拜腾快撑不住了。    

6月23日，数十位拜腾南京总部的员工来到南京经济技术开发区管委会，就拜腾拖欠工资一事进行求助。

“3月初发放了2月份工资之后，到现在再也没发过工资了。”就职于拜腾南京总部的张晓对十一车表示，“现在我们都是在家办公，其实已经没有任务了，就是在家闲着。”

就此事，我们又采访了拜腾北京、上海两地的员工，ta们的状况与南京基本一致：

“北京情况和南京差不多，一起停的工资，上上周开始放高温假，说办公室要换地方，让收拾个人物品，等找到合适的场地再通知我们搬家。”

“（上海）3月发放了迄今为止的最后一笔工资，五一之后办公室退租，要求所有员工回家办公、等待通知”。

北京、上海两地办公室退租，南京工厂因欠费关闭，上千名员工拿不到薪水、在家等待。整个拜腾已经陷入停滞。当疫情肆虐、资本也不再对造车抱有热忱之时，这家精英化的新造车公司，终于也掉进泥坑挣扎求生。

当天下午，在政府部门的协调下，拜腾公司高层也来到了现场，与到场员工进行协商。随后拜腾就欠薪等事件进行了公开回应，称正在积极应对、争取尽快妥善解决。

“已经不指望什么了，我们唯一的诉求只是要回工资，哪怕是裁员给予相应补偿。”张晓无奈地说。

“体面的危机”

一瞬之间，拜腾就如同陷入死局。

之前，ta们维系着高规格的一切，体面地保持在每个月5号开工资，体面地没有提早用降薪或裁员來降低成本。甚至直到今天，南京、北京两地的社保也都在正常缴纳。像是个决斗的绅士，想赢，但更不能接受丑陋。

看看拜腾的友商们是怎么做的：小鹏为了提高曝光，创始人亲自出马屡屡发布争议性言论。如今已经挺过来的蔚来，曾在去年进行了大规模的裁员。而那些看起来已经挺不下去的如赛麟、博郡，则早都有过或狼狈不堪、或鬼鬼祟祟的降薪。

唯独拜腾，ta们似乎更在意那种“一切都很好”的风度。直到再也维持不下去的那一刻，所有的问题集中爆发，一爆发就如洪荒末日。

今年4月，拜腾宣布领导层集体降薪80%。同一时期，拜腾圣克拉拉研发中心无线连接业务主管肯•鲍尔（Ken Bauer）宣布：“不幸的是，由于新型冠状病毒疫情的冲击，拜腾不得不让圣克拉拉的大部分员工休假，包括我自己。”

降薪只降高层、裁员也带着高层，就连断臂求生，拜腾看起来都那么体面。

然而真正拿不到工资的却只有国内员工。“今年4月针对圣克拉拉团队的裁员？我们觉得那是在照顾美国员工，被裁了还能拿到补偿，我们就被这么耗着。”张晓说，“（裁员）那是我们做梦才有的待遇，因为可以拿到N+2的补偿，去年裁员就是这样的。”

或许，拜腾正试着从拖延中找到生存下去的方案。

本月初，拜腾敲定了生产资质，之前收购一汽华利未支付的4.7亿承担欠款将在今年6月底和10月底分两次结清。

在昨天对欠薪事件的回应声明中，拜腾仍表示处于C轮融资阶段，是因为疫情影响而延迟。而不到一个月之前，还有消息称拜腾正在接受宝能的投资尽调。

似乎并不是真的弹尽粮绝，还有腾挪的余地？于是，员工被献祭出来承担这一切？

拜腾4月1日全员内部邮件称将按不同比例缓发四五六七月份薪资

困境中的拜腾就像个颇有魅力的渣男，不主动（发薪水）、不拒绝（辞职）、不负责（裁员）。“不主动”是因为不堪重负，“不拒绝”是因为可以降低成本，“不负责”是不想扩大支出。

拜腾犯了所有精英化公司的毛病，调子起得太高，副歌唱不上去了。

“新造车贵族”

“浪费，选供应商有时候不要好的，要贵的。”有拜腾员工评价说。

在拜腾，甚至存在一些过分高级的不必要采购。“我们部门做来料检测，肉眼检测大多数就能满足要求，多说来一台几百块的设备也能搞定。办公室里却配备了一台6位数价格的精密仪器。”

拜腾的诞生就充满了贵族气息。它是和谐富腾分拆之后的高端EV品牌，管理层从早先的毕福康到如今的戴雷，也都是高举高打型的经理人。毕福康的代表作i8是一款两百万人民币级别的新能源超跑。戴雷在英菲尼迪的杰出表现如渠道扩张、投资综艺节目，也无一不是成本不菲的大手笔投入。

体面就意味着要承担更高的成本，拜腾的经营理念是巨头化的。对于一家初创公司，这未必有效。

但ta们也不是没有尝试过降低成本。去年戴雷接受采访时曾不无得意地表示：“公司现在维持在1600人的状态”，这似乎被他视为某种“勤俭持家”的证明。实际上这是什么概念呢？根据领英（LinkedIn）去年公布的中国顶尖初创公司榜单显示，理想汽车的员工总数是“超过1000名”。

同样的员工规模。理想已经量产超过10000辆车，拜腾M-Byte只进行到试制测试阶段。

据张晓透露，拜腾的产品开发完全由美国圣克拉拉团队决策，国内团队只是负责执行任务。与大批将开发重心放在国内的新造车公司相比，拜腾为美国团队赋予了更高级别的职能，也建设了规模堪称豪华的团队。

4月份停薪留职之前，拜腾圣克拉拉研发中心的员工数量达到450名。

张晓还向十一车讲述了这样一件事情：“之前工信部审车，需要美国的同事过来支持，进行功能调试，一拨人可以解决的问题，前前后后来了好几批。”

这绝对符合任何一家巨头公司的工作流程，却断然不是初创公司应有的工作方式。差别谁也扯不清楚，但切切实实地存在。

“奇妙”

张晓不理解戴雷对美国团队的信任。

这种隔阂是天然的，从毕福康到戴雷，他们建立了国际化的团队。同样，也塑造了国际化公司才有的企业文化，层级繁杂的组织架构，以及根深蒂固的精英崇拜。

来到拜腾之前，张晓的上一份工作是在某传统厂商，对比了拜腾与前东家车型的电子架构，他发现作为高端EV生产商的拜腾，这方面做得反而不如燃油车。

“有些设计细节很奇妙，比如换挡模块，属于动力或底盘上的东西，反而挂在了空调热管理上，你要换挡就换挡呗，挂在热管理上让我百思不得其解。”

张晓尝试过向上级反映这些问题，但信息根本抵达不了戴雷。“上面还有好多个层级，而且除了我的直属上级，其它全是外国人，来自不只一个国家……”

来到拜腾之前，毕福康在宝马、戴雷在英菲尼迪，各自都是负责专项事务的高级管理者，有完善到可以反复利用的工作流程，有成熟到植入思维的技术积累。只是这些经验似乎对初创公司并无意义。

几天前，拜腾一研发技术经理曾在接受采访时说：“我逐渐发现Daniel（戴雷）不太擅于做重大决策，该当机立断的时候总错过机会。”

这一判断正引起内部越来越多员工的认同，在拜腾员工群里，昨天下午还有人说：“我也觉得DK（戴雷）不适合创业……”

写在最后

我们热爱“财务自由之后追逐梦想”的造梦故事，是因为我们都知道财务不自由的日子有多苦。

拜腾和早前那些暴雷的新造车公司不同。它看起来要体面、有风度得多，但另一方面，也制度化、规则化、机械化得多。只是不论这些公司是怎样的，目的又是如何，承受后果的却总是那些投身其中辛苦打拼的员工，利益被最先抛弃的也总是那些员工。

“我当时是抱着很大的热情进来（拜腾）的，因为确实看到了它概念很新、很有吸引力。如今越来越磨灭没了。”张晓说。

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