这个世界可能最不缺少的就是创意。过去很多年的经验告诉我，几乎每一个新奇的点子，当你想到的时候，这个世界上至少已经有几十个同样的想法闪现过了。大家真正的差异在于行动，而且往往不是从0到1的行动，而是从1到10，甚至从10到100的行动。只有那些目标坚定，并且持续快速迭代的参与者才能真正笑到最后。

同样，在今天大家都普遍试图找到杀手级的场景，期待抢占第一甚至唯一这个宝座的时候，真正笑到最后的往往并不是第一个找到或者想到新场景/新方案的品牌，而是把事情真正做透的品牌。

上面这种类似大道理的片儿汤话说起来轻松，但真正做到目标明确且坚定，迭代迅速/准确却并非易事，尤其是在汽车企业这种决策机制复杂，市场感知渠道多元的大型组织里面。如果车企对于什么是好的用户体验，或者什么是自己长期追求的体验原则不清晰，在评估新创意可行性，以及在新创意从一个想法到具体方案，再到形成产品投放市场的整个链条中就不会有明确的判断原则或者仲裁依据。最终老板的看法或者偶然的态度就成了最为关键的依据，甚至当老板没有态度时，大家猜测的那个老板的态度也可能成为依据。显然这种决策就会充满随机性，必然无法形成朝向一个长期目标持续稳定的迭代。

当然更大概率还会出现另外一种可能性，那就是新创意本身是有效的，但由于创意太具创新性或者突破性，在最初呈现的时候大概率会有不完美的一面。但越是僵化的组织，越容易发现新方案不完美的那一面，同时忽略进步的一面。最终创意的提出者遭遇组织内的重重阻力，甚至批判，好的想法胎死腹中……

那么如何才能真正让好的想法真正走到最后呢？车企要解决这个问题必须做到以下几点：

1）车企必须建立有效的，面向新场景和新体验的评价机制。随着智能电驱车的创新活动持续深入，很多场景大家逐渐找到了一些共识并且形成了很多趋势。比如最近两年新上市的电动车基本都已经取消了启动按键，纷纷用上了怀挡，屏幕的布置方案也纷纷由各种稀奇古怪的形状和比例变成了类似model 3那种悬浮屏。这意味着伴随创新活动与市场的反馈越来越充分，大家逐渐形成了一些相对确定的体验规则。梳理这些已经探明的规则，可以将很多常规场景的体验要求标准化，也就可以形成明确的、可量化的场景评价标准和评价机制。这种评价标准和操作方式与之前Audit类似，只是内容换成了场景和体验。有了这样的机制，车企管理创新方案时也就拥有了更为有效的初审机制，只要将创新方案放入评价体系，即可大致评估新方案可能带来的体验提升，以及同时可能引发的其他问题。

2）车企需要明确品牌核心价值或者体验管理的战略方向。显然，车企的创新需要围绕一个相对统一的大方向展开，这个方向通常与品牌核心价值是一致的。只有这样才能不断强化品牌在用户心目中的印记。现在的挑战在于品类切换以后车企原有的品牌资产都在面临重构挑战了，这意味着此前的核心价值需要被重新审视。比如BBA这三家一直是品牌标签最鲜明的一组豪华品牌。但面向电动化以后，无论驾驶乐趣还是创新科技，宝马和奥迪都在电动车新品面前难以找到自己可被用户信服的优势。这个时候创新方案与重构的品牌资产就需要相互促成，在新的品牌资产明确之前，明确一些体验管理原则就显得更加实用一些。应用这些体验管理原则，也可以对创新方案做预筛选，或者成为方案诞生过程中平衡取舍的仲裁依据。

3）车企需要形成鼓励创新的内部文化，同时包容新方案在产品诞生过程中引发的“麻烦”。越是创新的方案，在早期阶段越是不够成熟，甚至存在很多维度性能的下降。这个时候就需要在组织内部有一双“伯乐的眼睛”，这就需要内部文化做到真正鼓励创新，并且包容方案早期的不成熟。当然也需要一个有效的伴随产品诞生过程的跟踪评价点检流程，也就是把上文第1条的体验评价机制嵌入产品开发流程，尽早消除风险。

4）围绕创新场景，创新功能方案，车企需要建立与目标用户高效的闭环。最为有效的产品迭代，尤其是通过软件控制的产品迭代还是在新车上市后通过FOTA小步快跑实现的。而要真正做到有效的与目标用户的高效闭环，就需要车企将功能开发团队的绩效考核真正与用户体验挂钩，并且给予充分的授权和升级渠道。只有这样才能促进开发团队真正潜心研究目标用户的真实需求，并且有动力、有能力做出优化行动。比如ADAS相关功能，就需要将用户使用率作为考核的核心指标，只有用户愿意用，并且经常用了，这组功能才算真的有价值，也才能让用户持续刷新体验标准。当然也只有以用户使用频次或者时长为考核指标，才能真正指导功能优化打磨的有效方向。

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