最近老中医连续多篇文章均提到了产品特征目录，并把他上升到一种语言的高度。今天我想专门拿一篇文章出来解释一下这个问题，和大家全面介绍一下特征目录如何串联一家汽车厂的绝大多数工作。

战略的本质：汽车企业的所有战略都可以归结为一辆Show Car

无论你从产品、品牌、前瞻技术、战略联盟还是其他角度入手，都可能找到符合逻辑的战略路径，而且上面提到的每一件事对于一家汽车企业而言都至关重要。

但如果我们回归事情的本质：无论汽车企业如何运作，最终与顾客长期相伴的一定是他们卖出去的一部部汽车，而且用户一旦买了一辆车，通常都会让这部车伴随自己5-8年时间。

因此从长期视角判断，产品一定是承载汽车企业战略的重中之重。或者可以这样说，品牌是汽车企业对外的一种价值承诺，而产品则是对这种价值承诺的具体兑现。

如果我们再分析一下新创品牌的理想成长路径，上面那个判断便会更加可靠。

如下图所示，我们可以看到原本处于第三梯队的初创品牌（这里我们姑且以自主品牌为例），他们进入第二梯队的最佳路径便是找到一个月均销量过万的所谓爆款车型。

这样该公司的年销量便会达到12万辆以上，这一规模已经超过了半数同行。如果该品牌能够将爆款的经验复制到两三个其他车型上，形成一个畅销组合，那么这个品牌便有机会从第二梯队进入第一梯队，也就是达到年度产销50万辆左右的水平（通常这个时候该品牌拥有4-5款产品同时在售）。

如果按照上述路径进入第一梯队，那么该品牌一定可以从市场实践中总结出用户认同自己的核心原因，也就是上述畅销组合的共性卖点。这些特征其实就是市场给予该品牌的品牌特征。

把上述过程归结为一条理想路径其实就是从爆款到产销产品组合再到品牌规范的过程。这一路径实际上描述了初创品牌如何从一个爆品演化为一个清晰的品牌战略的整个过程。

一旦上述过程初步完成，接下来我们需要把未来的产品战略规划过程转化越来越规范的自上而下的过程。

对这一过程的最佳概括其实是SoCar联合创始人张文杰先生“五个车”的理论：首先需要定义整代产品的共性特征，包括前瞻技术、未来平台演化以及品牌特征等等。

在这个过程中需要定义一个“创意车”，以及面向具体每个目标市场的“方案车”，这便是产品战略规划过程。

承接规划过程，接下来便是具体车型的产品定义过程、开发过程以及市场销售过程。这边是后面三部车：数据车、预批量车以及商品车。

总结起来就是具体产品的实施过程。

实施上，无论是单一产品的小型汽车企业还是多款产品并存，又或者多个品牌并存的大型汽车集团，其所有的战略过程都可以用上述五个车的理论概括。具体如下图所示：

而贯穿上述五个车的核心便是“创意车”，让这部创意车可视化，其实就是定义一辆Show Car。因此无论汽车企业有多大规模，具体内部组织多复杂，我们都可以把他的整个战略归结到一部Show Car上面。这样我们再讨论后面的问题就简单得多了。

和大家重新介绍一下什么是产品特征目录：

既然所有汽车企业的战略都可以归结为一部Show Car。那么定义这部Show Car的过程便成为了汽车企业战略管理的核心问题。而产品特征目录正是解决这一问题的最佳工具。

产品特征目录最早为产品定义环节设计，要定义一款汽车产品，我们就需要把用户需求翻译成为产品开发语言。

然而汽车本身是一个异常复杂的系统，普通用户在介绍需求的时候往往无法站在系统的高度上进行稳定、完整、前后一致的表达，他们的语言大多数也都是非专业的。因此需要一个所谓的翻译过程，特征目录就行进行这种翻译的语言体系。

为了实现用户语言到技术语言的转化，产品特征目录是由多个层级的指标构成的。

• 第一层级

  通常按照专业领域进行的分类，他描述的是战略性语言。例如动力性、舒适性、造型设计、感知质量等等。

• 第二层级

  则是用户语言，也就是用户能够直接感受到的内容，例如感知质量当中的内饰材质感受、工艺、纹理等等。

• 第三层级

  则是技术角度的产品感知，是从用户视角上描述出的技术特征。

本质上说，产品特征目录是一门用来描述汽车产品的语言。因为要全面表达产品开发目标，因此就需要全面、系统地把一部车描述出来。

搭建沟通平台的意义

我们知道，任何一家传统汽车公司都是大型企业组织，都包含至少数千名员工，几十个大小部门。与此同时汽车行业又是一个需要所有部门，所有员工高效协同，共同为研发、生产、销售一组复杂的产品组合而努力的企业机构。

这类机构面临的最大挑战其实是如何降低不同部门之间的沟通成本，让目标更容易在不同部门之间传递，与此同时大家又能步调一致。例如我们让一个做品牌传播工作的人、一个做工程开发的人以及一个做生产线管理的人坐在一起开个会，我们很难想象他们之间该如何沟通。

事实上以老中医过去做咨询的经验来看，大多数汽车厂家两个平行业务部门之间是很难听得懂对方在讲什么的。

因此我们需要一门通用化的工作语言，为这些汽车企业构建一个沟通平台，让业务目标能够更加顺利地不同部门之间流转。显然定义这门语言我们需要与企业战略匹配，能够准确描述目标，最好还能够不经转化，或者仅仅经过很少的转化就可以成为企业的具体行动。基于前面的分析，既然我们认为产品战略，更为具体一点，定义Show Car的过程便是汽车企业战略的核心。

因此我们完全可以把定义Show Car的语言，也就是产品特征目录上升为整个汽车企业内部沟通的通用语言。

面向未来，按照SoCar汽车数据工场此前倡导的那样，如果通用化平台由单一企业扩大至汽车企业之间的合作，甚至整个行业内部的公共平台，我们更加需要一门通用化的语言，一次协调不同企业之间的开发任务。

如果研发社会化成为多家汽车企业之间的共识，寻找或者定义这种语言变会成为首要任务。

产品特征目录如何串联企业战略？

前文我们提到，产品是汽车企业所有战略的核心，因此串联各个部门的工作完全可以围绕描述“产品是什么？”的语言体系展开。

而产品特征目录正是描述产品是什么这一问题的最佳工具。

基于这一理解，汽车企业需要以产品为中心，把所有战略规划都凝结到可以看到、摸到的产品之上。回到前面“五个车”的产品诞生流程，从创意车到商品车，每一个环节都会涉及多个不同部门。只有这些部门都可以围绕产品展开对话，他们的语言才能被双方相互理解，企业战略才能最高效率地贯彻执行。

因此上图既是产品诞生流程的结构化，也是汽车企业管理流程设计的结构化。而产品特征目录正是串联整个流程的最佳平台。最终，基于产品特征目录，串联整个企业战略的逻辑如下图所示：

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