其实这个标题不太好，因为从逻辑上这有两层含义：企业业绩差，所以大家需要加班奋力追赶，这是好的一面。但我要讲的是另外一面，由于业绩差，导致大家工作没有方向感，为了追上领先者就要做更多的工作。但恰恰由于没有方向感，所以这些工作不仅充斥无用功，而且还会消耗资源、影响在正确方向上的判断，最终使得企业面临更糟的业绩，由此进入下一个加班循环。

当前的汽车行业刚刚完成了从2015/2016年开始的一轮剧烈洗牌。在这轮洗牌过后，几乎所有的二线合资品牌均已丧失市场主导权。至于自主品牌，也有华晨、华泰、众泰、海马、力帆等等陆续离场。但这仅仅是一个开始，接下来随着智能化变革的全面深入，真正意义上的大洗牌还在后面。

既然有洗牌，就有领先者与落后者。对于在这两轮市场节奏切换过程中没有抓住机遇的落后车企，我们确实注意到他们的团队正在陷入文章开头的这种循环当中：因为这些年来大家一直在市场中徘徊，几乎没有找到过胜利的感觉。在实际工作中整个团队对于前进的方向也就很难找到什么直接的共识。于是他们能采取的做法往往就是把所有可能性全都分析一遍，又或者看到当下谁做的更好就去学谁，但做得好的车企又一直在变，所以他们的模仿对象也就经常变化，最终又谁也没学好……

组织越庞大，管理流程越教条，这种“落后者陷阱”的问题往往也就越突出。要想走出落后者陷阱我们就要从逻辑上理解那些帮助领先者走向领先的逻辑，而不是直接学习他们的具体操作。

首先任何一个领先者，他们的领先都必须建立在找到一个明确的主攻方向，并且这个主攻方向得到了市场的认同这个前提之下。很多人都在讲各种定位，但不论是抢占用户心智，还是在内部找到一个共同的目标，落到根本上就是这个主攻方向。

在这个问题上，我更愿意把中国汽车市场划分为两大阶段：2000-2019年前后传统模式占主导的，中国以市场换技术，再通过学习掌握部分市场话语权的阶段。在这个阶段中，外资品牌与合资品牌一直是中国汽车市场在技术上和管理架构上的导师。但是随着中国市场在过去五六年来逐步形成了更加独特的竞争格局，直接照搬合资车企在海外的成功模式正在面临越来越明显的水土不服。可以说，这种变化导致即便在传统模式下，参与中国市场竞争的车企也必须依靠自己的力量摸索出更加清晰的成功路径。技术是可以引进的，但模式无法引进。

而到了从这一轮新造车运动开始，到最近两年真正显现出威力的智能化阶段，这种成功路径便更加失去了可以直接类比的，能够简单复制的可能性。于是我们看到那些清晰地采取愿景型战略的车企更明显地走到了最前端。而他们无一例外都是由创始人亲自带队的新造车公司。因为他们从决定亲自下场造车开始，就对这个行业面临的机会以及自己的主攻方向有更清晰的判断，也将这种判断变成整个团队共同的认知。正因如此这些公司才有更高的效率。

反过来，对于那些依然落后的车企而言，恐怕最难的不是想到一些聪明的点子，或者看到某些可能的机会，而是因为整个团队从来也没有明确过主攻方向，因此对于他们而言到处都是自由维度。也正因每个维度都是自由的，他们就必须找到足够的理由锁定某些方向，否则任何工作都会面临指数函数模式上涨的复杂度。于是整个团队就会陷入在这种没有方向的混沌当中。同样，也正是由于落后车企缺乏足够的市场影响力，他们也得不到最有价值的一手数据用于佐证自己的判断，因为真正有价值的数据往往来自经营活动本身。

以上这些，其实并非仅是针对落后车企而言的，清晰的认知是车企后续所有活动有效开展的第一步。没有认知，再有效的管理框架也是摆设。甚至在认知没有建立的前提下，僵化的管理框架反而成为了不断增加无效加班和无用功的原因。

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