在国内疫情得到有效控制后，或许谁都没想过会在年度收官在即之时遭遇中美贸易战之下的“芯痛”。

12月4日，一篇《南北大众今起停产！“缺芯”将影响百万产能！》的报道在汽车圈蔓延、发酵。随后汽车商业评论向国内外各大车企和零部件供应商进行问询，均得到肯定回复。

随着新四化的迅速发展，传统汽车赖以生存了100多年的技术壁垒被打破，芯片、车联网、智能座舱等新技术企业涌入，新的技术对于汽车的影响蔓延至处于产业底层的供应链企业。

以宁德时代、博泰等为代表的“中国汽车零部件新势力”在电动化、网联化等方面赢得赶超先进水平的机会，但在以芯片为核心、软件定义汽车的智能化方面存在巨大的差距。

供应链如何在新的趋势下改革、升级？传统零部件供应商如何跟上科技革新的脚步？

11月26日，2020中国汽车供应链峰会暨第五届铃轩奖典礼在武汉开幕。

在为期两天的2020中国汽车供应链峰会上，主机厂采购负责人介绍了企业采购的战略，主机厂研发负责人将介绍未来产品研发的思路。另外，专家学者和明星企业还就零部件企业如何顺应行业趋势提升应变能力，供应链如何有前瞻性地转型、变革，进行专题讨论。

在铃轩奖评委、铃轩思享会联合创始人魏威的主持下，昆山沪光汽车电器董事长成三荣、地平线市场拓展与战略规划副总裁李星宇、上海数策软件股份有限公司董事长兼CEO张椿琳、深圳市航盛电子市场营销总经理郑华锋、东风日产采购部部长郭桂林、广汽丰田采购部部长望军、LEIA总裁兼CTO彭臻等嘉宾就“新汽车时代与供应链进化之道”展开了热烈讨论。

成三荣表示：“我们现在的挑战是实现轻量化和小型化。如果这两点实现后，不实现创新性的生产模式是不能解决产品制造的，我们在制造端的目标很清楚，就是要把现在人员劳动密集型的产品，变成智能制造的一个示范产品。我们首要目标是要简化70%的员工，这个已逐步落地。”

李星宇认为，对于软件的测试开发工作，不比软件本身的开发工作小。“你怎么交付？数据更像是水流不断产生的资产，你无法做阶段性的切割，这要求我们不得不把供应链从刚性变成柔性，从数字化改为智能化，这是更高层次的一次升级。”

在郑华峰看来，软件定义汽车以后，当软件剥离出来，制造行业面对的是硬件，硬件面对的情况就是非常透明，一个IC芯片的价格大家都能查得到，一个PCB板或者一个五金件都算得出来。制造行业在这个情况下，在完成硬件的生产过程中保质保量完成以后如何获取利润，使企业继续发展，那就是在精益生产里面深度挖掘整个利润的增长点。

望军表示，生产线当中更多是结合物联网，丰田有一个安东系统，就是把生产过程中不管是生产还是业务，出现的异常能够可视化出来，把这个问题暴露出来，把生产或者工作停下来，这个是安东系统。丰田现在大力推进物联网，最重要的目的就是把过去的安东系统数字化，这样对生产能力、生产水平来说，数字化水平提升是一个非常重要的措施。

彭臻表示：“怎么做到通过机器的方式，处理出让人感觉到很舒服的东西，就必须依靠人工智能算法。通过算法，不断产生反馈，不断地训练工具，让它达到最终人不觉得这是机器训练出来的，这是人给我提供的内容。”

谈及企业供应链所处发展阶段，张椿琳认为，就整车厂视角来看，绝大多数企业基本上已完成第二阶段即自动化阶段的发展，正在大力地开展第三阶段也就是数字化的变革。

“有一些跑得比较快的企业第四阶段智能化也做了一些非常好的尝试和探索，某些方面也取得了成功。数策做的事情正好是第三和第四阶段。”张椿琳特别指出了“明显的代际差”。“整车厂比零部件企业通常先进3-5年左右，合资品牌比自主品牌整车厂要跑得快3-5年。这主要与企业的资金实力和管理创新能力有关。”

以下为圆桌讨论节录。

魏威（铃轩奖评委、铃轩思享会联合创始人）：首先感谢大家，一上来先做个小广告，我们这场给谁听呢，如果您的企业是从传统的行业开始转型，如果您是跨界进入汽车行业的，这场您要好好听，干货全都在这场了。地平线在这场，上汽大众周江总讲的他比较印象深刻的昆山沪光的案例也在我们这场。

我们先讲几个阶段，第一个阶段精益生产，我们提持续改进，再到自动化，现在是数字化，再到智能化，在这几个阶段当中，我相信每个阶段，每个企业都在面临着不同的挑战。今天我的第一个问题是，现在企业的供应链发展中处于什么样的发展状态，在这个阶段最大的挑战是什么，以及企业的应对之道。从望部长这儿开始，丰田精益生产的代表，您怎么看？

大数据和智能化正在打通供应链

望军（广汽丰田采购部部长）：刚才说丰田是精益生产的鼻祖，我作为一个丰田人，在这里工作了十来年，不断学习。确实对于日本丰田来说，在精益生产方面有它非常深的套路，确实是鼻祖，我也在不断学习，但是在这个过程当中，我自己不断去思考，不断参与到这个过程当中去，这些年自己也做了一些事情。

至于丰田的供应链发展到哪个阶段，丰田现在也在做转型，我觉得我们还是停留在第二个阶段到第三个阶段之间，还不能叫做数字化供应链，我们现在可能还是传统意义上的自动化。

丰田生产方式最强的就是自动化跟准时化，这两个支柱支撑了丰田能力的提升。我们讲工业4.0，当时国家出来这个愿景的时候，我也想丰田的自动化可能很早就提出了跟工业4.0很像的，只不过我们是带人字旁的自动化，任何的工作，再好的愿景，我们要有更好的行动，要把工作做到极致，一定要把人的作用发挥出来。

这么多年，我们自动化不纯粹追求设备的自动化，还包括生产过程的自动化，信息的自动化。

至于数字化水平，整个公司是最近才开始推进数字化转型，前期各个领域，特别是销售带头，销售领域的数字化水平会高一点。我作为采购部门，采购的数字化水平也会突出一点，在生产管理系统，跟供应商库存的管理，这块的数字化水平也是比较高的。

现在我们的生产线当中更多是结合物联网。丰田有一个安东系统，就是把生产过程中不管是生产还是业务，出现的异常能够可视化出来，把这个问题暴露出来，把生产或者工作停下来。我们现在在大力推进物联网，最重要的目的就是把过去的安东系统数字化，这样对生产能力、生产水平来说，数字化水平提升是一个非常重要的措施。

魏威：谢谢，成总，您介绍一下。

成三荣（昆山沪光汽车电器董事长）：我是昆山沪光汽车电器股份有限公司的成三荣，我们是一家生产线束33年的老企业，我一生当中就把线束做好，我认为这是我的一个追求。

早上上汽大众的周江总听说花了很长的时间阐述沪光，我近两天碰到了一些老大哥企业，大家都知道，线束这个产品是汽车零部件里面最难实现自动化生产的劳动密集型产品，它由上万种材料，几十万品种的零件来组成的一个庞大的生产体系，要实现这样一个零件的完全自动化生产是一个突破，也是一个创新。

当今汽车线束已经到了非常关键的时间，随着智能驾驶、智能网联、电动化趋势越来越明显的情况下，我们现在产品的挑战就是要实现轻量化和小型化，如果说一旦实现了轻量化和小型化，不实现创新性的生产模式是不能解决这个产品的制造的。

比如现在随着智能驾驶和智能网联越来越多，范围越来越广，我们这个产品的减负就是最大的目标，你用了小型化的东西，用原来的传统模式的生产模式已经不适应，就要开发自动化生产。所以那时候我们已经意识到这个问题，我们在2012年就广泛投入于智能化的制造，第一关我们想到的就是要实现零件管理的自动化，实现物流，从原材料管控一直到配送，到成品的包装、运输整个过程实现物流的全自动化的规划。

要实现这个，首先要建成系统，供应商管理没有系统进行管理，产品从入库开始就是一个很大的麻烦，要实现自动化生产，首先我认为要实现物流的自动化全过程，这是第一关。要实现原材料、物流的自动化，那就要实现整个系统的管控，实现系统化，这个问题是我们当时所走的第一步路。

实现完成以后，我们深深体会到实现了自动化生产以后，现在的生产效率、生产的质量管控就要实现系统化，所以连带的要素就体现出来，我们就不断地在自动化生产当中去探索、去更新。

所以今天的沪光在线束行业里面率先实现了自动化，今后的路还更广，比如说轻量化，如何实现铝代替铜的问题，这是各大主机厂都比较重视的，我参加这个会议之前接待了一个世界知名汽车公司的质量管控人员，他就跟我讲他们也实现了这个，后来中途被停了，为什么？他们感觉到有风险。

今天我们也发个广告，我们现在铝代替铜已经实现规模化生产，我们已经可以实现产业化的道路，我们已经在世界著名的电动汽车上实现每天近千辆的产量，质量非常稳定，所以说这个问题再把技术攻克掉，我认为就是一个创新。

接下来在制造端我们的目标很清楚，就是要把现在人员劳动密集型的产品，变成智能制造的一个示范产品，第一目标是要简化70%的员工，这个已经逐步落地，下一步就看主机厂和零部件供应商怎么样来同我们配合做这个事情，我相信在全球颠覆智能制造的说不可能实现的可能要变成一种神话。

魏威：我抓住成总的一个点，就是要做智能制造，供应链当中的上下游的协同作用是非常关键的，所以下一个话题我就交给了来自深圳航盛的代表，在您的企业当中做自动化的底层逻辑的一些思考，我们想听一听。

郑华锋（深圳市航盛电子市场营销总经理）：我是来自航盛的郑华锋，我们是一个典型的Tier 1企业，主要做汽车电子产品，我们遇到的情况就是多品种、小批量，和消费类比完全不是一个等量级的。

面对这种情况，我们还要跟上整车厂的要求，整车厂是成本低、质量好这种典型的要求，包括丰田讲的精益管理，他做JIT，他的JIT就要供应商来承担相对的安全库存，这种波动对我们影响很大。

我们这些年一直在走数字化道路，数字化道路打通我们所有的全产业链，从内部技术产品研发开始，我们的PRM系统，包括CS库，原材料选取库，智能制造，我们在战略上设定了航盛制造2025，整个全价值链现在已经做到了智能制造加上数据化，原先一条SMT线要十几个人，一个组装需要二十多个人，我们现在一条MST线三到四个人，一个组装线现在四个人，完全使用自动化和机械臂的数据，人员主要做数据的监测、观控。

做这些事情主要是想第一，提升现在的质量，降低质量成本；第二，实时采集到各个环节的库存水平，有效打开库存对资金的占用。同时还有一个供应链的数据库，包括我们现在对下游供应商，所有的预测订单、在途订单，包括他们的实时库存我们也进行监控，所以我们覆盖了从生产需求订单到最后的产成品整个价值链数据的采集。

做这块主要是通过企业制造的战略、产品技术创新的规划，包括制造的发展方向，保证现在产品的转型特点，这个转型特点就是软件定义汽车。软件定义汽车以后，当软件剥离出来，制造行业面对的是硬件，硬件面对的情况就是非常透明，一个IC芯片的价格大家都能查得到，一个PCB板或者一个五金件大家都算得出来。制造行业在这个情况下，在完成硬件的生产过程中保质保量完成以后如何获取利润，使企业继续发展，那就是在精益生产里面深度挖掘整个利润的增长点。

我们现在在做几块，一块是我们研发的平台化，产品创新的平台化，平台化做完以后，让我们专用件或者是特采件变得越来越少，这样形成规模化。形成规模化以后在运营过程中，生产制造过程中，再降低所有的损耗和库存。在整个质量管控上面，加强质量管控对异常的处理，让质量的成本又降到最低，所以整个的推导就让我们搭建全价值链的精益。

制造行业现在也在做深度的思考，制造行业的变化其实是客户的变化，客户需求的变化和产品的变化，包括技术迭代，这样的一个深度，我们也是随着这个过程在不断地去延展、延伸、深挖这个东西。

同时让异地的协同也能做起来，因为我们现在有三个工厂在中国，每个工厂相距接近一千多公里，如果是单一的采购来发送，物流费用又变成成本上难以承受之重，我们协同了一个三地的协同物流，比如本土化的采购，一些对质量影响比较低的原材料当地采购，这样就解决了三地工厂协同模式、订单分配模式，同时三地工厂的作用还运用到整车厂的运输距离，缩短了整车厂的运输距离，我就降低了运费，同时也减低了质量风险。

所以我们在整个的供应链搭建上面，包括数字化上面，设备的智能化上面，产品的控制上面，都一直在往这条路上在走。

魏威：感谢分享，彭臻，你开始发言之前，我先问问你们是几号开管理会？ 

彭臻（LEIA总裁兼CTO）：我们所从事的是很新的行业和应用，我们管理会从生产端来讲是有一个和传统相一致的流程，从顶层来讲，从整个公司决策层，我做的工作是非常有流动性的，您刚才这个问题，我真没有一个很好的答案给你。

魏威：好的，那您开始分享您的一些底层逻辑的思考。

彭臻：我是来自LEIA的彭臻，LEIA是一家来自硅谷的科技创业公司，提供的产品叫做3D光场显示技术，我们在这里面所推出的产品是整个的解决方案，是基于显示。我们在上面必须要有一个内容的支撑，在这里面我们牵涉的会相对广一点的。我们既有硬件的生产制造，也有完全数字化内容产品上的批量生产制造。

从硬件来讲想跟大家分享的是，我们所采用的工艺是一个非常高端的制造工艺，叫做纳米压印工艺，这是我们核心的光厂技术需要的高端制造支撑。在这里面我们采用了一个非常自动化的手段，我们整个的产线上不需要超过5个人，所有的动作从最初的原材料进入，到最后整个完成纳米制造大规模的三代线、五代线的产出，是根本不需要几个人干预的。

需要人的地方是质量的检测，这一点上目前我们做到了大数据化，因为质量检测靠人工效率非常低下，存在大量的漏检，在这方面花了三年的时间，从2014年开始到2017年把整个苏州产线建立起来，让我们完成在2018年的时候，在美国有运用这个技术的手机，在美国的两个网络上推出。前面的准备工作能让我们得以通过运营商的严格认证。我们现在要把这些东西再进一步提升到汽车行业更严苛的质量检测。

在硬件方面经过了一段时间的摸索，对整个质量体系的管控。我们有这个行业的老兵，最终帮助我们把体系带到我们这种新兴的创业公司，我们本身是没有制造基因的。这一点很重要。在产品方面，很重要的一点是从一开始就认识到了，必须是依靠人工智能为导向的工具性的解决方案。

大家意识不到内容产品本身是数字化了，为什么还要谈数字化？很多外面已经存在的内容和图片、视频，3D引擎产生的素材，是非常碎片化的，怎么用一种聪明的办法，把它成批量的处理，必须要提供一个很好的算法，我们所推出的产品，又跟人的眼睛所看到的东西非常相关，是一个体验型的产品。

怎么做到通过机器的方式，处理出让人能感觉很舒服的东西，这就必须依靠讨论最多的人工智能算法，我们要通过智能算法，不断产生反馈，不断地训练工具，让它来达到最终人能看到，觉得这个不是机器算出来的，这是人提供给我的内容。我们从整个硬件到内容的产品，都是经过了一段时间的摸索，现在也有能让大家看得见摸得着的产品体会。

魏威：接下来轮到我们刚刚获得大奖的地平线，您分享一下？

李星宇（地平线市场拓展与战略规划副总裁）：感谢评委和贾可博士的邀请和支持！作为一家成立5年的公司，能够获得铃轩奖倍感自豪，也有巨大的压力，这个奖更多的是一种期许，希望未来地平线能成长成为像英伟达、英特尔那样几千亿美金市值的公司。

在软件定义汽车的大趋势下，未来汽车的形态会变成一台架在四个轮子上的超级计算机，这里面的车载AI芯片是数字发动机的形式，今天我们看到特斯拉有5000亿美金的市值，其实不在于新能源，新能源做不出差异化，而在于它的智能化。

智能化有两个核心，第一是软件，第二是自研的芯片，意味着整个车载的人工智能芯片，已经成为在智能汽车时代最核心的零部件，之所以地平线得这个电子行业的金奖，也是因为它的重要性在里头，我们希望这家年轻公司能够高速成长，能成为跟英特尔、英伟达顶尖巨头一样，如果中国人在这个领域没有一席之地看不到未来，过去只是做整车集成，零部件都是缺失的。

在这个资本时代我们不能重演过去的悲剧，回到供应链的话题，过去传统供应链，在软件定义时代，面临颠覆性的变革，因为传统的供应链机制处理不了软件和数据，而这是智能汽车时代的最重要的核心支撑，比如说软件，你的RFQ还没有写完，软件的要求就变了，软件的交付会更难。

对于软件的测试开发工作，不比软件本身的开发工作小，你怎么交付？数据更是像水流一样不断的产生的资产，你无法做阶段性的切割，这要求我们不得不把供应链从刚性的变成柔性，从数字化改成智能化的，这是更高维度的一次升级。

如何来做？现在越来越多的主机厂和有软件能力的芯片公司联盟，无论是奔驰和英伟达的结合，都是这个逻辑的体现，这种新趋势代表的一点，就是在未来，我们基于teri2更深层次的供应商和下游的关系，由简单的买卖关系变成协同关系，这是为什么现在跟长安、一汽、上汽建立联合实验室的根本逻辑。如果要把软件打磨好，必须要软硬结合，要大家一起做开发和创新，这种协同式的创新关系，是未来智能车时代供应链变革的核心挑战，也是我们在座同仁不得不要去思考的话题。

魏威：很多观众参会的人员，我们的供应链也是从传统迭代而来，在开始这个主题之前，我想问一下张椿琳，你也是做供应链数据调研和相关咨询的公司，我不知道你有什么最新的观察？

张椿琳（上海数策软件股份有限公司董事长兼CEO）：回答主持人的问题，我来自数策，为什么取这个名字？我们是一帮搞数学的，相信未来是数据驱动决策，过去我们一直在汽车行业，主机厂做得比较多，这两年也开始为零部件公司服务了，我们做咨询、数据的分析，最后交付一套IT系统。

回到这个话题，说在第几阶段，因为我们接触的车厂比较多，零部件公司这些年接触不少，从车厂的角度来讲，绝大多数就是丰田的领导说的，第二阶段做得差不多了，在大力地做第三阶段数字化。

有一些跑得比较快的第四阶段智能化也做了一些非常好的尝试和探索，某些地方已经取得了一些成功，数策做的事情正好是第三和地四阶段，就是数字化智能化。这一块我们比较熟悉一点。

回到处在什么阶段，也会有比较明显的代继差，整车厂比零配件要先进3到5年左右，跑得快一些，合资品牌比自主品牌整车厂要跑得快3到5年，最主要还是和资金实力和管理创新的能力有关，自主品牌整车厂会更倾向于已经探索得比较成熟的技术。

但是在数字化和智能化时代，中国是有弯道超车的可能性的，最近这些年真正的实践探索也发现了，因为技术的快速成熟和成本的快速降低，使得，最近一两年我们和一些零部件集团，实现了供应链数字化和智能化。

比如说上海的一个年收入100亿的零配件公司，我们帮他把所有的OTD从订单一直到交付的数据全部打通了以后，ERPMS库存系统这些，打通了以后，数字全部透明了，我们还没有开始做智能算法之前，他就已经有第一个收获，这可能是我们公司董事长很感兴趣的，已经帮他减了500个工人了，一下子发现冗余自然浮出水面了。

我们今年帮一个自主品牌的整车厂，先把所有的供应链OTD的数据全部打通，第一期做透明，第二期做智能化，现在已经能实现每一个消费者下的订单和4S店下的订单，什么时候能交付、每一步走到哪了，现在消费者的APP可以实时看到，总经理最开心的是有很多隐藏在我们各个制造环节中的管理上的浪费，都通过数字暴露出来，得到了优化。这就是自主品牌在这方面实现了一定程度的弯道超车，比现在很多合资品牌这方面的探索效果还要更好。

总结来讲就是绝大多数车厂处在三阶段、四阶段，会有一些代继差，在大数据时代和智能化时代，会有一些超车的可能性。

魏威：最近我们有一些观察，我们大概采 访了200家外资500强，包括Tier 1，发现发展往往做零部件供应商，本身供应链的水平，库存管理的水平严重依赖于整车的水平，如果像丰田这样的给您配套，对于很多零部件供应商来讲，整个供应链压力非常小，因为本身丰田的供应链做得很好，整个排产、库存很健康，所以我们只要跟着走就可以了。

我又把这个问题问回了望部长，您觉得在这个阶段最大的挑战是什么？能不能透露一下解决之道？

主零、零零联动协同迫在眉睫

望军：刚才介绍公司的情况，现在我想说采购领域、采购部门的情况，我们确实在数字化方面做了很多工作，现在或者明年可以达到的水平是，一张图纸出来，只要式样、规格、材料定了之后，我大概就知道这个东西多少钱，我再去询价，再去找供应商，而不是说找供应商去把价格拿回来之后自己定。我大概了解过这个行情，竞争对手大概是什么样的水平，这是我们现在可以达到的水平。

另外，我们一个新车型因为涉及到日本丰田技术上的沟通，四五个月都有可能，到了五个月之后再看这个新车发铸工作，成本到底怎么样，能不能达到你的目标其实已经晚了。我们现在通过数字化转型，基本上可以实时的，比如现在发了200个零件，大概200个零件成本是多少，可以做到实时，跟我这200个零件目标差多远。

还有风险管控，我们跟政府征信也是对接，包括自然灾害，跟中国气象局的数据对接，我们也希望实现比如哪个地方有水灾或者哪个地方着火了，或者哪个供应商惹上了官司，经营出了问题，我们也能够及时把握。

我们供应链里面比较困难的，也是这次大会讨论最多的，供应链的竞争不够充分，我们跟日系的几大零部件公司可能合作得比较多一点，这样竞争不是太充分，我们希望把这个基盘做得更大一点，实现真正的竞争，把我们主机厂的成本降低，这也是摆在我们面前的一个非常实际的困难和挑战。

魏威：接下来我们本土的供应商应该多多跟望部长沟通，希望有更多的新物种纳入到体系当中。接下来问成总，对于我们台下很多观众，像昆山沪光五年前的水平一样，可能由一家传统的供应链，在不断不断迭代出来。我想问一下董事长，昆山沪光之所以成为现在的昆山沪光，你背后这个逻辑是怎么来的，如何迭代，如何成功的？

成三荣：在线束这个劳动密集型产品大家都可以看到，全球都发生了最大的变化，现在线束的供应商离主机厂会越来越远，我们地处昆山，实际上紧靠上海安亭，劳动力成本应该说跟上海不分上下，周边的一些线束厂，都基本上没有了。什么原因呢，第一，因为劳动力成本快速上升的因素而造成了产能严重不足的情况，而且劳动力成本上升对整个生产的成本也是大幅度上升，这一块全球都是这样。

欧洲的线束厂从原来的东欧，都已经搬到了非洲，从现在的北非已经朝中非方向转移，也是因为这个原因，所以说主机厂的产能风险在不断加剧。

第二，由于汽车的变革，我们推行的这些小型化也好，轻量化也好，原来的生产模式已经不足以人可以完成的事情，一定是要通过自动化来保证它产品构造的质量。

第三，由于现在线束这个产品，基于现在电动化的趋势，续航里程的要求，那就必须要进行轻量化和小型化的变革，趁这个变革的时机，正好把我们认为不可实现自动化的劳动密集型的产品借这个机会要把它变革下来，使其性价比能够达到最佳的效果。

现在困难的是主机厂和两级零部件供应商和线束制造商不能形成合一，实现三位一体的逻辑关系我认为是最重要的，如果说我们的产品在构造的时候，主机厂又要做爹又要做妈，要我们干嘛呢，所以一定要把专业的事情做专业。

最近有一个创新的动作，通用的苗总交给我一个光荣的任务，把克鲁兹的项目，整车的，通过我来打包做VIVE，用新技术、新概念、新逻辑、新工艺，全部都可以调，所有的供应商，保证在他的供应商范围里面，所有的零件都可以替换，所有新的工艺都可以认可，把他们的技术部门、SKE和商务部门，和我们这儿组成了一个团队，初步的成果已经出来了。我们这个产品只可能涨价，不可能跌价，现在可以做到涨价10%，这是非常好的开头。

上汽大众也给了我们斯科达的品牌，也在做VIVE方案，这是一个很好的开端，我认为接下来主机厂和一级零部件供应商和二级零部件供应商，甚至更多的零部件供应商都应该携手起来，共同来完成在线束细分市场这块当中的创新和创造，能够更好的为这个行业创造更大的价值，这是当前比较急的问题。

魏威：感谢成总，成总是发力在上下游的协同，在这方面看来是收获颇多，但是接下来航盛的代表，我们来讲应该难度更大了，刚才您提到的你是多批量、小批次，这种对于协同的要求，对于整个组织的柔性，对于整个供应链的柔性来讲挑战更大，能够做到这样的情况背后的思考是什么样的？

郑华锋：我们在思考整个供应链打造的时候面对一个环境，就是上下游的波动，上下游的波动就是车厂的波动和我的供应商的波动。

举个简单例子，车市一旦有问题，它需求变小了，前期的长周期的物料下出去的订单就变成你的库存。第二个就是下游的波动，比如最近一段时间我们遇到的半导体缺货，这个时候反而没有库存，所以这两个波动都会对供应链的稳定起到非常大的威胁。

所以不管用什么数据或者用什么方法来做，都是想做一个弹性的稳定的供应链，所以我们在做数字化整个过程中，其实打造的就是一个信息流的实时掌控。

第二，要掌握对整个波动变化中所能做到的快速反应，这是我们想一直在做的一个事情。

同时，我们也在跟整车厂进行大量沟通，比如产品的策划、推介，专业的人来做专业的事情，我们来把现在目前最好的方案，最好的东西呈现给车厂，车厂来做选择题。

整车厂这些年也是在做平台化，也是在顾及下游Tier 1这些供应商所遇到的整个供应链的情况，所以上下合力，在我们设计端在做大量的模块化、平台化，整个过程中做一些实时信息流抓取，应急措施对应，这个能解决我们当下的一些问题，能非常好地去满足客户需求。

魏威：谢谢分享，彭臻有些什么跟来宾说的吗？

彭臻：我们在这方面有一个教训吧，我们本身的供应链自动化是非常高的，在前面第一代产品在爬坡的时候，我们发现在整个生产流程上面不需要太多的自动化，而是从整个工艺本身，需要有一个对模具的纠偏，因为我们本身生产流程有一个反馈机制，需要通过这个反馈机制动态地去改变这个模具。

从这方面来讲，我们需要很多的数据，可以认为是通过大数据来辅助的一个动态改变的流程，在这个过程中间我们确实是吃过一点亏，如果说模具本身正确了的话，流程是非常高效，非常低成本的，但是成本全都在模具上，这个模具本身，怎么样摸出这样一个流程，找到一个动态纠偏的机制，我们是走了一些弯路，最终我们走出来了。

魏威：感谢，星宇有什么要分享的吗？

李星宇：我们是一个轻资产运行公司，更多还是去思考如何跟下游客户去协作，我特别赞同昆山沪光董事长的发言，协作、产品的设计如何在一开始就同步推进特别关键。

我举个例子，我们都看到汽车线束正在从千米级往百米级走，就是因为计算本身的集中化，这并不意味着企业只有危机没有机遇，为什么呢？数据反而是爆增，十倍以上，距离又缩短怎么办？不得不把线束的带宽大大增加，所以线束的会飙升的。如果在一开始不去这样设计，地平线把芯片做出来以后发现不能互联，这车就做不出来了。

所以供应链真不是一个搞买卖的，供应链应该成为一个协作的核心抓手，它是一个枢纽。供应链需要把研发引进来，一起去打造一个协同创新的生态出来，使得我们中国汽车工业的进化速度比其他地区要更快，才能够让我们引领智能汽车的发展，这是我的一点感悟。

魏威：感谢星宇，我们注意到随着特斯拉这种新物种的入侵，包括对整个来讲电子架构的改变，对于诸位来讲，让供应链比过去任何一个时候更加需要协同和协作，所以我们也在此呼吁整车Tier 1、Tier 2这些零部件上下游的互动会未来呈几何级的增长。

如果椿琳让你观察的话，在那些供应链相对比较成功的，从第三级走到第四级，以及还在苦苦挣扎当中所谓的没有那么成功的案例当中，通过这样对比，你发现成功的企业有些什么样的共性吗？

张椿琳：成功的通常心态都比较开放，都更相信协同共赢，而不是砍价，你死我活。我们看到非常有意思，坦率地说，现在所有的供应链，从主机厂到零部件再往下Tier 2、Tier 3，每个人还是以博弈为主，刚才车厂、零部件企业提到面临一些问题，我们实际看到和做的一些事情是什么呢？

我们有给一家数字化做很好的零部件公司的生产计划部门，我们去做生产零配件，尤其是海外零配件的采购系统，去根据他所有的lead time，最小订单量等等这些去算安全库存，其实是我去猜他。

我们甚至还给一家整车厂做过舆情监控系统，把他所有的零配件公司有没有打官司，有没有起火，有没有自然灾害，所有的信息每天实时用爬虫，还有工商、法院那些，全部抓过来，用自然语言处理去看有没有什么隐患你没告诉我。

反过来，我们也给一家比较有垄断性的零配件集团，国内基本上70%以上的市场份额是他，在给他做内部的OTD的数字智能优化系统的时候，前面对口给他做了一个订单管理系统，他最怕的是整车厂给他的销量需求预测，一直说有很多很多，突然到某个月来了砍半。我们帮他做什么呢？我们跟汽车之家合作，跟一些流量的网站合作，去看他在零售市场的销量到底怎么样，有没有他说的那么乐观，如果没有的话，提前预警，这些都是给自己做优化，去猜别人。

但是今天我在会上是看到大家都在说协同，把数据打通过，我相信这才是未来真正的解决之道，是王者之道，而且我看到大家的决心，整个产业的决心都很大，我相信这一天会像魏老师说的会加速实现。

魏威：感谢，千言万语聊不完，但是时间有限，再次感谢诸位嘉宾的分享，感谢大家的时间，也感谢观众的倾听，谢谢大家！

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