我们都知道，一部车可以被认为是功能、性能和体验三者的组合（也可以是一种平衡），其中功能在很大程度上又是配置决定的（虽然我们建议更多聚焦在Function list上面，而非Feature list上），也是第一次深度接触汽车的消费者（过去十几年中国市场大多数第一次购车的用户都是这种状况）最能直观感受到的。因此过去十几年来弱势品牌不断通过增加配置的方式在定价上接近强势品牌，并试图以这种方式实现品牌的向上突破。

上述策略其实就是大家常说的配置上以多打少的所谓“性价比”优势，与这种思想相匹配，基于装备数量、PVA计算的所谓“产品竞争力指数”或者“性价比指数”，一直也是诸多品牌定义和评估自身产品竞争力的核心方法。然而十几年过去了，基于历史上上千款产品的实践案例，我们看到真正让这些溢价能力处于劣势的品牌得以向上突破的关键因素，通常根本不是性价比，而是功能、性能和体验三者更加具有突破性的组合。

除了不能帮助弱势品牌实现向上突破，我们看到上述性价比策略还会让很多品牌陷入一个怪圈：越是不断堆砌配置，越是无法提升品牌的溢价能力，最终连用户满意度和市场份额也无法保障。为什么会如此？因为单纯追求以配置多少来计算的性价比是没有底线的。任何一个品牌归根结底还都是要赚钱的，这也决定了大家不可能在性能和质量相似的前提下，有能力向用户提供远高于竞争对手的配置组合还能确保盈利（或者至少不会亏损很多）。即便考虑到技术创新问题，大家依然不可能找到解决上述问题的捷径。于是“高性价比”的同时，一定会损失一些东西，通常这些被搭载上车的配置名称是保留了，但每个配置的性能、质量和体验却被牺牲掉了。显然，这会让不明真相的用户在后续使用过程中异常不爽……

所以回到根本上，我们还是应该从本质上思考问题：为什么能够让用户选择你的产品？这个问题的最终答案一定是你给用户带来了真正的价值，而且这种价值是其他品牌难以企及的。如果具备这种条件，即便营销传播层面存在些许偏差，也很容易被市场主动发现你的价值（虽然我们不鼓励这样）。

在中国市场远未成熟的起步期（我们认为是2001~2007年左右）和向低级别市场下沉的扩张期（我们认为是2008~2014年左右），由于用户对汽车的认知非常有限，配置表看起来既明确（就是有/无问题，最多加一个空心圈对应的选配）又容易理解（因为每个配置都能说清楚他的功能），采用高配策略的产品很容易打动消费者。当然，后续每个配置的性能和体验问题更大概率就如前面说的那样，最终成为给这些品牌埋下负面口碑的根源。

如今随着中国市场进一步成熟，用户也普遍又首次购车向第二轮次、第三轮次购车切换，单纯的配置策略早已显得更加无效了，我们必须把产品定义策略真正聚焦回如何创造价值这个话题上来。

站在系统集成（因为汽车开发本身就是系统集成问题）这一角度看，如何创造价值？

我们把这个问题充分简化，假设汽车就是由两个单元组合构成的，那么这种集成可能出现三种结果：

A、1+1<2，也就是两个单元组合成为整车之后的价值小于两个单元独立的价值之和。在这种情况下，OEM是在损毁价值，而非创造价值。应当说前面我们提到的大多数弱势品牌依靠配置以多打少的策略最终都是走向这种结果的。梳理下来，可能导致出现这种价值损毁的原因有四：

1）、把用户根本不需要的配置提供给了用户，这样用户肯定不愿意为此买单，冗余的配置也就无法产生价值，但成本却固化到了产品上。这样的例子很多，大多数都是由设计设计配置表的传统思路导致的（传统思维上，车辆需要有低配、中配、高配至少三个版本，这样才能实现足够的价格跨度），最终高配车型基本上都是摆设，既不能拉升产品的整体形象，也不能让只有在高配车型上才有的卖点真正发挥价值（因为这个车型上还有大把用户根本不需要但又需要付费的配置）。

2）、不同配置的体验不一致，最终导致用户对整车的使用体验不佳。比如华晨早年曾推出过一款当时设计水准非常不错的跑车（酷宝），也是自主品牌中最早使用1.8T发动机的产品。原本这些非常不错，但却错误地使用了一个4AT变速箱，最终产品概念、造型、发动机与变速箱的体验完全不同，这个车也就成了非常小众的存在。

3）、部分配置的性能（这种性能既包括参数，也包括可靠性和耐久性）不佳，最终导致很多配置不可用、不好用，或者经常出现质量问题，这个前面已经说过。这肯定是要损毁整车价值和品牌价值的。这种例子我就不用举了，比比皆是。

4）、一些关键的功能存在缺失，这也是很多弱势品牌经常面临的问题。毕竟受制于技术能力以及合作资源的限制，一些真正核心的功能需求可能暂时找不到合适的解决方案，于是大家开始在无所谓的地方堆砌更多配置，试图掩盖问题。

B、1+1=2，也就是OEM并没有创造新的价值，但至少也没有损毁价值，这是一个简单的加总行为。这是一个基于我们有效观察用户，准确定义配置表的结果，虽然这没有创造新的价值，但至少也是一个可以接受的结果。

C、1+1>2，也就是OEM通过有效的系统集成，把两个原本价值较低的单元结合起来，形成了高价值的整车。本质上这才是OEM存在的价值所在：通过对市场的洞察，技术的整合，创造出新的价值。这是真正需要洞察力和创造力才能做到的。比如Tesla Model X那个可以让车跳舞的彩蛋，由于这个品牌需要带给用户的价值是彰显自己是一个勇于创新的成功人士，这些人就需要一个非常独特而又自然（有趣也是一种自然）炫耀自己产品的方式。Model X这个菜单并没有增加什么硬件投入，但却证明了自己有别于传统车的独特能力，这就是一种非常巧妙地创造价值的方式，虽然这种价值不是大家通常认为的刚需，确实对于车主的一种“自我实现需求”。

于是，我们就要回到今天文章的主题，如何在不增加配置的前提下，提升产品的溢价能力？也许这里溢价能力本身就是一个错误概念，毕竟消费者买的是对他们有价值的东西，所谓品牌的溢价能力也是基于上一轮这个品牌给消费者创造价值的基础赋予的，所以品牌溢价一定是动态的，不能拿历史数据给自己的未来画地为牢。因此提升产品的溢价能力本身就是提升给消费者创造价值的能力。

其实这个答案早在本文的第一段便以给出，我们必须围绕产品的功能、性能和体验三个维度进行思考，在三者之间建立一种有效的组合才能达成目标。这就需要：

1、 真正找到你最有代表性的典型用户，这个用户不是你实际销售用户的平均值（因为平均值会淹没最有价值的需求），也不一定是你用户分类中最多的那个群体，而是价值观和生活方式最具示范作用的群体。研究他们的生活方式与用车需求，从而定义你的价值主张策略。

2、 单纯的价值主张过于笼统，需要把价值主张转化成为用户体验要求。这样才能实现从价值定位到产品表达之间的有效连接。所以我们需要使用一组有效的语言来定义和描述产品预期带给用户的体验是什么，当然这种体验是可以支撑前面那个价值主张的。

3、 通过用户体验和具体的使用场景去串联用户对具体产品功能和性能的需求。这里存在两种可能：对于创新性的体验或者价值主张，我们需要寻找能够兑现这种价值的新的技术解决方案。这是一个创新问题。对于已经存在的，只是需要作出差异化的体验或者价值主张，我们如何做，做到什么程度，通常是由竞争决定的。所以这是一个对标问题。把上述两类问题区分清楚了，才能准确输出给技术开发部门，变成真正的产品方案。

总之，产品定义本身需要是一个价值创造过程，单纯的配置以多打少时代早就过去了（或者原本也不该存在），消费者需要我们提供的是恰到好处的功能、性能与配置的一组平衡，并且依靠这种平衡创造出独特价值。

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