3月2日很有意思的事情是：福特汽车宣布成立独立运营的电动汽车和燃油车业务单元， Ford Blue将成为燃油车业务主体（负责业务的盈利性增长），Ford Model e的目标是推出电动汽车产品，形成规模效益，负责软件、智能网联技术和服务的开发。从总体来看，这是很有意思的运营模式：

●电动汽车业务去引领软件和新技术，然后往燃油车灌输新技术；

●燃油车这块目标是降低成本，作为技术跟进单元，聚焦于利基市场，赚钱的做，不赚钱的砍掉。

也就是说有效地分解为两帮人，从原有的相互牵制，变成让跑得快的业务部门继续跑快，同时燃油车业务部门拖在后面好好赚钱。

▲图1.业务单元的分拆

Part 1

运营的分离

也就是说，我们能看到现在有三个福特：Ford Blue燃油车乘用车（含HEV、PHEV）和Ford Model e电动汽车和商用车Ford Pro。

三个公司成为独立业务运营单元，在三个公司的相关技术和实际应用上进行共享，形成规模化效益来推动运营效率的持续提升。三个全新的业务单元预计将在2023年实现独立运营、自负盈亏。

▲图2.目前还是共享品牌和金融的基础

从这个分拆，看得出福特想法是从2023年开始变革到2026年，整体调整后福特的息税前利润率将达到10%，并且在2022年要投资50亿美金在Ford Model e部分，电动汽车年产能将超过200万辆（1/3的全球产量）；到2030年，电动汽车销量将占公司整体销量的50%。 

▲图3.福特的目标分解下

也就是说，在其中通过单独拆分出来之后，给纯电动运营部门的降本；在ICE部门的结构成本降低（减员增效）；然后目标是更高的利润率（打破大锅饭）。

▲图4.实现路径

我觉得，这个福特的董事长Bill Ford 和CEO Jim Farley还是充分认识到了组织变革必要性——从组织分离的角度来看，可以让Ford Model e拥有初创企业的效率和速度，不受条框束缚的创新，并且在燃油车运营的Ford Blue继续发挥之前车型的余热，生产规模优势，和经典车型品牌的价值。

从组织结构来看，推进变革是必然的趋势，加速在纯电动、数字化、智能网联汽车和服务的开发和交付，发挥燃油车产品系列的优势，这种变化就需要在在业务运营方式、人才选用，甚至组织架构方面采用不同的思路。 

▲图5.福特电动汽车部门的发展方向

在明确内燃机不去搞电动汽车以后，整体就是基于传统，去挖掘之前品牌和车型的细分能力，也就是按照燃油车的打法来做小众车。燃油车的规模效应被打破以后，就得依靠不同的做法来做经典和品牌的价值挖掘。

▲图6.内燃机车企进行聚焦和挖掘

Part 2

这是一个开始，将会有更多车企发生变化

福特的做法，其实和国内做法有点相似：

●广汽集团

传祺汽车和埃安分家。

●上汽集团

荣威名爵和飞凡、智己。

●东风集团

东风乘用车和岚图。

●长城汽车

哈弗、坦克、魏派和欧拉。

●吉利汽车

领克和极氪、沃尔沃和极星。

从业务的独立来看，会有更实质和更有效率的分割，目标是让原有业务往前飞一段，在电动汽车业务层面进一步分解之后实现更好的运营。当然最核心的是，电动汽车的业务如果不进行切分，这将严重影响内燃机车型的开发，大家相互牵制还不如早点分家，做一些战略方面的系统（软件、座舱和智能驾驶），其他有关整体的布置和开发就分开来做更划算。

小结：随着全球汽车企业都开始这么做拆分，整个资本市场也会对传统汽车企业进行重新评估，让我们能看清楚：传统汽车里面的电动汽车部门的运营状态到底是什么状态，大笔资金投下去产出如何。这个组织模式有变化以后，产出会更清晰。

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