1、用极短时间成长为巨量规模：中国私家车市场大致起始于2001年，只用9年时间便成长为全球最大市场，并且此后始终保持这一地位。目前中国车市的整体规模相当于美国的1.7倍，相当于全球市场总量的大约30%。

2、迅猛的增速和巨大的容量给初创品牌提供最多机会：即便不算造车新势力，2006年至今中国新增品牌也已达到51个，几乎等于全球市场存量品牌的规模。

3、用户仍未成熟，大多数用户依然只有一次购车经历。而且更加有趣的是，伴随购车经历增加，用户对车辆的要求和评价标准皆在不断跳跃。首次购车用户往往因为不懂得什么是驾驶性、日常适宜性等需要长期体验才能了解的指标而忽略很多关键因素；第二次购车用户则会用力过猛，为大量冗余功能和第一次购车忽略的问题支付更高成本。所以导致今天SUV盛行（因为SUV可以适用于更多场景），而且7座SUV增长更快。与此同时，大天窗、大轮毂、大屏幕这些东西越来越有市场；待到用户第三次买车会逐步回归理性，他们会去了解品牌的内涵，车辆定义指出的开发理念这些大多数国内车企忽略的问题。要知道欧美这些成熟市场汽车早在大半个世纪前便已成为家庭必需品了，那里的用户对汽车的理解要比中国用户深刻得多。当然反过来这也会成为外资车企进入中国市场的一种障碍。

4、中国车企未强先大者居多。这一点我在上个月那篇文章《车越造越好，品牌能为你打Call吗？》当中也有提及。这里不再赘述。

5、受当年“市场换技术”的产业政策影响，中国市场外资品牌超过95%的销量皆通过合资公司实现。而合资公司本身通常是中外双方5:5的股权结构，通常外方负责产品和技术，中方负责市场和销售。这是一种非常独特的结构，在国外市场是绝无仅有的。一方面合资车企为本土车企输入了大量管理人才、技术以及流程标准等，另一方面他们的产品也是本土品牌有力的竞争对手。

上面这些特殊性带给本土初创品牌非常大的影响。今天我们重点集中在产品组合计划这个话题上，看看一家初创品牌原本设计产品组合计划该有的逻辑和方法是什么，以及当前大家惯用的思维又是什么。

首先我们可以把思考归零到卡尔·本茨当年发明汽车的时代。那个时候肯定不会有如何构建portfolio这样的想法，更加不会有关于级别（通常是由排量和尺寸决定）、body type这样的常用分类。最早发明汽车的人首先能够想到的是如何把一台内燃机放在四个轮子上，让这部车可以更加安全、舒适和快速地行驶。汽车最早的竞争对手是马车，虽然这个超越历时很短，但早期汽车发明者设想的用户体验更多是定义如何超越马车。

当然，对此亨利·福特有与之不同的想法，他首先想到的是如何用最低的成本让汽车快速普及起来。因此他把更多精力用来设计流水线这件事，而流水线的副产品则是T型车。因为要降低成本就需要更高的效率，而在当时那个环境下，要追求更高的效率就不能追求个性，于是T型车根本没有提供给消费者任何选择余地，所有车都长成一副模样。当然亨利·福特眼中更加没有Portfolio的概念。

其实我们并不需要举太多例子，对于一个非常早期的初创汽车品牌而言，他们根本没有精力和能力一下子推出一个完整的产品组合。他们更多起始于对当时市场环境和人们生活方式的洞察，在洞察中找到一种机会，再把这种机会凝结到一款产品当中去。正如大众对德国人当时所需国民车的洞察最后变成了甲壳虫，后来又推出了高尔夫。如今这些全球巨无霸品牌在初创阶段其实均有非常明显的差异化定位。说到这里又可以回到那个坐奔驰和开宝马的老派言论中来，因为早年奔驰主打的是强调舒适性的大型车（到了20世纪70年代以后逐渐演化为今天的S Class），而宝马主打的则是相对紧凑的，强调驾驶性能的产品（类似于今天的3系）。

那么上述这些品牌什么时候开始形成完整的产品组合，又在什么时候开始几乎在每个市场都贴身肉搏了呢？ 

大概是上世纪八九十年代以后，一方面市场营销理论由以生产为中心（典型理论如：4P）转化为以消费者为中心（典型理论如：4C）。这意味着全球主要发达市场已经解决了“有无问题”，开始进入个性化和多样化时代。每个品牌都想通过扩充自己的产品组合为消费者提供更多选择。另一方面则是出自每家公司对增长的渴望，因为品牌原有核心利益定位那里的机会早已被吃光了，企业要增长就必须把手伸进别人的锅里，于是乎“吃着碗里的，看着锅里的”这种动作就会导致各大车企均快速构建了一条完整的产品链条。因此宝马才有7系去抢奔驰S Class的饭碗，而奔驰也推出C Class去找宝马3系的麻烦。

自此之后，全球汽车市场开始形成比较公认的市场细分标准，大家通常使用级别和厢体型式两个维度把市场切分成为若干方格，例如下图中VW集团在2012年时将整个乘用车市场切分为63个方格，VW通过旗下七大乘用车品牌进入了其中31个细分。

那么中国汽车市场自何时高速发展呢？

前面已经说过，基本上我们市场可以算作是自2001年开始启动的。因此我们一上来就处于全球汽车企业形成完整产品组合的时代了。而更加巧合的是，由于我们这个市场在2001~2008年之间基本上完全是由合资品牌主导的，他们在引入产品的时候当然是把国外那个方格子里有的产品逐一评估然后拿进来了。于是我们这个市场一上来便有了A级车、B级车的概念。当然这方面不同国别叫法还是有些差别的，比如日本人把级别分类定义为微型车、小型车、紧凑级、中型车等，而美国人的级别是从A级开始，最大尺寸可以是King size，但德国人是从A00开始的。所以福特品牌的A级车等于大众品牌的A00级车。

而我们经常访问的汽车网站，大概是觉得日本人的叫法比较容易被广大消费者理解，所以基本上沿用了微型车、小型车这类的说法。只不过大多数垂直汽车媒体不懂得级别和厢体型式其实是一张二维表的两个不同维度，很多交叉概念在他们的导航栏里消失了。如下面这家全球访问量最高的汽车门户网站，他们把SUV单独分出来了，而没有考虑SUV本身也应该有级别之分。也就是说，SUV和下面那个紧凑型车其实可以是描述同一个车的两个不同定语。

正是因为合资车企奠定了中国车市细分的基础标准，所以此后大家都习惯于先从细分市场找机会。于是从2001年至2010年这十年左右的时间里，大家更多的努力皆在如何把有机会的市场全都填满这件事上。 

当然这里也有过反例，比如日产进入中国的早期阶段，几乎所有的车型都和其他品牌错位半级。比如颐达，比标准A级车略小；轩逸（最早是蓝鸟）比标准B级车略小（当年还出现过蓝鸟想进入B级车因车长不够不得不在保险杠上做文章，把尺寸增加几个厘米的故事）；而天籁一开始是接近2800mm的轴距，2.5L V6的发动机，想去C级车市场和奥迪A6 PK的。当然最后的结果是东风日产把所有产品向下错位半级，成为韩系品牌以外最具性价比的合资车企。这也说明，在当年中国那个市场环境下，与众不同的结果往往是可悲的，用户总是习惯于在相对明确的竞品中选择最适合自己的产品，如果你太另类，就意味着没有对手，没有对手也就意味着很少有用户会把你纳入对比考虑范围。当然，今天的世道正在改变。

正是由于中国市场大家习惯于从固有的细分市场入手，寻找和定义增长机会。因此大家一上来便普遍具有一种浓烈的“车型思维”，而非“品牌思维”。因为在每个细分市场内部，大家首先关注的是这个细分市场内部的销量排名，并以此分析进入这个细分的必要条件，或者让自己市场份额靠前所需要的必要条件。但是很少有人跳出上面那个方格看全局，站在全局角度看每个品牌的独特性，以及从品牌角度出发，我该进入哪个细分市场，优先进入哪个细分市场，以及放弃哪个细分市场。

这还是比较初级的思考，更加高级的思考则是，一个汽车品牌究竟需要多少个车型？车型与车型之间的关系是什么？该以什么样的次序和节奏推出这些车型？这也就是本文标题所说的，初创品牌究竟应当如何定义自己的产品组合计划？

在过去20年中，我们看到燃油车时代，车企普遍还是需要一个相对完整的产品组合的，至少我们看到产品数量少于3~5款的品牌基本上是不会有好下场的。也许老中医去年以来一直提到的那个增长曲线更能说明这个问题。我们不妨再无耻地重复一下这张图：

当然上面这张图中，我们又丰富了一些内容。可以看到，一个成功晋级的初创品牌，当自己销量跨过10~20万辆这个坎时，增加车型，分摊风险是必要的。与此同时，车企每年对市场的刺激最为有效的手段就是推出新车型，而一款产品的生命周期通常5年左右，这就意味着每年推出一款新车轮回一圈也需要5款左右的产品作为一个组合。再加上从终端角度至少3~5款车4S店卖起来才会比较舒服，所以这个产品组合数量其实是可以计算出来的。

正是基于这种考虑，我们才有了不同梯队当中，好的品牌与坏的品牌究竟有哪些差别这种总结，请看下图：

上面这些都与产品组合的定义有关。但如今EV的出现再一次让这个市场有所改变。比如我们看到Byton、EVE concept、FF91等车型，他们不再拘泥于此前划定好的格子，而是再进一步跨界，一款车解决了SUV、MPV和轿车的几乎所有功能。这是否意味着下一步车企的产品组合可以减少呢？也许这是一个更大的话题，老中医以后可以进一步展开。当然如果产品数量减少的话，车企就需要同时增加其他策略，减少由于车型投放刺激不足以及车型组合单薄产生的影响。当然，产品组合减少带来的好处是品牌定位更加明确，产品管理更加简单等等。

总结起来，我们不能因为从一开始看到这个市场就是细分明确而忽略了这个细分形成的过程和原因。

因为这样的代价是看不清品牌创建的过程以及细分市场选择的依据。比如我们看到奔驰、宝马和奥迪大家都不怎么关心MPV市场（仅奔驰R Class和BMW2系，V Class由于隶属奔驰商用，其实是另一回事）。为什么？因为大家不认为到了豪华市场还需要面对7个成年人傻乎乎地挤到一台车里这种场景。在这里，品牌才是细分市场选择的前提。

此外，我们需要搞清楚，产品组合计划其实是企业战略决定的。比如我们看到造车新势力当中有一家是定位跑车市场的。为了贴合跑车的卖点，他们使用碳纤维车身。也正是因为使用碳纤维，所以产能不可能大幅增加，所以他们并不需要过于复杂的产品组合，只需要把这些产品用满即可。也正因如此，他们申请工信部和发改委的牌照的时候，只是按照申请牌照需要的最小产能设计的生产线。这就是一种典型的从零开始的系统思维。

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