是看着别人的美，一定要想办法把今天借力的业务模式发挥到极致，这是很关键。

我们（德国大众和上汽集团）是一个竞合的关系， (上汽)是一个值得尊敬的合作伙伴，我们才能成功，所以上汽开放了技术，德方可以挑选。挑完以后由合资企业共同开发，共同把一个适合中国市场的产品进一步投放到中国市场，满足中国消费者的需求，这个很重要。怎么样针对中国消费者，针对中国市场，拿出我们最好的东西反馈给客户，这对我们来说是重中之重。

我们必须经营二手车，一定要拿出经营二手车的方法。因为汽车成熟市场的到来就是二手车市场。美国二手车市场是新车市场的三倍，欧洲也是一样，当汽车保有量到一定程度之后，我们怎么样来推进这个工作？

不要忘记车还是一个很重要的出行工具，把大家从A带到B。因为中国市场电动化供应链的充分落地，中国IOT企业那么强，一定会把智能化的东西上一个台阶。我们以最快的速度跟随做Fast Follower，但是我们不要忘记汽车的本质是什么，一定要想办法做好汽车的本质，在整个生命周期里面反馈给消费者，这是核心，这个是重中之重。

消费者买了这个车之后不是跟商家、经销商之间简单的买卖关系就结束了，运维，OTA软件更新，其实更需要车厂保姆式服务、贴身服务，给他带来更大的便捷性。

我们怎么提高销售网络？我们的服务还要上一个台阶，要花2—3年把整个4S店服务和销售人员能级上一个台阶。让投资者赚钱，让销冠，让销售人员在上汽大众的体系里面得到提升，这是我们要做的核心。

用车成本和拥车成本很快消费者就会意识到这个问题。中国千人保有量还很低，家庭第一辆车还很多，我们怎么让他把用车成本降下来又把拥车成本也降下来，特别是在经济趋缓的今天更能体现我们的价值，怎么样把我们的东西亮出来，这是关键。

合资这个业务模式是一定存在的，而且大众是离不开中国市场的。我们所有的创新，所有的团队要分工明确，坚决不内耗，我们一定有将来。美美与共，要多看到别人的美发现自己的美，这个对我们很重要。

媒体：期待上汽大众PHEV和增程式技术出来，好和快现在基本已经能看到了，我想问一下您怎么做到又优又便宜？

第二个，我注意到您去年提到了九字，今年提出十二字，里面有一些表述的变化，您在电动上是不是有放缓的想法？怎么油电同进？

贾健旭：我们要差异化与比亚迪竞争，今年有两款新的油车推向市场，就是途观L Pro和帕萨特Pro，而且这两款车都是跟大疆智驾合作的，要打出油电同智的概念。但我们上新不去旧，经典帕萨特和老的途观要继续卖，我们要有与比亚迪一起参与卷的产品，同时要立起我们品牌的产品，这是很重要的。

另外关于电车的问题，我们提出油电同进的核心，去年是稳，今年是进。实际上我们对电动车是很有信心的，特别在ID.3上的亏损面有很大程度的收窄。包括现在ID.3在今年年底会推出全新的版本，具体功能我们会跟大家再有介绍，在产品上有进一步的介绍。同时整个ID.智能化、娱乐性还不够的问题，后面都会有很大改建，这是明确的。

电动车不能缓，但是亏损要有一定的程度，我们希望排进榜单前十。我们今年的策略不是收而是进，油电同进的关键在于进。

比亚迪很清楚如果在油电不同权的今天不把我们卷死，2027年以后的市场是谁赢就不知道了，所以我们的定位是撑住这两年，到2027年再看。到2027年的时候现在的第一代用户已经有感受了，他们面临着第二辆车的选择或者第三辆车的选择，从某种程度上会给大众带来一些新的机会，所以我们一定要撑住。

媒体：未来我们对年轻消费者沟通开拓上，有没有什么规划？我们在产品和技术各方面，与竞品相比，有哪些好与不好的地方？第三个是未来在混动这一领域，怎么再发力？

俞经民：我是3年前回到上汽大众的，2021年4月份开第一次董事会，我做的第一个小范围报告就是Go Younger（更年轻）。因为这个市场变了，中国市场比全世界的市场平均用户年纪更轻，但印象中大家会把上汽大众的用户想得年纪偏大一点。实际上我们的年轻用户比例与市场基本是同步的。像帕萨特卖这么好，帕萨特超过30-40%用户是90后，现在可以说是94后，94后才30岁。

当然我也承认ID用户平均年龄可能比外面新势力用户平均年龄稍微大一点，因为选择各方面更成熟一点。

但是我们在传播上、在声量流量上的密码肯定是Go Younger，让年轻人喜闻乐见。这方面矩阵年轻化的触达、触及、触动是蛮明显的，不同用户都要触及、触达，但真正最早被触动的、有化学反应的一定是更年轻、更活跃的人，把我的声量、流量可以带起来。所以与年轻人沟通我们是喜闻乐见的，也不怕有争议，反正要讲真话，讲大白话，讲听得懂的话，不要讲书面语。

再讲讲刚刚贾总提到的油电同智的问题，大疆车载是三年前选的，大疆在无人机行业肯定数一数二，无人机用的是视觉，视觉代表着现在很清楚的技术路线，视觉为主，雷达为辅。

今年我们的汽油车把Pro加上去，把智能化加上去，车子要漂亮，耐看、耐用、坐得舒服。同时汽油车也应该是从智能网联到智能座舱、智能驾驶、智能辅助驾驶，所以我跟贾总汇报我们油电同进，ID.上面我们做三年的回购，Pro我们也要做，可以做得更高，也买保险，让用户放心，公里数多少，标准能够实现，真正把用户的拥车成本锁定。

贾健旭：上汽大众推出的三年保值回购，最大程度上关心年轻消费者。为什么？年轻人成长空间一定很大，三年做了经理，车也要升级了，明年就要换奥迪了，这是很好的机会。我们要让年轻消费者更适应新的消费模式，要让他们不仅电车，油车也能享受智能化。

将来的1/3电、1/3混、1/3油，一定是我们的产品序列，我们不需要调整产品结构去满足这些市场，两个1/3加起来我们基本上有60%的电动车产品，满足市场的要求，而且我们不会卡着国家标准投机取巧地去做电动车产品，我们更多要满足消费者场景，让消费者在大众的身上产生复购，复购也是我们身上另外一个美。我们要重新关注服务、用户，做好用户运营，不断地在我们这个圈子里产生复购。如果我们把复购的循环打通了，包括高端车品牌整个东西做出来了，就会有更多产品给我们消费者选择。

2026年、2027年我们不光是靠产品，还有服务和金融，我们要把这三个块串起来。此外，还有OTA、智能化，围绕用户端做残值管理等。

我们的电动车和特斯拉比，现在有两大问题：第一，我们还没有找到核心点，但是我们已经看到了“能力”点，就是电子架构；第二，一定要推进与供应链的利益共享机制，如果在供应链上没有产生利益共享机制的话也很难让电动车盈利。

中国市场是我们的核心，所以我们要好好地深耕中国市场，这是我们唯一可以做的事情，必须把这个市场打穿打透，把最好的产品交付给消费者。

媒体：燃油车是上汽大众的基牌，燃油车如何突破也代表着大众以后在整个市场中的品牌力和市场地位的象征。途观L Pro亮相的时候市场上讨论蛮多的，我当时就提这个概念，燃油车的破局之道是要混动+油电同智才是破局之道，既要油耗低又要达到电动车的智能化水平，请问两位老大对这个结论是如何看的？

俞经民：这个市场本身就是百花齐放的，虽然头部效应会越来越集中，因为这个行业还有一个规模的密码，大单品成本能够降下来，把价值让给用户。我们反复讲卖得便宜一定是性价比，拥车成本低才是性价比中的王中王，这是全世界的一个规律。

我们的优势除了要发挥我们的基因，我们和用户的心里面有彼此，用户很相信我们，我们很爱用户，短短三年App已经1400万用户了，其中700多万是拥车客户，现在拥有车辆的还有1600万人和车，历史上是2700多万，越来越多的人能回到线上与我们做沟通，现在的月活已经到280万了。线下服务要加强，线上和线下的体验要耦合，我们再加力量。所以产品的迭代只是翻开我们变革，我们是有自己的路可以走。

贾健旭：我们的定位是上新不去旧，建立新老产品的市场定位，一定要与高端豪华品牌一争高下。

如果上新不去旧，如何定位自己很重要，一定要找到相应的锚点，我们仅有这几张牌，怎么把这几张牌用到极致，这是我们作为经营管理者很重要的水平所在。

我们产品就要朝这个方向努力，油耗要节约，智能化要增加，这个是必须的。

媒体：您刚才说到现在的企业首先要有产品优势，要有组织保障，然后是激励机制。我们后面的激励机制准备怎么做？

贾健旭：上汽大众人员激励机制首先要文化对，其次是有事干，方向目标明确，再考虑激励机制。文化对、方向对再配激励机制。

首先是选人用人的变化，把人选对才有正确的激励机制，否则激励机制再好也没用，对人员的知识结构提出新要求，要变。

第二，所谓的激励机制也就是增量机制，我们要推出整个VLE组织架构下的总承包机制。一切为市场，为用户，从上到下有这个意识，用户第一，一切服务市场。

首先把汽车合资企业的信心激发出来，这是对上汽大众人，对上汽大众汽车人最大的激励，再把核心员工找出来，给他们以增量激励机制，带动整个公司全面发展。把大家的士气激发出来，让所有人鼓足干劲，让一小部分人带动鼓足干劲的人一起冲出重围，就成功了。

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