大家好，非常感谢组委会的邀请。今天我要和大家分享的话题是《汽车企业如何定义穿越变革周期的品牌战略？》。其实这个话题很大，由于时间关系，我重点介绍我们对这个问题的整体思路以及我们将会使用的分析工具。

我想在座的各位都已经感受到了汽车行业正在发生的这轮变革，而且我们也相信，随着无人驾驶和人工智能领域的不断进步，这轮变革将不亚于当年汽车替代马车的过程。但我们的问题是，几乎所有人都看到了变革的终点，但没有人能说清明天会发生什么，后天又会如何?但我们在座的各个汽车企业却每天都要卖车，每天都要推进下一代产品的定义和开发。仅仅看清未来非常遥远的终点是不够的，我们必须还要搞清楚如何走到终点的问题。所以我们需要一个足矣穿越变革周期的品牌战略。

为了解决这一问题，我们首先需要了解这轮变革的起点在哪?

在我看来，智能化和无人驾驶正在改变汽车产品的内涵;出行服务领域新的商业模式的出现正在改变人们使用汽车的方式;共享经济的出现则在改变人们拥有汽车的方式……所有这些都将构成对传统汽车业态的挑战。比如我经常举的那个例子，当我们在滴滴上叫一辆专车的时候，我们不会在乎来的是凯美瑞还是帕萨特，因为我们只是短暂乘坐，两者之间品牌差异不足以影响我的选择。但过去我们买车的时候，我们甚至会为选择帕萨特还是迈腾这两个外行都很难分清楚的产品纠结很久。

这意味着什么?传统汽车企业历经几十年重金打造的品牌差异被移动出行服务平台瞬间抹平了!同时这也意味着，产品和服务之间的边界正在改变。因此汽车企业必须重新思考面向未来移动出行时代，自己的品牌该如何塑造。

为了解答这个问题，我们首先需要总结汽车企业过去数十年塑造品牌最为成功的经验是什么。因为我们相信，即便正在经历变革，针对未来的绝大部分信息仍然深埋在历史当中。

通过对汽车企业塑造品牌历史的分析我们看到，最成功的品牌塑造方式是从产品出发的。也就是说，一切品牌的感性价值都应当基于产品的理性价值塑造。因为无论品牌和营销层面如何忽悠，一旦用户把车买回家，他基本上都要与这台车朝夕相对三五年的时间。这段时间足以让他把产品的每一个细节体会的淋漓尽致了。

举个例子，大家都知道奔驰和宝马的品牌定位。那么在产品上我们同样可以看到这种强烈的品牌印记：几乎所有奔驰车都在使用怀档和脚刹，因为这样可以把中控台附近的空间节省出来，提升产品的舒适性。而宝马恰恰相反，他们更加强调驾驶乐趣，同时他们并不怎么在乎内饰的品质感。这样做的好处是，产品、品牌和成本之间形成了一个最佳的平衡关系。这对于汽车企业而言是至关重要的，因为大家都需要在有成本约束的前提下，提供最大限度的产品利益，并且确保品牌定位的独特性。

过去成功的汽车企业通过上述方式塑造品牌，面向未来这一做法是否需要改变呢?我们看到移动出行服务平台正在侵占产品制造商的价值空间，那是否意味着汽车企业也需要以服务为王去塑造品牌?我认为问题远没有这么简单，虽然今天我们看到越来越多的汽车企业开始主动转型，把自己的定位调整为移动出行服务商，而非过去的产品制造商。但由于文化的差异，汽车企业其实很难跳出自身的固有区间进入一个并不熟悉的领域。因为我们看到在欧洲，宝马和奔驰投资的两家服务平台已经在谋求合并共同对抗Uber了。实际上，汽车企业还应该继续从自己的优势区间出发，面向未来移动出行方式的变革，重新审视产品定义领域的差异化属性，并以产品为根基重新定义自身与移动出行服务平台之间的接口。也就是说，未来产品仍在OEM端，而服务依然归属移动出行平台。未来汽车企业需要同时兼顾2B与2C两个市场，在产品规划端同时考虑两者之间的关系。也就是说，未来汽车企业的品牌塑造需要继续以产品为根基，通过产品体验，形成新的品牌体验，只是这个过程中同时兼顾了针对未来移动出行方式变革的洞察。

也就是说，针对上述转变，汽车企业需要做的第一步工作是洞察在移动出行方式变革中，用户对产品需求的变化。针对这一问题，汽车数据工场通过大数据一直在跟踪用户对于关键产品指标的关注程度和满意程度。我们跟踪的数据长达十年之久，但这些依然远远不够，因为未来变革的过程很多需求变化是非线性的、跳跃性的或者创造性的。对此我们也提出了很多创新的方法论，由于时间的关系，我们没法在这里详细介绍了。在这里我们只是举一些例子，介绍如何把产品价值上升到品牌体验层面。

第一个案例是摩拜单车和OFO。首先针对B端，两者就有非常本质的不同。摩拜的制造成本远远高于OFO，但由于使用了非常特殊的设计，比如他使用轴承传动取代了链条，并且使用实心轮胎替代充气轮胎。因此这辆车可以做到未来3-4年基本是免维护的，这一属性大大降低了未来摩拜的运维成本。而OFO恰恰相反，初始布点的时候投入较低，但越到后来运营成本越高。其次是针对C端，摩拜的优势在于车辆很可靠，因为不需要太多维护。用户在扫码前基本不需要检查车子能不能用。但由于摩拜独特的设计，这部车很重，实心轮胎的舒适性和防滑性都不够好，所以用户骑行的体验不够理想。而OFO恰恰相反，他的骑行体验更好一些，但随着未来共享单车投资热潮的消退，巨大的运维成本将成为很大的压力，很有可能会出现用户扫码之前必须仔细检查车辆是否正常这样的情况。其实这就是由于产品定义不同带来的完全不同的用户体验，也最终会带来品牌层面的价值差异。

再举一个例子，汉庭作为一家经济型连锁酒店，他们把价值重心放在了“干净”这个用户非常关心的主题上，所有产品塑造都围绕“干净”重新设计，这样就可以做到从产品到品牌体验的一致性。

从上面两个案例可以看到即便针对未来剧烈的变革，对于今天的汽车企业而言，最理性的方式仍然是进一步挖掘在产品层面的潜力，但最为重要的是，需要打通从产品到使用体验，再到品牌体验之间的关系。这里面最大的挑战是什么?在过去，汽车企业塑造品牌最大的挑战其实是让所有部门能够使用同一种语言描述产品，因为只有这样才会促成大家的一致行动。否则研发部门按照自己的理解开发出的产品，交给市场部门的时候，大家又会站在另一个视角上重新去包装和营销产品，这样品牌体验就难以和产品体验保持一致。

在这方面我们认为最为有效的工具就是构建一个可以在主机厂内部可以进行有效沟通的公共平台，也就是一种通用语言。因为前面我也提到，产品是塑造品牌的基础，所以这个语言首先是用来描述产品的，然后需要建立产品与品牌以及成本之间的关系。在这方面我们拥有最成熟的一套工具就是产品特征目录，他用三层指标完整地描述汽车产品。他的第一层指标用来描述品牌战略，第二层指标用来描述用户需求，第三层指标用来描述产品细节。

接下来我们需要解决的问题就是如何基于产品体验塑造新的品牌体验的问题。与历史上成功的做法相似，我们仍然应该以产品特征目录为基础，首先在战略层面思考未来品牌定位目标的问题。然后努力在产品层面通过不断推出新品或者迭代达成这一目标。举一个例子，加入我们针对分享车市场试图增强产品体验，我们首先需要思考清楚什么样的产品体验是最极致的或者适合自己的。也许我们的目标是“要让用户开别人的车(分享车)和开自己的车是一样的感觉”，其实这意味着产品非常懂用户。那么我们需要做的一个非常有必要的举措其实就是通过人体工程学模型计算针对不同身高体重的人，什么样的座椅位置是合适的。一旦用户拿到一辆分享车并且确认身份的时候，这部车的座椅会自动调整到恰当的位置。但这还没有结束，我们还需要监测用户上车以后细微的座椅调节动作，并通过这个动作不断优化自己的人体工程学模型，一遍在下次人车匹配的过程中做的更好……其实这就是产品与服务平台的接口之一。

完成上述工作，最大的挑战依然是如何让来自不同部门的工作人员达成一致行动的问题。过去我们需要克服的是主机厂内部的沟通问题，未来我们还需要克服大量外部沟通问题，因为跨界合作，品牌与品牌之间的联合行动会越来越多。因此我们认为汽车企业需要创建类似“变革管理委员会”这样的组织，由多个跨界团队构成。与过去的做法类似，大家首先需要构建一个沟通平台，然后再基于这个沟通平台共同开展应对变革的各项工作。

例如，大家需要首先洞察用户出行方式的变化，并深刻理解其中的含义，以及对产品需求的影响。然后把这些影响提炼成恰当的产品特征，再去结合前瞻技术领域的突破，共同支撑对未来品牌战略的设计。

由于时间的关系，今天的分享只能到此为止。在特征目录问题上，我们正在与创立这一工具的团队EFS密切合作，我们也会在中国联合创立一个充分聚焦汽车行业的顶级战略咨询服务团队，这家公司将在年底前注册完毕。我们非常期待与广大汽车企业的朋友展开更多、更为深入的交流。

谢谢大家！

以下为演讲Keynote