保罗·克利（Paul Klee）有幅画，叫《新天使》（Angelus Novus）。画中的天使怒目圆睁，神情焦虑，似乎想试图逃离目之所及的一切。

这幅作品，后来启发了本雅明“历史的天使”的辩证形象。天使频频回头，目睹世间的苦难，它渴望能驻足历史，唤醒悲痛中的灵魂，无奈遭遇一次又一次的强烈风暴。风暴把天使刮向未来，而风暴本身，就是我们所称的时代的进步。

平凡如我辈，或许无法像天使一样站在上帝的视角鸟瞰所有，只是回头看断裂又非线性连续的历史，人世间的每一次苦难，又何尝不是进步的阶梯？

记得十年前的那个夏天，四平路北教学楼的教室里，来自日本的外教给我们播放松任谷由实的《春よ、来い》。音乐行至结尾，讲台上的她低头不语，眼睛里隐约闪烁着一层薄薄的泪光。

上世纪九十年代末，松任谷由实演唱了这首复兴赈灾的歌曲，及至2011年东日本大地震，她又为灾区发起了这首歌的合唱征集。也是在那一年，整个日本因东日本地震被推向悲痛的深渊，汽车产业也遭受重创，哪怕是最大的汽车制造商丰田，也为生产恢复苦战了半年。

历史总是惊人的相似。

当下的日本汽车产业，正经历着十年周期的轮回。因地震、新冠肺炎、半导体芯片危机而承压，日系制造商的生产端在过去一年的时间里多次被按下暂停键。

最近几天，日系车企陆续公布了2020财年的最新业绩，如果将显性数据与核心指标简单做个横向对比，几家欢乐几家愁。值得一提的是，无论是新冠肺压顶的2020，还是芯片危机越演越烈的2021，丰田的状态都要好于竞争对手，未来一年，该公司依旧对业绩预期持较为乐观的态度。

丰田的自信，究竟从何而来？十年前的东日本大地震是苦难，是教训，亦是推动进步的阶梯。经历过九幽烈火的焚烧，这只来自东瀛的凤凰终于穿越风暴，在新的十年里迎来了又一个拐点。

承压，挺过最艰难一年

5月12日下午，丰田汽车通过线上公布了2020财年（2020年4月-2021年3月）的业绩结算，相关数据包括了大发和日野等丰田集团联合财务报表范围内的汽车生产子公司。

过去这一财年，丰田累计销售额为27.21万亿日元（折合人民币约为1.6万亿元），同比下滑9%，净利润为2.24万亿日元（折合人民币约1323.8亿元），同比增长10%。即使是在芯片短缺最为严重的2021年第一季度，丰田的合并净利润也达到7771亿日元（折合人民币约459亿元），是上年同期的2.3倍。

面对新冠疫情“黑天鹅”的侵袭，丰田2020财年在北美市场实现销售额3627亿日元（折合人民币约213亿元），同比增长约34%，中国市场的累计销售额更是可圈可点，达到2552亿日元（折合人民币约150亿元），同比增长99.4%。

作为丰田大本营，日本本土在这一年却遭遇了严重的业绩下滑，累计销售额为1.15万亿日元（折合人民币约676亿元），比上一年同期减少了约4351亿日元（折合人民币约256亿元）。

再来看看新车销售。

丰田在上一财年累计销量为992万辆，同比下跌5%，包括北美、欧洲及日本在内的多个区域都有不同程度的下滑。

得益于一汽丰田与广汽丰田可圈可点的销量业绩，丰田在中国市场的复苏远高于预期，而且，销量数量规模之外还有销售质量，在价格坚挺度方面，丰田也在过去一年成为中国市场的最佳典范。

主持此次发布会的执行董事近健太表示，预计丰田下一财年（2021年4月-2022年3月）将实现销量的强劲复苏，累计销量或将达到1055万辆。销售额的预期也很乐观，下一财年的销售额或将增加10%，达到30万亿日元（折合人民币约1.77万亿元）。

此外，丰田还预计新财年的合并净利润（按照国际会计标准）将同比增加2%，达到2.3万亿日元（折合人民币约1359亿元）。

这是自2018财年的2.49亿日元（折合人民币约1472亿元，当时以美国会计为标准）以来的最高收益，也是丰田自采用国际会计标准以来，即将连续两年实现利润增长。

复盘过去一年的成绩单，丰田在新冠肺炎最严重的春夏两季遭遇了大幅度的销量下滑，但相关的负面影响也在下半年逐渐散去，且汽车贷款和租赁带来的金融收益也有所增加。

考虑到“后疫情时代”的反弹能力和芯片供给的应对能力，丰田接下来将在所有地区的销量都要实现同比增加。

十年一轮回

丰田社长丰田章男，现在也是日本汽车工业协会的会长。在协会最近的一次大会上，丰田章男以会长的身份发表了演讲，表达了对日本激进的电气化产业路线和能源政策的多方面焦虑。

“我们的政策，从一开始就禁止汽油车和柴油车，这样会缩小制造商技术路径的选择范围，让日本的汽车制造失去优势。”丰田章男关于产业路径的这番评论，就像一面镜子，折射出日本政府与汽车制造商关于电气化转型的思路分歧。

类似的困扰，似曾相识。

2011年东日本大地震发生后，彼时的日本汽车行业正经历高昂的法人税率、能源与劳动力规制严苛、日元升值以及自由贸易协定延期等一系列复杂问题，爆发了日本业界关于日系制造商肩负“六座大山”的舆论争论。

十年，又出现新的“六座大山”。

最让人焦虑的，是以芯片供给为典型的供应链危机。日系汽车制造商高度依赖来自中国等的电池与半导体，新四化时期的零部件命脉，其实并没有掌握在日本企业的手里，让转型中的汽车产业十分被动。

考虑到中美对立的持续加剧，新的采购战略也是迫在眉睫，而世界范围内的地缘关系也在当下充满更多的不确定因素。

更严重的是，“碳中和”的重担已经压得很多日系制造商喘不过气来。数据显示，在能源问题的电源构成方面，日本再生能源的比例少，成本也较高，且自然资源以用于电池和发动机的稀有金属为中心，日本对海外的依赖度仍然很高。

每一个，都是非常棘手的难题。

回溯日系制造商十年前的应对方式，本田和日产最终都采取了减少出口、将生产转移到海外的“客场战略”，只有丰田苦苦坚守，在日本维持国内生产的“主场战略”。但是时过境迁，综合考虑到当下棘手的产业生态和，丰田极有可能也将日本本土的部分生产转移到美国。

遭遇瓶颈，丰田如何面对？

从执行董事近健太在发布会上的言论看，当下的丰田并没有因外界的不利因素自乱阵脚。

虽然整个汽车行业都在为半导体芯片而焦虑，但是在丰田看来，“芯片带给公司的负面影响是有限的，2021财年的业绩也不会因芯片供给而受到太大影响。”虽然钢铁和稀有金属等原材料价格一直暴涨，但是丰田也表示能从容应对，相关影响可通过增加销量和降低生产成本来抵消。

这一切，都要得益于十年前的那场灾难。2011年的东日本大地震，为丰田的零部件供给上了严肃的一课，震后重建的十年时间里，丰田致力于自我革新，提高效率，保证库存，为抵御疫情等突发事件积累了宝贵经验。

库存，还是库存！

“总算能熬过去了。”

因为“芯荒”的持续加剧，丰田今年第一季度曾在美国减缓了皮卡的生产速度，雷克萨斯的部分生产线也按下了暂停键。一位不愿意透露姓名的丰田高管告诉《日本经济新闻》记者，丰田此前一度把芯片短缺的事态看得很严重，但后来发现，公司应对芯片问题的能力要强于预期。

根据调研咨询机构Markleines对汽车制造商月度生产的数据分析，丰田生产端的复苏也是领先于其它制造商。

“能够应对的，只有丰田。”

2011年3月11日，从东北到关东的大范围强烈地震和后来的海啸，切断了丰田的上游供应链。供货商受灾，涉及约500个种类的零件采购突然告急，受害的供应商名单里就有日本的芯片半导体巨头瑞萨电子。

这场灾难给丰田带来的负面影响，远比1995年阪神大地震时更为严重。为了生产恢复正常，丰田处理日本本土的生产就用了4个月时间，国外生产恢复正常则用了将近半年。以东日本大地震为契机，丰田痛定思痛，在库存方面下足了苦功夫。

尤其引人注目的，是以半导体为代表的关键零部件，自东日本大地震始，整个供应网的库存从原来的1个月增加到4个月。

此前，丰田一直以及时生产为圭臬。

看板管理（カンバン方式），是丰田精益生产模式下的重要管理工具，又称及时生产，通过减少生产过程中的库存和相关顺带成本，提高一线生产的竞争力。

但是在经历了东日本大地震和半导体短缺之后，丰田也开始意识到，在特定的特殊时期，看板管理和持续生产、富余库存在本质上是背道而驰。但与此同时，库存增加，也意味着成本的提高和资产效率的降低。

现阶段，丰田正研究以数年为单位的长期订货，开始考虑以2 - 3年为周期进行关键零部件的采购，同时也在考虑对主要客户的库存进行统一管理。不再以精密的生产计划为基础，也不再以几个月为周期进行采购，而是直接考虑2 -3年以后的库存储备，按照2 - 3年为周期进行关键零部件的采购，以年为单位确保采购规模。

在丰田负责零部件采购的内部人士向日本记者透露，丰田每年分两次左右向上游零部件供应商展示3年后的生产计划，且每个月都将对未来3个月的生产计划进行更新。在反复修正的基础上，实际的订货量以生产前一个月的预估量作为参考。

《汽车公社》记者也联系到了丰田系零部件子公司的一位中国区高管，对方也表示，最近几年，上述流程是丰田的一贯做法。三个月前基本确定生产计划，数据上不会有太大出入，一个月前确定订单，即是较为准确的订货量确定。

供应商们也迅速响应。

电装（DENSO）是日本当之无愧的零部件老大哥，同时也是丰田系最重要的零部件子公司。日本的行业调查机构做过简单统计，该公司2019年的资产库存数据，与大地震前的2009年相比增加了2.4倍，而库存周转天数也从37天增加到了53天。

但是横向对比，德国大陆的库存周转天数在2019年为50天，与2009年相比也仅仅增加了3天左右。

一位熟悉丰田与哈曼国际（HARMAN）采购细节的内部人士，也力挺丰田的采购策略。根据他的回忆，早在去年11月，哈曼就开始察觉到功率半导体将出现全球范围内的大规模短缺，但值得庆幸的是，该公司向丰田所供产品所需的半导体，彼时已经采购了4个月以上的库存。

数据，风控和技术黑匣子

在十年前的东日本大地震时，丰田曾经历过一段刻骨铭心的教训：关于核心零部件的短缺，从Tier 1供应商那里可以立即获得库存信息，但是Tier 2以下的供应商就很难掌握了。当时，了解供应网库存情况需要至少2周左右的时间，给震后生产的恢复带来极大挑战。

日产首席运营官古普塔（Ashwani Gupta）此前也分析，从本质上说，半导体短缺是全球产业链都可以避免的一场危机，但对于汽车制造商来说，目前最大的问题在于很难掌握来自Tier 3、Tier 4供应商的采购风险。“目前的方向，是着力于改善供应链管理的数字工具。”

以东日本大地震为拐点，丰田加强了供应商库存的精准管理机制，与富士通（FUJITSU）共同开发了一套能应对突发事件的供应链信息系统。

通过这套系统，丰田的管理层可以轻松掌握至少十家核心供应商的库存数据，搜索地震发生时的震中位置，掌握周边有据点的供应商信息，实现了采购信息的“可视化”和“可预测化”，确保零部件端的运转稳定。

受芯片短缺的影响，丰田在1- 3月只进行了有限的减产，日本证券分析师表示，芯片对丰田6月以前的生产都不会有太大的影响。

但是，也有不确定因素。

一位来自丰田的内部人士向日媒透露，丰田现阶段能利用的库存储备，最多能支撑7月以前的新车生产。这也意味着，丰田必须在7月以前实现半导体芯片的采购正常化，当下的丰田，依旧在芯片供给的钢丝上行走。

一位长期在丰田一线工作的技术主管认为，技术维度的全方位认知，也是丰田供应链管理的护城河。

就拿系统级芯片（SOC）来说，由于技术比较新，技术应用也比较特殊，所以很多汽车制造商都不愿意把采购的风险管理托付给半导体供应商。

“在技术方面，丰田排斥黑匣子化。”丰田内部以积累了长达30多年的半导体技术应用经验，最早可以回溯至1989年。那一年，丰田就在爱知县丰田市建成了公司内部的第一家半导体工厂，并引进了来自全球的技术人才。

该工厂的技术成果，最早被应用到1997年上市的混合动力版的普锐斯。一直到2019年，丰田将该工厂移交给集团旗下的子公司电装，将电子零部件事业统一集中到后者。但是，此举在丰田内部也是褒贬不一，有芯片相关的技术人员担心，在开发效率化的名义下，丰田或将在未来逐渐丧失半导体技术领域的“护城河”。

在《历史的天使》一书里，本雅明和茨威格都以不同的视角否定了黑格尔的历史连续论，即使是在当下，这两种不同的历史观依旧能引发学界的激烈争论。

但是，翻阅了日本网站关于东日本大地震的相关资料，我自己倒是对本雅明一直强调的“历史就是现在”产生了浓厚的兴趣。

正如卡尔·克劳斯所说，“起源就是目标”，我们当下所发生的事件，可以映射过去，而过去又期待着现在。过去发生的事件，总是包含了没有实现的期待，当下发生的种种，即是实现过去发生的事件所没有实现的期待。

2011年的东日本大地震，对日本汽车产业带来了非常沉重的冲击和深远影响，并留下了太多“未完成”的期待。

丰田痛定思痛，用了十年的时间，终究是把东日本大地震时期的诸多遗憾贴上“已完成”的新标签。而新冠肺炎与芯片危机，有何尝不是一块检验十年成果的试金石？

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