“那时候融资流行‘一句话把你的商业模式讲出来’”，李想说，“如果现在还有这种，我看那就别聊了”，杨浩涌笑着说。

十三年前，杨浩涌与李想经过高燃介绍认识。2005 正是中国互联网历史上现象级的一年——百度上市，阿里并购雅虎中国，腾讯收购了张小龙的 Foxmail，校内网、去哪儿、58 同城都在这一年诞生。垂直类网站如雨后春笋般涌现，杨浩涌和李想也分别在这一年创立了赶集网和汽车之家，成为中国互联网的第二代明星创业者。

十三年后，杨浩涌已成为拥有瓜子二手车和毛豆新车两大品牌的车好多集团  CEO，而李想的身份则是造车新势力车和家的创始人。在刚刚过去的 3 月，车好多和车和家分别宣布完成了 8.18 亿美金和 30 亿人民币的新一轮融资。

更重要的是，他们也走得更近：在车和家的最近一轮融资中，杨浩涌的车好多集团和山行资本参与投资了车和家。两人在汽车产业的不同环节，却对汽车产业的发展有着相近的预判。从历史的同一个起点出发，他们在今天再次产生了奇异的交汇。

曾经的年轻创新者，成了今天的成熟企业家。泰合资本也有幸参与了他们的成长与纵横——车好多集团 B 轮和 C 轮总计超 14 亿美金的融资和车和家新一轮 30 亿人民币的融资，都是由泰合担任独家财务顾问。泰合认为，两个拥有创业执念的创业者通力合作，充满想象空间。因此，我们邀请他们成为首期“泰合煮酒”的对话嘉宾，与泰合资本创始合伙人郭如意一起，谈一谈他们眼中的商业和人性。

惊喜的是，我们意外促成了一次极为成功的促膝长谈。原定只是一顿饭的时间，他们却整整聊了五个小时。

这十三年来，他们身上所承载的那些创业者痛苦进化和时代变局的秘密，都浓缩在了这五个小时的谈笑之中。现在，我们把这些秘密分享给你。

价值观：谁在数据上做一点假，就把他干掉

郭如意：我发现今天在座的两位都有很相似的一点，报融资金额时，一分虚的都没有，有零有整，多少钱就是多少。

李想：对，很多公司报的时候后边加零，或者把人民币报成美金。到底是为什么？没必要啊。

杨浩涌：没必要，“你多报别人就觉得你多牛”的那个时代早就过去了。

李想：我还有另外一个感受，数据真实太重要了。一旦我们选择了夸大、说假话、报假数，这会上行下效；一个数据驱动的企业，一旦有人在数字上做假，整个数据就都毁了，从创始人到员工连自己数据到底什么样都不知道，就像矿泉水只要有一滴污质，水就没法喝了。

郭如意：但很多从业者习惯了这种小动作。

李想：我在汽车之家时感受特别深。当时汽车行业，我可以说很多网站的数据都在做假，卖广告要把流量刷上去，让厂商看才会好看。07、08 年那会，行业内疯狂做假数据，汽车之家坚持不刷。最后厂商意识到了，拿 4S 店最后的销售来作为结果，假数据就没有用了，所有人全暴露了。

杨浩涌：我们有个习惯，是很多创业公司可能不敢做的，我们会把公司一个月的所有财务指标给 VP 级别及以上的同事分享，所有 VP 都可以看到我们挣了多少钱，亏了多少钱，花在哪，效率有什么变化，账上有多少钱，大家一起看。

李想：我们公司也一样。我们 VP 和高级总监看我们每个月的财报，现金流多少、人员流动怎么样，非常透明。很多传统企业的人来了车和家之后，对我们不太不理解，说你们怎么透明到这种程度？我们的数据、车的造型，所有同事百分之百都能看得到，万一泄露了怎么办？其实我最担心的不是泄露问题，我最担心的是你不知道。

杨浩涌：是的。涉及公司战略层面的选择，你们会怎么和同事沟通？

李想：透明。这个是最重要的原则。比如说我们的小车项目吧，外面很多人都在说，这在很多传统企业看来是个要死要活的事情，但其实道理很简单，我们做小车的出发点原本是为了进入出行场景，今天我们和滴滴深度合作，有机会把进入出行场景的时间提前 3、4 年，那么我们就坚定不移地拥抱这个选择。并且我们更重视对内的沟通和上下理解一致，我们就和几十个部门单独开沟通会，讲明白这个事情，整个过程是怎样，原因是怎样，让大家都知道。

郭如意：这是价值观主导的事，这个词听起来很虚，但是最终你会发现，价值观作为公司的主轴很重要。

李想：如果出了问题，不是下面的问题，一定是上面的人有问题。我最早创业做网站的时候，也学着别人做过虚假的东西，做得痛不欲生。后来打死我也不能作假，谁敢在数据上做一点假，我就把他干掉。如果不报实际数字，我信仰的东西就崩盘了。

杨浩涌：是的，有人给我们提过一句话，叫“上下同欲，左右同心”。上下同欲就是大家有共同的愿景，左右同心是我们配合的时候，彼此能理解想要的是什么，我们的目标是一致的，而不是说我在做我的事，你在做你的事，我在给你提要求。

所以如果说一个高效的企业应该是什么样的，那就是大家对这个公司未来的发展会有共同的认同。但愿景、使命、价值观和目标这些你要不停的去跟大家唠叨，不停的去讲，然后你就发现越来越好。这需要时间，需要体力。

郭如意：作为 CEO，作为掌舵人，你自己得特别相信，别人得看得到，否则大家就会困惑。

李想：你说得特别对，真的要你不停的跟大家说，而且还要真的去这么做。我自己做投资、做 DD （尽职调查）的时候，看这个公司的高中层包括基层对公司的认知，如果是一致的，就是好的。我们车和家的商业计划书，给员工、管理层和投资方看的都是一样的，没有任何改动。

杨浩涌：好多投资人调研我们，一开始都会猜，你这个两年的公司，底下这么多人，管理起来有不少问题吧？但是最后一致的感受就是到了前线，发现我们说的那些，员工真的是相信。

李想：同事能力不同，但大的原则、大方向是一样的。靠着制度和流程，可能能做成一个合格的公司，但是价值观和使命，才能帮你成为一个卓越的公司。

杨浩涌：关键时刻体现价值。我们去年业务没有这么顺，融完资以后有两三个季度做的并不令人满意，但是我们比较坦诚，跟团队透明分析，跟董事会交流，我们在面对什么问题，打算怎么解决。到后来我们融资，这么多老投资人愿意追单，是看到了我们团队成长。

郭如意：如果团队正在往前冲的状态，这时候刹车或者转向，对团队来说是很痛苦的，这种团队的痛苦会带来一些分歧，这个怎么解决？

杨浩涌：举个例子啊，我们在去年第二季度做了一些管理和激励机制上的改变，试图去把我们看到的商业模式的问题给解决。去年六月份，当时我们把全国的总监拉在一起，几百号人，我在台上讲我们为什么要做这样的改变，我们是要为消费者创造价值，讲这个的时候，大家的表情上跟我是没有什么互动的。

开完这个会我就感觉有点不对劲，之前我去讲大家都听得很兴奋，为什么我在讲这些东西的时候台下是这样？

李想：当时你已经决定了线下开店了？

杨浩涌：没有，我们在之前的模式里面想做一些改良，来把之前存在的问题解决掉。这个改良也是挺伤筋动骨的，我们做了挺大的决心去做。把一些销售的权力，和一些激励机制去做改变。

郭如意：所以当时最大的挑战是没有线下直营的店？

杨浩涌：不是，早期我们线上撮合的模式，发现平台上有些车被伪装成个人的车商收走了。

李想：在汽车之家我们也遇到过，最好的车源都被车商收走了。

杨浩涌：然后我们就觉得，我们体现了什么价值？我们做了一个 C 端平台，号称没有中间商，卖家多赚钱，买家少花钱……

郭如意：然后车商有机会在混在里面。

杨浩涌：对啊，我是效率很高，车商说好啊，你帮我快速地拿到车源了。

李想：所以要把好的车弄出来，直接给 C 端。

杨浩涌：我们首先试了各种办法，去调整调度机制等等。以前销售可以决定的，现在权力收归总部，然后各种打压、强管理，一方面要业绩，另一方面还要求他们价值观要正，不能再让车商在平台上收车。但这些就让前线非常痛苦，那时他们认为公司更多要的是快速做业绩，所以动员大会上大家就不会响应你。

李想：对的，而且这些你坚信的东西也不一定能快速获得收益，往往越是能快速获得收益的，越是不好的东西，越是好的越是需要坚持一段时间才能获得收益。这个过程中，价值观就起到非常关键的作用。

郭如意：有的时候容易的事情和对的事情真是冲突的。

杨浩涌：对，高管团队是有这方面认知的，因为你如果不为消费者服务，最终肯定走不长远，瓜子的商业模式决定了必须跟用户站在一起，才有后市场、金融等业务空间。最后我们花了三四个月做调整，甚至不惜放慢业绩增速，还做了通过技术筛除平台上的车商，所有的调整都围绕用户，全员都看到了我们整个团队服务消费者、提升体验的决心，大家会相信，后来收入做得也很好，最近连创新高。这里面价值观起到了很大的作用，你到底坚信什么。当时我自己觉得我们这个团队挺崇高的。

李想：后来就是把好的车直接做 to C 了？把好的车放店里了？

杨浩涌：你回归二手车的交易本质，卖车的人想要更好的价格，而且要确定性，买车的人要好的体验。我们就开始跟车商竞价，你敢出价我也敢，理论上我效率比车商高，我（对卖家来说）的出价也可以越来越高，这就跟消费者利益是一致的，我的竞争力会越来越强。所以这个事情后面对应的一大堆我们要做的事情，就得改。这一天来了，就得做保卖把车源固定、建店。

李想：也许过几年你会觉得，幸好这一天来了。

杨浩涌：是啊，晚来的话，你的压力肯定更大，按照原来那个模式如果跑到全球最大，你崩盘会很快，因为你的口碑就没了。

李想：当消费者利益和商家利益发生冲突的时候，肯定优先管消费者利益。因为商家往往是短期利益。

杨浩涌：当然了。我们做二手车图什么，你销量搞这么大，是为了什么？你是想 IPO 上市套现？还是短期想怎么样？要想清楚你是为了什么。对我们来说，我们是希望去重构二手车行业的。

车和家创始人李想

李想：所以创业者的成长真的是来自于解决了更大的挑战和困难。我们最大的问题是我们没有退路，要往前走。用原来的方式，你做不下去，你要去升级方式。 

我的心态比较好的有两个部分，第一个是我对我做过的选择从来不后悔，有人问当时卖了汽车之家的股份，后悔吗？我完全不后悔。因为我当时之所以做这样的选择，是由我当时的能力和资源决定的，我坚信我当时就是做了最好的选择。

另一方面，面对各种问题和困难，我也不纠结。当一个大困难出来的时候，我觉得，太好了，总算来了，你老怕这个公司什么问题都不出，那就麻烦了，大困难一出来，总算来了，因为我们就是靠解决意想不到的大问题，真正的团队才锻炼出来。

杨浩涌：说到成长，这里我插一句。前两天和一个汽车之家的老员工交流，聊起李想这个人，他的评价是“以前觉得他很聪明，现在觉得他很睿智”，很高的评价。这种解决大问题就好像是学游泳呛了一口水，记住这个动作，下次不犯同样的错误，这是一个最快的学习方法。

郭如意：这个很重要，我们自己也经常说，不盼事儿，但也不能怕事。找事不是初衷，但来事，大家都很兴奋，觉得我要去解决它，很正向的情绪。

杨浩涌：我也在挑战舒适区，最近突然开始做一些线下非常重的东西，发现自己要碰仓储、物流等重的资产，动用很大的资金，说实话，非常不熟悉的领域。但你发现，你的商业模式发展到这个阶段，必须要做这个事情，就没什么可选择的了，它就是来了。事儿就是来了。

李想：这个我超级有体会，第一从底线上而言，任何错误都不能让我们死掉，如果死掉就是战略方向上有问题了。一个合格的创业者或者是 CEO 应该让团队看到我们获得的成长是什么，这是很关键的东西，如果盯的都是损失，那一定是焦虑得一塌糊涂，但是如果盯着的是我们的收获和成长，其实，这东西我们避免不了，除非你什么都不做，就永远不会犯错。

杨浩涌：这就好像你套个游泳圈学游泳，不呛水学得会吗？

李想：寄希望于永远不犯错的创业者，这是扯淡。

管理：把员工当用户，研究系统的规则

杨浩涌：李想，你有多少人现在？

李想：1000 多，年底两千多人，在 2020 年肯定一万多人。大家总是对互联网出身的人有两个担心，一个担心是互联网公司到底能不能管那么多人，但是后来发现，管得好的都是互联网企业，管那么多人没出什么问题；二是担心互联网会搞不定供应链，看亚马逊搞 Kindle、搞 Echo，看小米搞这些东西，也没比别人搞得差，而且还比别人搞得好。

郭如意：传统企业管好多人已经难受得要死，这出事那出事，但好像你很少会听到互联网企业管几千几万甚至十几万人会出什么跳楼自杀之类的事。从来没有，背后的原因在哪里？

杨浩涌：昨天我跟庄辰超也在聊这个话题，做互联网的人有一个特点，爱总结方法论。为什么呢？大家天生想要可复制。比如在大规模企业中做跨城市管理是一个课题，大家都不断地去研究，看优秀的团队是怎么做的。

你会发现像阿里这样的公司，他形成了自己的方法论，企业文化、组织架构甚至把颗粒度细到从早到晚每个时间段要去做什么事，都是标准化的。然后，这些人怎么去考核，形成一个非常体系化的东西，最后就可以各处复制来用起来。

李想：互联网企业在管人的时候，有点像一个游戏或者一个操作系统，每个人能够得到很好的激励，人数就能够承载那么多。

杨浩涌：对，你会去研究这些系统的规则是什么。

李想：我除了去想给用户创造好产品，其实还会考虑怎么创造一个好的产品来服务员工。很多传统企业没有这方面的意识。传统企业会说，我有流程有制度啊，但这是基于人治的流程制度，今天任何一个互联网企业，先天就有流程制度，因为有系统和数据，所有过程他都有完整的记录，不过，这个系统不是人治的，是真正的数据化和软件来驱动的。

郭如意：传统企业倾向于把人当成工具去用，那些 SOP 是管工具的办法，但是没有办法把活力激发出来，互联网的这种对方法论的追求，也允许了大家在某个点操作上的灵活性，激发了大家潜力。

李想：当成人，或者说是当成用户来看待。

郭如意：对，就是把员工当成用户。

李想：大家很容易把成功归功于天上掉馅饼，有时候真不是，也许真的就是产品好，产品好的背后你会发现是管理体系好。

郭如意：浩涌你们团队是有很多阿里的人吧，有了一些阿里的基因。

杨浩涌：我们也招了很多传统行业的，分享一下我的感受，他们（传统行业）对这种节奏超级不适应，我在说公司大的目标和阶段性目标的时候，他们首先是不相信，觉得不可能。其次我发现他们的优点是做事非常讲究体系化，12345 按步骤，反而我们找的一些互联网的人，冲劲十足，哪怕公司的这个目标是一个月翻三倍，他们也认为能做到，往前冲就行了。但传统行业的人，就是觉得这很难。你要把这些人点燃，需要花半年到一年的时间。我不知道李想你是什么感觉。

李想：让传统行业的人找到感觉，我真的用了两年时间。汽车是所有传统行业里面最稳定的，我们招了好多人，他有十年二十年的工作经验，到我们这是他们第一次换工作。我们把过去几乎不可能在一个屋顶下工作的人放到了一起，有做汽车研发制造的，有做智能手机的，有深度学习自动驾驶的，还有零售的。

怎么让他们认识到我们是在一个世界里，这个世界是长什么样，这是很难的事情，否则他们会在各自的世界里去各干各的。

郭如意：你们怎么调和这种冲突？

李想：一个是方法论，根据方法论建立系统，这系统有软的有硬的，软的包含价值观，硬的包含整个数据的分享体系和授权体系。

我们做汽车是一堆大工程放在一起，巨大的工厂建起来，研发是个大工程，36 个月，零售也是一个大工程，不是说我努力了做到哪算哪，而是最后所有的东西要放在一起。这种过程和进度是有很强的控制性，而这个控制是整个团队在自我控制。

最终我会让大家明白，我们活在一个 2.0 的世界里，汽车的智能化会决定我们的生死，是我们的一个基础，未来我们还要往 3.0 时代的无人驾驶出行服务上去走。他们要很明白我们在哪，我们要去到一个什么样的世界里，我们要往哪些方面走走。

杨浩涌：因为竞争越来越激烈，员工对于企业也是一个特殊的资产。我们有不少从传统行业过来的，比如 4S 店过来的。来了以后我就跟他们聊，他们就说，我之前在 4S 店，朝九晚五挺好但也没什么意思，现在来了以后我发现，干得特别辛苦，每天 都 9、10 点钟，一年都没休息几天，但我真是挺开心的，我觉得我回不去了。

郭如意：这话之前李想说过，回不去了，哈哈哈。

李想：要么就是三个月被淘汰掉了，要么就是说我再也回不去了，变得比原来更有效率了。

郭如意：所以传统企业并不是人不行，还是体系的原因。

李想：我们的商业是从工业时代开始的，我们这些互联网的真正从业者，其实已经把互联网、把数据当成生产力而不是当介质，生产力改变了，商业模式、组织结构也会发生改变。再往下，其实到了 AI 以后，就会发生更大的改变。我们要想怎么去搭建一个体系，让这些牛人在这里面很好地工作，不同的人在不同的岗位，大家都能在上面越做越好，然后我们的硬件和系统也要跟着系统迭代升级。

郭如意：一定程度上，等于把企业给平台化了。

李想：这时候就有很多挑战。你想工业时代很多的商业精英想要进入互联网，进入不了，很吃力，为什么呢？他们本身也是互联网的使用者，但是他的管理和结构，他还是在用着传统的工业方式，这就是挺大的一个挑战。

行业：想象由无人驾驶的网约车组成交通网

杨浩涌：刚才提到一下你们的战略，你们和滴滴的合作是怎么想的？

李想：在我们整体规划中，认为出行长远来说是很关键的，智能车决定了我们的生死，出行则决定了我们的未来。出行到时候会变成按公里、按里程来交易。但是会有不同的角色，我们必须把自己的角色扎根很深。我们替代不了整个滴滴的角色。

杨浩涌：比如数据的积累。

李想：但我们有自己的角色，怎样做一辆好的车，怎样像一个资产管理公司，把整个资产管理好。这是我们可以很好积累的能力，不能说到那一天再做，而是从今天就要来做。

我们最开始要进入网约车领域，做网约车的产品，是想要三步走，先是特别便宜的小车、再到便宜乘用车、再到网约车。

车好多集团 CEO 杨浩涌

杨浩涌：这也是我想问的，和滴滴的合作，决策时是怎么想的，你们时间和节奏是怎么把握的？

李想：原本先通过 SEV 小车尝试出行市场，花一二十亿把出行业务铺出来，随着零售的豪华 SUV 利润上升，出行服务的低速车换成高速车，最后走到做网约车产品，但是滴滴和我们的合作把我们进入出行领域的计划提前了四五年。

杨浩涌：你们是怎么定义未来的这个网约车？

李想：交通出行领域，大家还是在提升效率，而中国的出行现实是，车不比美国便宜，但是每公里收的钱其实比美国便宜。养路费、高速费、油费、停车费和限牌等等都很麻烦，谁能降低每公里的出行成本，谁就能在出行领域做出价值。

如果看清了未来的趋势，你就会理解现在。电动化让每公里的成本下降，拼车模式和网约车可以下降成本，无人驾驶也能进一步下降成本。因此，网约车会成为私人驾车和公共交通之外的绝对主流。

这才是分时租赁模式头疼的地方，只要一拼车，分时租赁就毫无成本优势。

杨浩涌：目前来看，分时租赁不是那么乐观，整个市场不会那么大。

李想：我最开始想象，市场上会有分时租赁和网约车等其他的出行业态同时存在。但现在看，电动化的成本在降低、拼车的成本在降低、无人车的成本在降低，这三个趋势，会直接斩断分时租赁的成长路径。

郭如意：拼车的经济模型其实就类似在线教育里的小班课？

李想：对，我甚至能想象更可怕的一个场景，无人驾驶的网约车同时能够拼车，坐多个乘客。交通最后由两种方式组成，城际之间是高铁和飞机的公共交通，在城市内，网约车加无人驾驶能替代一切，公交车都不需要存在。

产品：数据驱动带来的终极生产力

杨浩涌：正好聊到这，你怎么看保时捷最近和特斯拉的 PK ？我看保时捷的车型设计，发现传统汽车的设计能力还是非常厉害的。从用户角度，有可能成为特斯拉的对手吗，你怎么看？

李想：我觉得挺简单，传统的汽车厂家做电动没有任何问题，电动无非是把发动机变速箱换成了电机和电池。就跟传统手机厂商做手机一样也都没有问题，但是真让他们去做智能，做系统，做云服务，就是很大的挑战了。

郭如意：你的意思是说，这个车的本身，比如保时捷这么多年的设计工艺，有品牌，有用户认知，这些势能还是有的。但是在未来场景里面，跟用户的交互和体验上来说，就没有那么有优势，对吧？

李想：它们没有这方面的意识。举个例子，我们讲硬件智能化，其实汽车是智能化最差的一个，很多车上都有屏，但这个屏其实并不实用，就连导航数据都可能是两年前的。我觉得这里面最大的一个挑战是，智能对硬件意味着什么？为什么原来诺基亚能待机一周二周，今天智能手机只能用一天，大家还是选择智能手机？

郭如意：这还是刚才讲的工业时代的商业问题，传统车企是工业时代的骄傲，但是整个产品体系还是工业化的。

李想：就是数字化，数字化驱动信息，驱动金融，再驱动交易和驱动硬件。从 1995 年到今天，有些行业被驱动，有些还没有，比如当零售被驱动了，就有了新零售，但车是最慢的，因为汽车行业的领导者是日本和德国，而日本德国在互联网和智能化的表现又是非常糟糕的，他们没有数字化的使用场景。

什么是合格的智能企业和智能硬件，首先必须得掌握三个非常重要的东西。1、掌握用户；2、掌握数据，其实很多厂家连车卖给谁都不知道，更不要说车上用户在使用的这些数据；3、掌握体验和掌握交易。那么如果没有这些东西，你怎么能把数字化带到应用中？你连基础都没有。

郭如意：之前也有一个观点，传统的车销售出去就是终点，背后的整套包括团队和管理都是为了销售这一个终点设计的。

李想：车就是智能硬件的一种。而智能硬件得益于你前边的数据，可以不断地长出生命力。iPhone 是随着 iOS 不断去迭代，特斯拉也是不断迭代。虽然传统汽车厂商 2013、2014 就出了 L2 级的自动驾驶，但是它只是一些功能的拼凑，到现在也不能放心用，让你多花大几万的选装费用（ADAS）买一台车，出来以后就再也不更新了，而像小米、苹果、特斯拉，它认为智能硬件是个服务，它有生命力的，能不断迭代。特斯拉 Autopilot 刚开始出来的时候只能直着跑，而迭代了好几代了以后，在辅助驾驶上已经开的跟老司机一样了。而且用户其实一分钱都没有多掏。

郭如意：现在汽车的终点已经改变了。

李想：对，理解他是有生命力的硬件和有生命的软件，那你最后所有的决策会完全不一样。你不会出一堆型号的诺基亚，真正的个性化不是来自于硬件，是来自于千人千面的内容和应用。如果你认为，卖出去以后是为了更多服务，那么你的研发人员，就会有 20%、 30% 甚至 50% 的人员是为了把硬件卖出去之后的事存在的，而不像诺基亚或者今天传统的汽车厂商，他有 95% 的人是当这个车研发完，就结束啦。

这就相当于，智能互联的车，上面给你加了一个 QQ，但开了三年以后，发现 QQ 还是三年前的版本，他没法更新，因为他没有云服务，也没有账号，也没有数据体系，包含人员，如果你认为负责这一块的人很重要，就在你的董事会里了，是高层了，而不是一个总监。

杨浩涌：那你剧透一下你们的车吧，因为我看那个 SUV，高端的一些功能也出来了，有哪些是可以让用户感觉很不一样的？

李想：从大的方面讲，我们就是一个用户的全新终端，它平行于手机，举个例子，我们会每 8 个月就让用户感觉又获得了一款新车。这从研发的时候就已经规划好了，接下来的这几年里，每 8 个月，车上增加什么新的功能。另外我们说导航，永远跟你的手机的数据是同步的，而且它也不会抛弃手机，比如说你的朋友给你手机上发了一个地址，你也不用传到车上，而是到车上自然就同步了，因为你上了车以后，该用高德账号还是用高德账号。

杨浩涌：其实在互联网认知里面，就应该是这样。

李想：应该是这么做，过去大家没这么做，我们第一个把应该属于车的应用回归到车上去，跟手机形成亲密的关系，比如你在家里，在手机上看爱奇艺优酷视频，你上车以后就自动同步，在车上继续看，当然这只是一个简单的开始。

郭如意：你刚才说的这些，包括智能、用户体验优化啊都是卖出去之后的事。但在卖出去那一刻，作为用户，吸引他的还是一些偏硬的东西，车的设计、内饰这些吧。

李想：我们现在智能服务在用户的决策里，可能连 10% 都占不到，但在后边的口碑传播里占到 90%。

郭如意：作为一个新品牌，你首先怎么保证这个硬件足够好？

李想：对，消费者不会因为我们是个新企业来同情我们，来给我们额外的机会，没有这样的机会，所以就只能拼着命地干 ，拼着命地去迭代，没什么可商量的，没什么退路。

这对我们团队是一个磨合两年以上的事情，我们的产品是要对标宝马、对标沃尔沃，但是我不可能一上来就能做到宝马、沃尔沃这样的水平，人家积攒了几十年。我不断跟团队讲，就是我们要迭代，可能宝马在这个周期里设计了一个环节，我们要在这个周期同时设计四个环节，而且每一个环节都在上一个环节上去进步，从而把过去的这十年，二十年的过程，我们要在三四年里完成。

杨浩涌：那我们是不是可以期待出现一个像奔驰宝马品质的一样的车，但是价格又是非常有吸引力？

李想：是的。我们只有一次出牌的机会。做一款车，十亿美金就花出去了。如果你花出去之后，这车卖得不好，你说我再找十亿美金再花个三四年时间，那就没戏了。供应商已经不跟你玩了，客户也不跟你玩了。

我跟下面的人说，这个车必须做成你们自己买车的首选。如果我们第一步出牌成功，我们就有第二辆车，第三辆车，如果出牌不成功，那么你们所有人都回家，我们这么多年，等于是浪费掉了。

郭如意：大家能相信吗？

李想：事实在这里。过去可能是说，我们要把车做的像奔驰宝马一样的质感 ，我们得用日本的最好的模具厂，那你就会发现，日本模具厂跟你说，我没有时间帮你做。然后别人的做法也许是，算了算了，我找个国内的就行了。但我们不是，我们是哪怕是死磕，也把日本最好的模具厂搞定。我们每一个环节，都要求找全球最好的供应链。博世、法雷奥、宁德时代、佛吉亚这些主流厂商，我们反复沟通，让他们知道我们在做什么，让他们看到我们的工艺能力，你跟他们信息越透明，他们越愿意合作。

郭如意：价格的问题怎么解决，其实你新车没有规模效应，从采购的角度谈起来，反而价格比传统车批量的要贵。

杨浩涌：所以在逻辑结构上这两个是矛盾的，又要高质量，又要低价格。

李想：价格上，我们有两个机会，第一个来自于宏观机会，说白了就是税费，我做的是国产新能源汽车，而进口车交完税的价格就翻了一倍，这算是国家政策的窗口。第二，是商业模式的机会。传统车企的利润要的太高了，一个一百万的 SUV，算上中国区和经销商的，他还有接近 30 万的利润。所以你经常看到一台一百万的车优惠个二三十万很正常。层层分销也增加了他们的终端销售成本。

郭如意：你说的就是整个商业的链路变了，减了中间很多环节，最终还是拼效率，像特斯拉、苹果那样，就开始搞自己的直销体系去了，搞直营店去了。

李想：车是低频大额的交易，整个直营体系都需要建立，但如果保证销量，我们肯定是需要浩涌他们这样的网络体系，在保证效率的前提下把销量做大。

杨浩涌：我们其实也在看，第一，从毛豆新车网的定位来看，你肯定要创造一些别的厂商一段时间内做不到的东西。未来三年五年内，我们可能要下沉到几百个城市，你很难想象车厂会在遵义那样的一个城市有一个线下体验店。第二，你能给消费者提供一个整体解决方案，金融产品、风控等等，这些都是消费者在买车的时候可能需要的。

李想：我们本身就是数据型企业。像这些小城市，我们做售后也是很头疼的问题，但确实是你应该要掌握的用户，要服务的用户。我们的思路就是我们自己会做，然后找个毛豆这样的平台来一起做。小米有自己的直营体系，同样他也有天猫和京东店。是一个道理。

低频大额的都跑到线下去，而且今天大家发现，数据驱动跟线上线下根本没有关系，线下一样可以数据驱动，一样可以改变生产力。

杨浩涌：我觉得这波所有人都看到的机会，就是所有的线下场景，完全可以由一些数据的东西来分析它来改造它，来让它效率更高。

郭如意：其实就是一个过程，就像先有在线化，再有数据化，智能化。线下的东西早几年，大家去想象数据化是很难的事，都是靠经验，现在不一样了，有互联网基因的这些公司，从一开始就在打造这些体系。

李想：说到交易，浩涌，我还想问一个问题，做交易这件事，美国也有，但是中国这些企业做的都比美国好，你怎么看这个问题？

郭如意：瓜子用 2 年多，做了 CarMax 20 年的事情。车和家计划 5 年做特斯拉 14 年做出的销量，这个速度是很快的，一定有宏观原因吧。

杨浩涌：很多人说是因为我们团队执行力强，我觉得不是，你执行力再强，也很难实现这种倍数量级的增长。归根结底，车这个行业，还是你不进入这个行业，你根本不知道这个领域有多落后。

中国相比国外，在这个领域可能更落后。一个新的体制往往是在旧体制最弱的地方，最先出现。美国是从工业时代一步一步迭代过来的，从小的零售到连锁，连锁把自己做得非常高效，再到今天这样。CarMax 在很多地方都是一样的方式。从小的夫妻店，到美国最黄金时代，也就是过去 30-40 年一波的连锁店大潮，从沃尔玛开始，诞生了一大堆零售连锁企业，效率非常高。他们的一整套的管理方式还是通过规模化的系统，来提升品牌效应，仅此而已。而在中国这个市场里，现有的体制比美国要落后很多很多，这给了我们很多机会，调用很多资本，通过技术的手段在这个行业快速去迭代。

郭如意：传统的力量也没有那么强大。

杨浩涌：对，我们从夫妻店一下就跳到新零售，用数据驱动的一个商业模式。我们店刚做了半年，就有很多人管我们叫 CarMax 2.0。

李想：这个行业还没有被数据驱动所改变，他们自身也改变不了，所以是我们拿到了这个机会。

杨浩涌：所以很多投资人问，为什么 CarMax 车的周转是 20 多天，而瓜子在一周左右就转掉了。你要去做跟 CarMax 相同的东西肯定是不行的，人家做了那么长时间，但为什么能超越，就是背后基于数据驱动。

今年瓜子在北京要开几万平米的店，里面放 2000-3000 辆车，然后 7-10 天左右周转一次。我们跟所有人讲这个事情的时候，大家第一反应都是为什么能这样？数据驱动给行业带来的巨大的变化，就是让我们直接从夫妻店一下子跳到数据驱动的新零售。

李想：这是我们坚定的互联网受益者相信的，数据驱动就是生产力。既然周转率差了好几倍，除了生产力还有什么能解释这个变化。

杨浩涌：可以想象，体验会很棒，你买二手车，进入一个 2-3 千辆车的大场地去挑。你怎么比呢，你去一个小店，3、5 辆车放在那，没有挑选的空间，甚至没法了解质量如何。

李想：就可以直接去影响整个二手车行业的定价体系，因为有数据。

杨浩涌：我们的交易量可能还没到可以去影响整个价格体系的阶段，但我们制造了一个透明定价的模式，不赚差价，透明定价，这种机制本身就比那种我一头压低，一头卖高的模式要好。

李想：生产力的提升还有很重要的一点就是透明，透明是最关键的。

一个彩蛋

郭如意：来吧，各自披露一个不为人知的、反差的特点。

李想：我晕车特严重！基本上就是大巴 100% 坐不了，基本上就是感觉快死的事儿。普通车我能坚持一段时间，看司机水平，在我家都是我自己开车去机场，司机把车开走。参加厂商活动，必须给我搞辆车，我开一点事儿都没有，就是不能坐，从小就晕车。大巴 15 分钟就跟死了一样。晕得特别严重。晕船更严重，半个小时心脏就受不了了，针扎一样痛。

杨浩涌：王者荣耀开局的时候，每次一开始，人一上去就有一个人说“猥琐发育，别浪”，这就是王者荣耀对我的战略指导。这还真的挺有道理的！自己实力不强，别自己瞎抢戏。

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