来源 / Forbes，作者Steve Tengler

西式快餐界的三巨头，麦当劳、汉堡王和KFC。其中麦当劳和汉堡王已经互怼几十年，麦当劳的品牌价值是汉堡王的二十倍。然而，近日金拱门下的负面消息层出不穷，与汉堡王相比却并不乐观。

在衣柜里放了24年都还没有烂掉的汉堡、前CEO因多项指控而被起诉、现在又因美国“Black Lives Matter”运动的暴发，门店被起诉种族歧视，并索赔10亿美元。在全球疫情中的第二季度财报显示，麦当劳的销售额比去年同期下降了30%。

对比汉堡王，两家店虽然流程是一样的，都是排队、点餐、付款、等餐，而排队方式却大不相同。

麦当劳采用的是传统的直线排队法，也就是说每个点餐机前各排一队，顾客选择排哪一队就像是在押注，有些队伍进度快，有些队伍进度慢，有些人犹犹豫豫不知道点什么，有些人一个人排队，其实为多人点餐，一旦遇到点餐机或收银台故障，这一队的人就只能自认倒霉。甚至人们渐渐有了一种心理作用，自己选择的队伍总是最慢的。

而汉堡王则采用的是蛇形排队法，这起源于一百多年前丹麦的排队理论。根据各种场景下等待时间的数学模型，得出蛇形排队是最有效的排队方式。即便点餐机出现故障也不会使队伍的进度停滞，只需要一个收银员来解决问题，其他收银员继续按部就班就好。

以三个收银台为例，汉堡王的蛇形线比三个独立的麦当劳收银员快三倍。在这一百年里，不管每个月推出什么新奇古怪的产品，这个比例都没有变过。

那么这些和汽车行业有什么关系呢？答案是：工程资源。

我们来对比一下汽车行业相当于麦当劳的人员配置和项目运行情况，以及行业内吸取教训后朝着汉堡王蛇形队伍改进的发展方向。

首先我们来解释一下工程人员是一般是如何配置的。组织根据职能划分了不同的部门，即在特定的知识领域配备多个专业人员。有一个的领导（主管），就像麦当劳的点餐员，管理某个核心小组的工作（比如算法、验证），当工作订单和"紧急问题"出现时，他接收这些订单并把它们分发给团队。

据称这样可以对某一流程进行协调、组织指导，对需要专业知识的领域进行深度培训，对供应不足的行业“大牛”进行共享。"

而当需求大却供应短缺的劳动力需要在世界各地寻找，或者，不同地域的人力成本不一样时，这种做法就变得更加普遍，例如优质的软件架构师在一个国家，而同等的软件开发人员在另一个国家。供应商最终会在客户附近建立系统开发的核心团队，在全球总部附近建立平台开发的核心团队，在供应量充裕的地方建立软件开发的核心团队，这样以来，不同的部门处在不同的时区。

不幸的是，这是汽车行业（很可能还有其他行业，如航空航天）的通病，因为这意味着任何给定的任务都会变成在麦当劳排队的顾客。它必须等待特定群体的准备工作，不能选择当下可用的收银台。如果在排到它之前出现了一些障碍，那惨了，它必须继续等待。有时另一个项目的重大缺陷使一个制造厂停产，从而使后面的工作队列暂停。

更加糟糕的是不同部门的组合。在麦当劳，汉堡、薯条和饮料是三条独立的线，点组合餐的话都难免会出现一些不可预知的小插曲。正如汽车生产一样，不同的功能部门与生产线，最后组合成一辆车。一旦一个环节出了问题，整个项目都会延迟。

面对这些情况，要么跳过这一环（如大众ID.3的软件问题），要么无限延期，导致排在后面项目也会被一拖再拖。不管是哪种结局，客户最终满意度都会下降或质量受到影响。每年有3000万-5000万辆汽车被召回，大多是因为急于上市。

而如果我们把专家都被分配到一个特定的项目团队。任务可以由多名员工中的一人在空闲时完成。如果在一个专家处出现失误，蛇形队可以跳过该员工，在另一个专家处寻求解决。有人会重提之前关于集中控制和人才稀缺的观点，但一个项目中的配置人数不用太多，双人或三人组就可以实现。

还有一个更好的方案，很多时候因为地域原因，可能上述组合很难实现，那就把员工训练成多专业的人，这样他们就可以胜任更多工作,也就是所谓的T型人才，以及现在一些企业实行的轮岗制。因为他们在多个专业领域都有“一英里”的涉猎深度，和不同的专家配对时，他们就会知道如何做任务。

这种串联式员工配置除了提升效率之外，还提供了更多的优势。研究表明，串联配置和同行评议会导致更少的错误，并具有积极的投资回报率，每投入1美元就能获得10美元以上的收益，同时减少15%的缺陷。

此外，它还可以改善因强制互动而产生的交叉培训，在人员流动的情况下更好地进行资源回补，因压力降低而提高人员士气，以及团队之间更好的沟通。

正如宾夕法尼亚州西部一家汉堡王外的路牌上说的，"当你能为国王工作时，为什么要为小丑工作？"（影射麦当劳）。

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