圣诞节前后全球特斯拉车主都多了一个很“沙雕”，但也很好玩的恶搞功能。车辆的低速提示音可以放出很多“彩铃”，比如拖拉机声浪、高价回收冰箱彩电等等。虽然说不上这东西有啥用，但在传统车越来越无聊的时候，这些恶作剧式的彩蛋再一次给了我们一些不一样的体验，当然也有很多启发。

进入2020年的最后一周了，我们又一次刷新了SoCar产品定义七步法的实施手册。从三年前该手册的1.0版本至今，这已经是第五轮迭代了。随着行业变革不断深化，智能车越来越具象，产品定义、产品战略与用户体验管理的相关方法论迭代的速度也变革越快。当然，这种迭代更多是在固有逻辑基础上做出的补充性的、改良性的、拓展性的，也就是连续和可积累的迭代。但是和十年前我们使用的产品定义工具相比，这却是两种根本不同的逻辑体系。本质上这是从对标体系到由体验目标管理驱动的创新体系的跨越。今天当我们看到市场中越来越多类似于特斯拉彩蛋这种有别于传统车的新物种、新功能时，越来越坚定这个方向的正确性，同时也坚定在这个方向上必须做出更积极和迅速的迭代，才能真正为车企提供最有价值的帮助。

在SoCar产品定义七步法中，我们强调产品定义必须是为了达成用户体验目标服务的，而达成体验目标，尤其是在智能化变革加速推进的当下，准确定义车辆必须拥有的功能，以及这些功能的性能水平、组合方式和呈现方式才是问题的关键。尤其是当我们认识到功能与配置分离，实现同一种功能既可以基于增加硬件，亦可通过软件激发现有硬件的潜能等多种方式实现时，功能就是描述新产品开发目标最核心的落脚点。而一个个场景以及进入该场景的一组组事件就是这些功能存在的基础，同时也是设计每个功能如何呈现，如何被调用或者关闭的逻辑前提。因此，我们把function list作为产品定义、开发目标管理、体验评价营销传播等所有工作共同的法典。这是一个庞大而复杂的网络结构，以功能清单为核心，即可连接场景库、对标库，亦可连接前瞻技术和营销话术等整个价值链条上几乎所有的职能。

但仅仅有一个逻辑体系是不够的，在接下来产品战略管理的实践中我们必须做到认知的彻底革新以及行动与认知的统一。这意味着：

1、 功能清单定义的是产品开发的目标。在穿越变革周期的过程中，目标管理的价值远远大于过程管理。或者说我们不能用旧时的过程管理工具去管理变革时期的新目标。

2、 以功能清单作为描述开发目标的主要载体，同时也意味着车企需要认真梳理可以达成这些功能目标的最佳路径，而不是在现有硬件和平台的基础上不断打补丁。事实上对沉没成本的过度关注以及路径依赖恰恰就是很多车企无法真正迎接变革的，甚至无法改变认知的关键所在。

3、 只有跳出了路径依赖，重新审视达成功能目标的路径问题，车辆的底层架构才有可能被以最高的效率重新设计，才有可能让软件在符合一个个场景切换的逻辑，对一组组事件作出响应，恰当地调用车辆的各种功能。

4、 功能定义汽车，或者很多人口中软件定义汽车的本质，实际上是以一组复杂、高可变性的智能化功能组合为先，以与之匹配的硬件架构为被调用的资源。这与此前汽车产品开发的逻辑恰恰相反。智能化的部分必须在前，硬件和设计必须为功能目标以及软件服务。

5、 智能车的进化，尤其是用户使用过程中的进化，无非就是两个方向：可以激活更多功能，以及让每个功能更好用（修复bug或者按照用户偏好的方式优化功能的逻辑）。但这些都必须以能够支撑这些功能进化的硬件架构为前提的。因此硬件可以视为智能车的资源，同时资源只有充分冗余了才能支撑更大的进化能力。

因此，在智能车时代的产品战略管理逻辑中，我们必须把功能清单管理作为根本，把硬件视为资源，并围绕连续、可积累的进化管理的主线梳理这些目标并组织资源。在这种认知模式下，无论是管理功能清单、建设场景库、采集用户反馈意见，还是管理后续的产品迭代过程，都应纳入上述统一逻辑的管理架构当中。

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