“起步即冲刺！我不给神龙和自己留退路。”神龙汽车有限公司总经理、党委书记陈彬向汽车商业评论记 者坚定地说。

从9月2日到10月24日，44岁的陈彬在52天内雷厉风行、提振信心、火速边调研边改善，他先后跑了8个城市、50多家形象店，每天雷打不动地参加公司的销售日例会，倾听了终端的声音，快速满足终端的需求，突破性推动和完成一系列对神龙汽车疫后的重振行动。

不到一个月筹备就在10月24日实现的2020神龙汽车文化节就是快速反应的例证。这个以“信赖 责任 从心出发”为主题在武汉重启重振之下举办的神龙汽车首次线下大型团聚，有5000人参加，或将成为今年世界疫情暴发以来全球最大规模车企线下活动。

而陈彬在神龙汽车文化节上发布的“五心守护行动”是活动的高潮，是神龙汽车空前团结、向死而生的绝地反击总动员。

这个以客户为中心、快速做出改变、实现“买车放心、用车安心、服务贴心、换车开心、一路同心”的用心用情守护客户宣言，是陈彬在充分调研和听取市场及客户声音之后做出切实行动。

在现场感受到变化的客户、经销商、媒体、供应商代表表示，“同理共情才能引起共鸣、激发斗志”，这是“客户第一，经销商第二，员工第三，股东第四”的体现，“有了危，也同时有机”。

在发布会前，陈彬打开心扉，向汽车商业评论总编辑、轩辕大学校长贾可博士讲述他这50天来对自己、对神龙公司“没有退路，才有生路”和“背水一战、破釜沉舟、绝地反击”的思考与对策。

没有任何退路，也不受任何思想束缚

贾可：一进门我就看见神龙人的面貌不一样了。

陈彬：我们从一工厂搬到二工厂这个地方来之后，大家的精气神跟原来明显不一样，感觉人气更旺了，在食堂吃饭的人也多了。

贾可：有时候经常挪挪窝，换换地方也挺好的。这几年神龙汽车处于下降通道，现在您过来要把它重振起来，最近一些动作还是不一样，可以说力挽狂澜了。

陈彬：大家一起干，而且对东风和神龙完全不一样的感情，撸起袖子一起上了。你是在舆论战线上也亲自上了。

贾可：更主要是因为您来了以后还是想要改变，要有这种大的魄力，现在已经没有什么坛坛罐罐不能摔了。

陈彬：没有任何退路，也不受任何思想束缚。

贾可：包括做文化理念，从纲领性和顶层设计给大家灌输信心，灯塔太重要了，这个仪式感非常重要，没有这个照不亮。我们之前搞过文化节吗？

陈彬：应该搞过，以前的文化节更多偏重于活动，自己公司内部的文艺活动。我们举办这次文化节的目的，首先是提振各方信心，包括员工，还有经销商、供应商、金融机构、政府，都请来了。更重要的是，这次文化节将演变成一个重大的品牌活动和品牌事件。

贾可：我还是很佩服的。去年红旗的车展，搞了红旗嘉年华，配套一系列活动，还有一个主活动和文化节类似，还有老爷车巡逻。未来很多车展不一定参加了，车展的时候众声喧哗，大家也听不清谁家的声音。这次你们以文化节为抓手，现在扩展成整个连接内外的一个重大品牌活动，每年一定要搞一次，这是树立企业品牌、树立产品品牌的一个重要抓手，内容再进一步夯实，就是我们建品牌的方式。

陈彬：这对品牌提升非常有帮助。

贾可：可以把粉丝节往里面加，现在我们要赢得供应商、经销商、合作伙伴方方面面的关注，甚至赢得他们的好感，你们的产品在外面就好推了。

陈彬：10月22日武汉全城灯光秀已经开始调试，在江城引起很大的轰动效应。

贾可：这也属于文化节的一部分。

陈彬：武汉市和武汉开发区政府这次支持力度很大。

把法系车诟病的一些问题全面解决掉

贾可：神龙在武汉开发区太重要了，很多零部件配套厂因为神龙才存在，是从神龙发财致富，而且越做越大。每年可以把文化节当成一个重大活动，鼓荡人气。这也是陈总过来的第一把火。

陈彬：面向公众的第一把火，而且这次我们在文化节上会发布重磅级的行业领先政策，主要是围绕守护行动，围绕整个车辆的全生命周期，从买车放心开始，到用车安心、服务贴心、换车开心、一路同心，这个“五心守护行动”每个心都可以落实到具体商务政策上来。实际上这个“五心守护行动”就是把大家对法系车诟病的一些问题全面解决掉。

“买车放心”，针对新车掉价快、降价快、小毛病比较多，我们通过“715”对策来解决：“7”就是“7天可退换车”，因为质量问题免费零损失退换车，包括客户买的保险都退，零损失退车；“1”就是“新车承诺1年保价”，新车一年内如果官方指导价下调，或者是官方促销导致的指导价下调，现金补偿；“5”就是“新车质保5年无忧”，把原来的“3年10万公里”提高到“5年15万公里”，也可以让二手车保值，你可以放心买车，不用担心法系车降价快、二手车不保值问题，包括“7天可退换车”，实际上就是倒逼质量提升，所有这些都是倒逼内部加速提升。

“用车安心”，是我们送一个维护保养大礼包，保养更便宜，3年5次、5年9次的保养，直接打七折，现金打七折，这是实打实的。还有就是救援更及时，全国范围内任意地点“两小时必达”，做不到就免单。这个我们是跨平台的合作，把思路打开，跟专业救援厂家达成战略合作，甚至在极端情况下可以动用直升机救援，两小时内全国任意地点。

“服务贴心”，服务的八项承诺从2.0升到3.0，你对我们的服务不满意就免单，也是倒逼服务改善。

“换车开心”，我们把置换增值密度加大，最高可以到15000元，这在行业同级车里面力度非常大。行业内主流车型的置换补贴大概在5000-8000元，最高是1万元，我们提到15000元。

“一路同心”，针对六年以上首任车主回店送一次免费保养，价值500块钱左右，跟着我们这么多年的车主，我们是非常感恩的。我们专门在400热线里面增设了总经理投诉专线，就是专门处理投诉的，两个小时之内，只要是投诉问题，马上要有回应，让客户觉得我们始终跟他在一起。

必须与时间赛跑

贾可：这是对自己狠一些。

陈彬：对。通过全环节倒逼神龙内部和经销商体系快速应对市场，真正做到以客户为中心，快速应对，快速处理，现在就是要快。

我们在内部讲，神龙走到今天，如果想再要复兴，一定是要和时间赛跑，在新的行业大势甚至是新的世界经济格局、国际关系下，必须要跟时间赛跑。

我们倡导三种精神，第一是向死而生。现在就是神龙的生死局，不要抱有任何幻想，再往下掉就是死。大家不能说再等等、再看看，不能再等，也不能再看，必须立马行动，向死而生，置之死地而后生。我们的“五心守护行动”，实际上就是没给自己留退路，也不给神龙留退路。

第二是艰苦奋斗。不要觉得自己还是70万辆的大公司，要按小公司，以客户为中心快速适应市场，满足客户需求，快速调整，破除一些官僚体系，现在执行力非常强。

当然也有契机，中法双方团队的调整，法方现在不设执行副总，这是双方股东的一个高度互信，中方能更好主导，执行力比以前更快。

我们原来说要办文化节没有三个月不可能，现在一个月就办下来了，原来还要讨论细节，讨论预算，讨论方向，一轮搞下来没有三个月搞不定，现在一个月就搞定了，而且各项准备工作做的非常扎实，这就是艰苦奋斗、按小公司的体制。

我在内部还提倡，1块钱当3块钱花，不能再大手大脚，企业未来还是要追求盈利的，不盈利对股东、对社会、对员工都没有交代，分享不了成果。

第三是行胜于言。从我开始，从执委会团队开始，带着部长们往前冲，部长们带着下面的分部主任、干部往前冲。所有的干部带着员工往前冲，先亮明身份，你是党员，你不冲，党员的先进性和纯洁性在哪个地方？神龙的干部都要求亮明身份，我们带头，我们怎么干，你们就跟着我们怎么干。

我在内部干部员工大会上也做了一个在线的5000人大会，开了114个会场，所有员工现在全部上线，由“兄弟们给我冲”变成“同志们跟我冲”。现在整个干部队伍员工的精神面貌和士气跟原来完全不一样。

贾可：什么时候开的？

陈彬：9月21号开的，是全体大会，5000人，全员都在线，不设任何议题，想问什么我们都回答。我9月2号到任，9月6号就要营销先动起来，9月10号营销领域24名中法双方干部派到一线，启动营销的CPU计划，C就是雪铁龙，P就是标致，U就是UP——向上，每天进步一点点，到一线去了解一线情况，解决一线困难，一直到9月21号开全员大会。

这一段时间，我跑了8个城市、50多家形象店，倾听了终端的声音，有一些感悟，能快速做出一些决策。我们的团队和汽车商业评论在内的一些媒体也提供了非常好的建议，帮助快速落地。

优先是解决市场端问题

贾可：神龙到底该怎么重启？从哪些地方入手？

陈彬：我的工作思路，第一是要解决信心问题，信心是首要问题。没有信心，你有再多的战略、战术都没有用，我们现在就是行军打仗，没有信心，没有士气，给你再好的枪和炮都没有用。要解决信心问题。

优先是解决市场端问题，一定要开源。尤其是竞争越来越激烈下，销量不增长，难以为继。首先突破的就是营销，必须要开源。

营销首要是要解决网络的问题和服务的问题。我们有一个清零计划，提车实现零的突破。对主力经销商、核心经销商来说，在这种时候必须全力以赴，也没有退路，大家都跟着神龙走了十几年，有一些快20年，都是有情怀有感情的，而且一直没有转行做其他品牌、其他产业，就是一直在做神龙公司的事业，这个时候必须全力以赴。

对休眠的经销商，我们要尽力而为，尽最大努力实现零的突破。我们没有给这种休眠经销商设目标和任务，实现零的突破就可以。9月份有很大的变化，清零的经销商很多，我们预计神龙汽车文化节一开，重磅政策一发布，把这460家实现80%以上都能动起来，为明年打好一个很好的基础。

贾可：不动起来，他们在干什么呢？

陈彬：以做服务为主，我们现在有600万的客户基盘，很多店就是以做服务为主。但是我跟他们讲了一个观点，你做服务是没有未来的，只做服务，不卖新车，那客户基盘就没了，就下滑的很快，可能撑个一两年就撑不下去了。服务很重要，但是服务跟卖新车是必须都要做好的，它是一个鸡和蛋的关系。

贾可：现在你们有没有经销商想过卖别人的车或者修别人的车？

陈彬：原则上在我们的网络里经销商不能卖别的车，如果非要卖别的，就跟你达成一个和解协议，要么你坚定跟我走，要么你转行做别人的品牌，否则会损害我们的品牌形象，会给公众和客户带来一种非常不好的印象。修别人的车，我们有一套网络，阳光工匠可以修。    

贾可：标致和雪铁龙这两个品牌，你们是放在一起卖吗？

陈彬：已经有24家双品牌协同店，文化节大会上还会同时启动32家，前期已经批好建好的双品牌店。

不能回避，也不能逃避

贾可：现在整个公司执委会里面还有多少人呢？法方还有几位？

陈彬：法方还有四位，四位是技术质量部部长、商品企划部部长、制造部部长，还有标致品牌总经理；中方有五位，就是我——总经理，还有综合部部长、采购部部长、财务部部长，还有雪铁龙的总经理。

贾可：每一个岗位的部长，以前都是讲双签，现在是不是还是双签？

陈彬：现在基本上没有双签了，现在配置很好，但是在财务里面还是双签，双签的工作方式跟以前也不一样了，会高度达成一致。履行的是签字手续，不会去互相折腾。这个已经有很明显的改变。

贾可：现在整个公司法国人有多少？疫情后什么时候到岗的？

陈彬：25位，最晚一位到岗的是网络部部长，到了武汉，隔离了14天，国家防疫对入境的外籍人员有数量的限制，他们在法国都想回来，提了很多次申请。

贾可：之前神龙决策效率低下，现在决策快了吗？

陈彬：我9月2号到任，从9月6号就开始决策，快速动作，包括经销商的商务政策。9月份销售环比增长了28%，10月份环比至少增长20%以上，今天比昨天进步一点点，每月比上月进步。

贾可：已经感觉到了动向和趋势，最近我也看到说神龙的声音多了，以前没有那么多的。

陈彬：神龙公司在舆论和宣传方面一定要积极正面主动发声，不能回避，也不能逃避，我们现在内部是大公关、大广宣的概念，由贺勇部长牵头，两个品牌在他的统一规划下各负其责，分头往前推进，这样就是一个整体的概念。

贾可：以前好像是分的。之前是各自为政。

陈彬：现在贺勇部长对东标、东雪两个品牌负责这个业务的部门有一定考核权重。

不围绕客户、市场的部门和岗位就没有价值

贾可：现在东标、东雪的人都在上海？

陈彬：两个团队的广宣和市场的人员在上海，销售、服务等现在都过来了，在武汉这边联合办公。

贾可：以前的组织架构层峦叠嶂，非常复杂。

陈彬：现在很扁平化。东雪、东标主要是以商务品牌建设为主。有销售部，还有是售后服务部、网络和新业务部、大客户新能源部，最后一个部是营销支持部。

贾可：是两个品牌都有，还是并在一起了？

陈彬：他们是平行的。要看未来的情况，组织机构的演变是根据形势变化的，没有定势，以客户为中心设计的组织机构是最优的。

贾可：实际上东雪总经理就像东雪销售公司总经理吗？

陈彬：某种程度上可以这么说，但是现在他也可以调动我们的所有资源，他是执委会成员，在营销领域如果不围绕客户、不围绕市场的部门和岗位就没有价值，而且会形成鲜明的导向。

我们推行营销领域首问负责制，其实这已经是很老套的套路，首问负责制大家做了多少年，但是我们还要做。因为我们商务部是五个平行的部门，为了避免互相推诿，问到谁谁负责。一线销售服务人员是首问负责制的主要对接人，就能调动各方资源。他们对后方部门有评价考核权，无记名投票，排在最后一名的部门和岗位是有说法的。

贾可：现在上海的东标、东雪主要是市场部门吗？

陈彬：是市场、广宣、品牌公关在上海。网络、售后、销售等在武汉。

贾可：现在整体上还有大区吗？

陈彬：有大区，双品牌，各五个大区，东南西北中。

贾可：大区有办公室吗？

陈彬：没有办公室。现在的大区现在太广了，大区下面还有区域，每个品牌大概有13个区域，加起来一共是26个区域经理。

贾可：大区都是属于销售部的吗？

陈彬：对，是以出差的形式长期驻外，没有设固定的办公室。未来神龙复兴，我们会根据量的变化和态势的变化，也会对这个方式做一些变革，要把区域管理更精细化，可能这个区域就要拆了，把这个区域做深做透，就可以在这个地方做一些办公方式的调整。

先置于死地才有生

贾可：第一步是先弄活了？我看你现在劲头很足。你到这个岗位是不是很突然？

陈彬：非常突然，毫无任何心理准备，毫无乘用车的经验。

贾可：之前你也思考过神龙的问题，你也研究过吗？

陈彬：那都是从面上、从平时听到的议论，但是没有深入进来，深入进来之后发现，确实情况非常危急，所以提出向死而生，不要再犹豫了，必须先置于死地才有生的可能。

贾可：没想到你一过来就已经有动静了，不光是文化节，包括市场已经给予比较正面的回答。参会的都是那些人群？

陈彬：主要是几类人群，第一类是客户，第二类就是我们的媒体老师们，希望帮助我们营造一个比较好的氛围，第三类是经销商，第四类是供应商，第五类是银行类，银行对我们现在也重要，再就是员工，大概一共5000人。

我们选择体育中心也很有纪念意义，这是第一个方舱医院，而且是全国优秀的方舱医院，曾经是战疫的地方，它开启的第一场活动是做的姚基金，10月4日做的2020姚基金慈善赛，是文化的开启。第二场就是我们经济制造业企业，围绕实体经济。

主持人是季小军，去年军运会就是他主持的，同一时间，同一地点，这也都有意义。我们的活动，先讲一家人一座城，这个城讲的是让全国人民感动的城，我们邀请了张定宇团队，10月24号他在北京，但是他的副手黄院长带着团队8-10个人到现场，我们捐赠一台车。

贾可：抗疫英雄。

陈彬：我们选择的是金银潭医院当时抗疫的照片，这是一种精神。黄院长也很厉害，也是进人民大会堂的先进个人抗疫英雄，他代表张定宇过来。

我们会对全国抗疫英雄发布一个专项购车政策，真正的感恩，因为我们是武汉的企业，我们是一种真正感恩，这不是营销，这就是一个感恩。我们的政策非常简单，只要是获得国家级表扬的抗疫英雄，直接现金减两万块钱，什么车都是这样，不分车型。你拿着你的全国获奖证书就可以了。

我们讲社会和企业责任。我们抗疫政策是两档，一个是对全国得到国家级表扬的直接优惠2万元，针对湖北省的抗疫英雄，所有湖北省的医护人员加医技人员，还包括全国援鄂医护人员，减现金1万元，不是送礼包和保养包，那是套路，我们就是切切实实的感恩，而且这是覆盖他本人和配偶。

贾可：这是一个很大的传播抓手和带动。    

陈彬：在整个抗疫期间，尤其是出租车领域，大量都是我们的车，别人为我们拼过命，所以这个时候我们再困难，这是我们企业的责任，必须要去感恩，必须要去回馈他们。

我们的团队非常棒，尤其贺勇部长是跑马拉松的，这种劲头跟别人更不一样，就是有韧性，能坚持，还不怕吃苦。

我们丢掉了很多

贾可：有一款新车亮相更好，但是现在来不及、不可能了。    

陈彬：对，文化节上我重点讲服务，明年我们会上E43，大概9月份。    

贾可：E43是SUV还是轿车？    

陈彬：跨界车，全新一代C5，非常有竞争实力。    

贾可：现在神龙研发团队到底怎么样？在上海吗？

陈彬：在武汉，将近700人。    

贾可：未来这个研发团队研发车型时，是基于PSA的平台在上面自己开发，还是做适应性改进？

陈彬：现阶段来看，我们是两个思路，一个是基于PSA的，一个是基于东风品牌的，双方母公司给我们提供技术支持，我们在这上面做适合神龙公司的车型，第一阶段还是适应性的。    

贾可：未来东风有些品牌提供，你们可以在上面做？    

陈彬：未来有规划。E43也不会重点讲，现在还在保密阶段，连图片都不会放，只是提一下。未来五年要发布14款新车型。    

贾可：这些新车型经销商最关注？

陈彬：对，他们最关注，轿车领域商品还是极端重要的，有一款好的商品，辅以营销和品牌。    

贾可：营销团队也就很重要，雪铁龙相对好一点，标致很多都搞不清楚，我记得最初东风标致第一款是307，后来突然来了很多数字，也没有下一代的概念。

陈彬：这是商品规划的痛点，未来要去梳理。我们很多车命名没有传承，好不容易培育的品牌。中国卖得好的，轩逸已经到第14代了，思域也是十几代，都是一代代改版。在内部法方他们跟我讲生命周期的概念，我说只要换代，生命周期是无限拉长的，不要说到了生命周期末端，把它干掉再重新来一个，这个概念不可以。

贾可：这个概念肯定不行，现在自主品牌值得学习，很多自主品牌卖得好的SUV，比如H6，比如长安CS75，荣威X5PLUS，X5MAX，他们卖得很好，而且做系列。

陈彬：我们丢掉了很多，爱丽舍、世嘉、3008、307，这么多好的车型都丢掉了。

贾可：我对标致的印象就是307，当时卖得还可以。我们媒体记 者很多都搞不清楚，消费者更加不清楚了，而且你们没有拳头产品。    

陈彬：法国的设计永远是超前的，因为要保证商品的超前性，在欧洲做的就挺好。

贾可：一方面是大家喜不喜欢这个品牌，第二个是产品的支撑，确实在产品划时代的还可以，但现在汽车很难划时代，而且现在新技术你有我有大家有，最后你只能靠品牌积淀靠口碑和服务，靠所有外延的东西支撑你的销量，这些东西都丢了怎么卖呢，都不知道怎么传播。

陈彬：未来这些我们都会坚持的。

贾可：这可能也是你的课题。实际上仔细看，PSA的利润还不错，在欧洲的品牌价值和大众不相上下，但是不能拿这一套到中国套，一套就完了。

陈彬：对，以前老是这么套，因为他们实际上没有把中国的客户和市场环境分析清楚。应该是慢慢理解的。现在法方两位高层表示全力支持我们，一个是奥利维，一个是副总裁，分管人力资源的。    

贾可：奥利维对中国比较了解。

陈彬：这个人很重要，他对中国比较了解，而且神龙最好的时候他也比较了解，因为他在中国区分管，他对神龙是有感情的，他在后面的力度也很大，给予了我们很大支持。    

神龙的这种经营环境和市场环境可能确实比之前更残酷更恶劣，但是现在的治理环境比以前好太多，所以我们现在非常有信心。    

贾可：如果治理环境不行，谁都没有信心，你这个话很中肯。

陈彬：双方母公司和股东对神龙的支持力度还是非常可以的。    

要行动派，生死时速

贾可：神龙公司的授权管理体制现在改进后还是可以的。

陈彬：现在开会，授权他来参会的人必须要作出决策，不能说不清楚、不了解，下次你的上级必须来。你说我不了解要回去一下，我说不可以，当场打电话，不给他们任何拖延，现在要的就是效率，要行动派，生死时速，就跟行军打仗一样，快速找到一个方式突破，再拖下去别人都围上来把你淹了。    

贾可：现在成都有一个工厂，这里有一个工厂。

陈彬：还有襄阳工厂以动力总成为主，武汉和成都是整车制造。现在标准产能有38万辆。我在内部会上讲了，我们神龙的员工真的是不容易，只要我们量上来了，未来这些员工都是我们宝贵的财富。

贾可：外界认为神龙已经基本上放弃了，你们又重新开始。

陈彬：我们这次的主题第一词是信赖，重铸信赖，不是树立信赖的概念，是重铸信赖；第二个是责任，这个责任从小来讲，是企业对员工、对股东的责任，从大来讲，这个责任就很大了，从心出发，发自内心的行动。

神龙在汽车跟其他企业还是不一样，因为是老三样，改革开放最早的一批汽车企业，承担了太多东西，尤其在东风内又是东风轿车的起点，第一个干轿车的，几代人的情怀都在这里。

我们也看到，大家确实鼎力支持我们，现在就是我们自己怎么干好它的问题。没有留退路，拼命往前冲。

我们有600万客户基盘，1到9月份本品置换19.4%，这个力度很大，行业平均水平是8%，就是用自己的老车换自己品牌的新车，这说明我们有一批忠实的法系粉丝，而且我们有600万客户基盘，只要我们稍微做出一点改变，他们都会很感动。

我特别感动，看到公开信的留言，这段时间老师们给我们面文章后面的跟帖，真的很感动，这种感动大大提振了我们的信心，有这么多客户期待我们变化，只要我们稍微有一点点变化，他就很支持。我们做出更大的变化，他们就更支持了。

积极主动正面发声。在东风汽车股份有限公司的时候，我是不擅长与媒体打交道的，在股份公司四年，很少在网上看到我的声音。但是我到这里来，这个方面必须了解与沟通。我也在逼自己学习，你们还要指导指导。

贾可：我们全力以赴，一起见证奇迹，重塑神话，真正把神龙做成一条蛟龙，现在是困龙，我们也很期待。

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