中国车企真正意义上的市场实践已经持续了接近20年，如今市场的风向再次发生改变，于是坐下来总结就变得至关重要。与国外成熟市场不同，中国市场最具挑战，但也是最有魅力的地方在于这个市场的制胜法则似乎每隔五六年就会发生一次非常巨大的变化，以至于领头车企往往很难做到持续领先。这一点对于自主车企尤为突出，盘点一下过去十几年曾经做过领头羊的自主品牌至少包括奇瑞、长城、长安、吉利和上汽通用五菱等等。虽然现在从销量规模角度看，真正的差距似乎已经拉开，但吉利就真的那么安全吗？连续用快速增长的方式解决增长本身带来的问题是否可以一直向过去几年那般顺利？

当然我们今天不会给出上述两个问题的答案或者预测，今天我们要讨论的是针对一家普通的车企而言销量持续增长的来源是什么？要知道在过去三四年里，大约2/3的自主品牌都经历了不同程度的销量下滑，而且伴随这一销量下滑的过程，大家的产品投放动作通常没有停止，很多下滑严重的车企甚至投放了更多新车型。而且更加令很多经营者费解的是，他们投放的新车很多看起来还是很有竞争力的，不仅定价低到没钱赚，而且配置高到没朋友。但即便如此，市场依旧没有买账。这些车企甚至进入了多个负循环，比如：因为车卖不出去，所以大家追求更多配置和更低价格，但配置上去了，成本又不能太高，所以不该有的减法也随之出现。于是配置越高，品质越差，品质变差，销量变低……然后就是配置更高，品质更差，品质变差，销量更惨……

那么车企销量持续增长的来源是什么呢？

从最简单的角度看，车企若要获得销量增长，无非只有两个来源：要么让每个车卖得更多，要么就是拥有更多的产品可供销售。但问题的关键在于伴随产品组合规模的扩大，车企必须有效协调产品组合内部各车型之间的关系，让这些产品形成合力。

什么是产品之间有效的合力？无非就是这些产品在朝某一个共同的方向做加法，给市场和用户某种稳定的良好预期，并且让这种预期不断强化。比如特斯拉，从他的第一款量产车型Model S开始，特斯拉向市场和用户传递的印象就是汽车市场的颠覆者，他们以最高性能的三电系统，最为领先的无人驾驶能力，以及最具突破精神的产品设计让用户相信自己是汽车市场的颠覆者。此后的Model X、Model 3以及Model Y虽然在产品概念和价格定位上各有不同，但前面提及的那几个方面却在不断强化。最终四款车型放在一起，他们带给用户的核心体验是高度一致的，只是针对每个细分市场的特点进行了不同方向的侧重而已。这样做的好处有以下几条：

1、 品牌给市场和用户建立的预期是稳定的，这样自己的基盘可以不断强化，市场地位会变得更加稳固，品牌的传播成本也会大幅下降。

2、 每个新产品推出后，都有一部分用户与原先的产品是重叠的（通常合理的比例是30%左右），但更多的用户是沿着现有定位向外扩张的。也就是说每个新产品的目标用户是在该品牌现有用户基础上有逻辑地增长出去的。这样做的好处一方面同样是要给市场建立有效的预期（因为定位不能太飘忽），另一方面是让集客活动变得更加简单（首批用户来自于对该品牌已经有所了解的群体，然后才能形成有序扩散）。

3、 资源投入与回报的比例更加合理。为了建立某种方向的稳定预期，车企需要投入的资源往往是沿着某一个方向持续增加而非四处撒盐的。只要这个预期的方向是有效的，车企的投入产出比往往就会更加合理。

4、 用户对该品牌的预期稳定了，品牌战略的方向清晰了，产品战略才会更加清晰，产品组合的进一步增长才会更有依据，所有相关问题的行动纲领才会更加明确。

因此，我们总结起来，销量持续增长的来源无非就是让品牌战略与产品战略形成良性互动。品牌战略负责把基盘做稳、做深，让核心用户更加明确。产品战略负责把基盘做大，把品牌需要建立的预期做实。由于这种互动是一个动态过程，至于是先明确品牌战略还是先明确产品战略，这本身就是一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。于是我们需要回答的并非这个事情的第一推动在哪，而是如何让这个循环进入正确轨道。

这就是So.Car始终倡导品牌战略与产品战略协同的问题本质。为此我们在过去四年来始终在跟踪分析、总结国内车企在过去20年的实践过程，梳理车企梯队晋级的内在规律。此外我们也在持续观察中国汽车市场本身持续发生的变化，洞察每个阶段市场内在逻辑的差异，帮助车企找到新阶段的制胜法则。第三，就是动态跟踪品牌与产品战略的协同过程，反应在市场层面就是基盘稳固程度和基盘覆盖范围的变化。我们把上述两个维度转化成为了量化指标，这样车企的品牌竞争力就有了一条更加精确的量化评估标准。很快我们会持续发布这些量化跟踪的结果。

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